На чужих деньгах

В 2008–2009 годах Московский кредитный банк (МКБ) оказался единственным частным банком, чей капитал и активы выросли без государственной помощи. У банка, в отличие от подавляющего большинства кредитных организаций, в тот момент были деньги, и он щедро раздавал их клиентам.

Пока государственные и крупные частные банки приостанавливали длинные кредитные программы да и все розничное кредитование, МКБ выдавал ипотеку по 12–14% годовых в рублях. За два кризисных года банк поднялся с 54-го на 26-е место по размеру активов (162,4 млрд рублей). Капитал банка вырос в 2 раза, до 11 млрд рублей, а состояние его единственного владельца Романа Авдеева достигло $950 млн, что обеспечило ему 102-е место в списке богатейших бизнесменов России.

Откуда Авдеев взял деньги в кризис? Одно из ведущих направлений бизнеса банка — инкассация. Сто десять броневиков перевозят в день до 850 млн рублей. Как тут не знать, у каких торговых компаний или банков дела идут хорошо, а у каких — не очень. Банк Авдеева построил на этом систему кредитования своих клиентов и не прогадал.

В конце 1980-х у московского магазина «Пионер», где радиолюбители могли купить транзисторы, заготовки для печатных плат и проволоку для обмоток трансформаторов, возник стихийный радиорынок. Путь будущего банкира Романа Авдеева начинался именно здесь: студент Московского энергетического института продавал радиодетали и декодеры для советских телевизоров, позволявшие смотреть передачи в различных телевизионных стандартах.

Приставки для телевизоров паяли друзья и знакомые Авдеева в домашних условиях. Производство приходилось часто переносить, поскольку соседи жаловались на специфический запах канифоли и оловянного припоя. Первый бизнес рос быстро. Авдеев наладил сбыт в Ленинграде на рынке в районе Автово и в Москве на Тушинском рынке.

После распада СССР за привозимые с украинских заводов радиодетали (к тому времени Авдеев организовал домашнюю сборку первых компьютеров) надо было платить валютой. «Я вдруг понял, что на купле-продаже гривен я зарабатываю больше, чем на продаже компьютеров, — рассказывает Авдеев. — Тогда мы с другом и решили открыть банк».

Получить лицензию в Центральном банке приятелям не удалось, и в 1992 году по объявлению в газете они купили банк с рублевой лицензией, а затем, подзаработав денег, — второй банк с правом вести валютные операции. Через пару месяцев Авдеев расстался с партнером, они поделили банки. С тех пор он предпочитает за некоторым исключением вести бизнес в одиночку. Название своего банка — Московский кредитный банк — Авдеев менять не стал.

Бизнес рос, и времени на учебу у Авдеева не оставалось. Он был отчислен из МЭИ. Пришлось доучиваться на заочном отделении Липецкого политехнического института по специальности «Промышленное и гражданское строительство».

Знакомый преподаватель Липецкого политеха, посоветовавший Авдееву этот институт, свел его с владельцами Лебедянского сахарного завода, которые в середине 1990-х выставили этот завод на продажу. Авдеев купил и завод, и сельскохозяйственные земли вокруг него. А к середине 2000-х на их базе в Липецкой области сформировал агропромышленную группу «Черноземье», производившую 3% отечественного сахара.

К тому времени МКБ уже занимал 76-е место по размеру активов, которые с 2000-го по 2005 год выросли с 1,5 млрд рублей до 10,2 млрд рублей. Банк активно обслуживал торговые компании, инкассируя выручку и кредитуя их под залог перевозимой наличности. Эта модель бизнеса помогла банку блестяще пережить кризисы 1998-го и 2008 года.

В 1995 году в Московский кредитный банк под конец рабочего дня зашел первый заместитель гендиректора компании «Моснефтепродукт» Сергей Удод. Ему был нужен банк, который собирал бы наличные с подмосковных заправок, и он обратился в ближайший, который нашел по газетной рекламе. Банк арендовал пять комнат в здании института Гидроспецгеология.

«У нас тогда было всего три броневика для инкассации и мало желания колесить на них по Подмосковью», — рассказывает Александр Хрилев, одновременно с Авдеевым учившийся в МЭИ и пришедший в МКБ в 1995 году (в 2004–2007 годах — председатель правления). Чтобы явно не отказывать клиенту, Хрилев назвал ему завышенный тариф — 1,5% от суммы инкассируемой выручки при действующих тогда на рынке 0,5–0,7%. Представитель «Моснефтепродукта» неожиданно согласился, а менеджерам МКБ пришлось разрабатывать маршруты инкассации по Подмосковью.

Это не самая прибыльная банковская услуга. Слишком дорого обходятся броневики, бензин, охрана. Но ввязавшемуся в этот проект МКБ отступать было некуда. Пришлось наращивать клиентскую базу. Например, Хрилев смог получить на обслуживание «М.Видео», когда поспорил с одним из владельцев ритейлера Михаилом Тынкованом, что за сутки банк соберет с торговых точек рублевую выручку, эквивалентную $50 000, внесет ее на счет компании, конвертирует и отправит зарубежным поставщикам. К 1999 году клиентами МКБ помимо «Моснефтепродукта» и «М.Видео» были «Евросеть», «Связной», «Дикси», «Спортмастер», «Старик Хоттабыч» и другие крупные ритейлеры.

На рынке инкассаторских услуг в России два основных игрока — Российское объединение инкассации (РОСИНКАСС) при ЦБ и коммерческая небанковская организация «Инкахран». Самая крупная банковская инкассаторская служба — у Сбербанка. Этот рынок остается непрозрачным, в том числе и потому, что многие связывают его с обналичиванием денежных средств.

В 1998 году инкассаторская служба МКБ собирала по 200–250 млн рублей в день, за ее работу отвечал руководитель службы безопасности МКБ Александр Николашин — бывший выпускник военного училища, физрук средней школы, в середине 1990-х учредивший охранное бюро. С конца 2008 года он занимает пост председателя правления МКБ.

«Мы сравнивали себя с конкурентами по числу броневиков, разъезжающих по московским и подмосковным маршрутам, — вспоминает Хрилев. — К 2007 году у нас было 90 машин, у «Инкахрана» — 80». Перед кризисом инкассаторские машины МКБ совершали 65–70 маршрутов каждый день, объезжая на каждом из них от 30 до 50 торговых точек. К 2010 году МКБ инкассировал в день в среднем 850 млн рублей; как сказано в отчете к выпуску облигаций МКБ, инкассация приносила банку более 30% всего комиссионного дохода.

Постепенно МКБ стал выдавать кредиты своим клиентам по инкассации. Такими краткосрочными кредитами (от месяца до трех) под залог выручки пользовались около 80% компаний, чью наличность банк собирал по розничным точкам продаж. Сумма ежемесячного кредита, как правило, совпадала с размером месячного оборота компании. Для старых клиентов лимит мог быть выше.

Такие кредиты более рискованны, чем стандартные залоговые. «Какой приличный залог может быть у торговцев, кроме самого товара?» — поясняет Хрилев. Сложилась уникальная ситуация: МКБ в режиме реального времени оценивал денежные потоки своих заемщиков. Знать ежедневное состояние дел клиентов и не использовать это знание МКБ не мог.

Схему работы с торговыми компаниями в банке разработали еще в середине 1990-х, она действует и до сих пор. Величину денежного потока отслеживает каждый день сотрудник банка, инкассатор докладывает ему обстановку в каждой торговой точке. Если денежный поток отклонялся от среднестатистического для данного клиента значения, лимит его кредитования тут же пересматривался. Например, поводом для закрытия лимита служил отказ от плановой инкассации три раза подряд или сокращение числа инкассируемых точек более чем на 20% в течение месяца.

Кредитный комитет банка заседал каждую неделю, но в кризисных ситуациях мог собираться и ежедневно. Часть выручки, собранной инкассаторами, каждый день автоматически поступала в счет погашения задолженности. До кризиса половина корпоративного кредитного портфеля МКБ состояла из таких коротких кредитов. Это позволяло банку сохранять низкую просрочку по этим займам.

В банке гордятся, что было допущено всего два дефолта. «Техносила», которая, по словам Николашина, уже снижала объемы кредитования в МКБ и искала более дешевое финансирование в других банках, принесла 1 млн рублей убытка. Ушедшая с рынка туристических услуг в конце 2010 года компания «Капитал Тур» осталась должна банку гораздо больше — 45 млн рублей.

Сейчас большую часть рынка инкассации Москвы делят между собой «Инкахран» и инкассаторская служба МКБ. По собственным расчетам менеджеров МКБ, банк занимает 15–20%, а его услугами пользуются не только клиенты, но и другие банки — ВТБ, МДМ Банк, Промсвязьбанк. Например, Промсвязьбанк отдает 40% своей инкассации на аутсорсинг, не опасаясь потерять клиентов. Основная причина — наличие у сторонней инкассаторской службы разветвленной сети маршрутов. «Давно прошли те времена, когда клиент выбирал банк исключительно из-за инкассации, — рассказывает директор департамента кассовых операций Промсвязьбанка Сергей Чаленко. — В инкассации МКБ сильнее, но из-за других продуктов клиент остается у нас».

Конечно, успехи МКБ связаны не только с инкассаторским бизнесом. Роман Авдеев оказался довольно успешным инвестором. Его инвестициями занимается компания «Концерн «Россиум» , в штате которой работают несколько аналитиков. Начав с сахарного завода и земель в Липецкой области (проданы в 2005–2008 годах), к 2008 году Авдеев стал владельцем земель и строительных рынков в Московской области.

Например, ему с партнером принадлежит 6 га земли в 1,5 км от МКАД по Минскому шоссе. Здесь располагается строительный рынок ТВЦ «Строй» с 500 торговыми точками, выплачивающими 20 млн рублей арендных платежей ежемесячно. Еще один проект — чулочно-носочная фабрика в подмосковной Купавне. На ее строительство и развитие Авдеев потратил $20 млн. Главное достижение фабрики — носки, которые она поставляет магазинам французской сети «Ашан».

Группа «Север лес», куда входит 18 компаний лесной и деревообрабатывающей промышленности, — бизнес, который Авдеев начал развивать до кризиса. Сегодня выручка группы составляет $65 млн в год.

Кроме того, у него более 100 000 га сельскохозяйственных угодий, расположенных в Липецкой, Тамбовской и Воронежской областях. Поля засеяны сахарной свеклой, ячменем, пшеницей, подсолнечником и гречихой. «Самая неприхотливая культура — гречиха, — рассказывает Авдеев, — с ней все просто, кроме одного — ее нужно опылять». Часть этой сложной работы выполняют пчелы его приятеля — бывшего владельца холдинга «Лебедянский» и депутата Госдумы Николая Борцова (№138 в списке Forbes), который держит пасеки в Липецкой области.

Еще одно направление — строительство. В строящееся жилье, по словам банкира, вложено почти 5 млрд рублей. Это 34 объекта, расположенных на 14 площадках в Москве и Московской области. Часть квартир в жилых объектах Авдеева можно купить в кредит. Ипотеку на них дает, конечно же, МКБ.

Инвестиции позволили Авдееву поддержать свой банк в кризис. Он удачно продал часть подмосковных земель, выручив за них в 2008 году 6 млрд рублей. Эти деньги Авдеев вложил в капитал МКБ в виде субординированных кредитов в 2008–2009 годах. Отчасти благодаря этому МКБ раздавал в кризис дешевые ипотечные кредиты, в то время как государственные и крупные частные банки приостановили программы розничного кредитования. Ипотечный портфель банка вырос тогда на 2 млрд руб. «Мы собрали лучшую клиентуру среди частных лиц, — говорит Александр Николашин, которому Авдеев передал управление банком после кризиса. — Сейчас те же самые клиенты покупают у нас другие кредитные продукты».

Кризис помог МКБ получить новых корпоративных клиентов. Когда в конце 2008 года был обнародован список стратегических предприятий, которые будет поддерживать государство, менеджеры МКБ стали предлагать им кредиты, благо свободные деньги у банка были. Клиентами банка стали «Мечел», ОГК-6, «Мираторг», «Верофарм», Е4, «Северсталь», КЭС, «Тулачермет». Уже после кризиса часть дочерних компаний крупных клиентов перевела в МКБ и расчетные операции.

Бизнес МКБ постепенно меняется. Короткие кредиты под залог выручки сегодня составляют лишь 20–25% кредитного портфеля. Появление новых клиентов требует от банка стандартных правил работы с крупными компаниями, иных методов оценки рисков. Завязанная на потоках наличности система оценки платежеспособности заемщиков уходит в прошлое? Ну что же, свою службу она уже сослужила.