Турецкий марш

Турция давно и прочно занимает первое место в списке туристических предпочтений россиян. Беспорядки в Египте могут укрепить ее позиции еще сильнее. Туроператоры ожидают, что к началу сезона ограничения на продажу туров в Египет будут сняты. Но если египтяне не предложат привлекательных цен, то Турция получит минимум на 10% больше отдыхающих из России, чем в минувшем году.

Туристический холдинг OTI, один из крупнейших в России, в феврале-марте потерял из-за ближневосточных волнений $5 млн. «Не могу сказать, что остановка продаж туров в Египет очень сильно повлияла на наш бизнес, — уверяет Джошкун Юрт, заместитель председателя правления и совладелец OTI. — У нас более 20 направлений, и мы смогли оперативно перенаправить туристов». Главное направление для OTI — Турция. Холдинг контролирует более 25% туристического потока из России в эту страну. Благодаря Турции OTI накопил силы и в кризис сделал рывок, которому до сих пор удивляются конкуренты.

Если в 2009 году выезд туристов из России сократился на 15%, то продажи OTI поднялись на 39% — до 18,8 млрд рублей. «У нас узнаваемые бренды с историей и хорошей репутацией», — замечает Джошкун Юрт. Но у других тоже узнаваемых брендов продажи в кризисный год упали. К примеру, у «Интуриста» — на 2,5%, у «Натали турс» — на 5%. Что такого сделала именно OTI?

В родословной холдинга нет ничего особенного. OTI вырос из небольшой фирмы ODEON Tours, которую в 1992 году учредили граждане Турции Айхан Бекташ и Джошкун Юрт. Бекташ уже работал в турбизнесе, Юрт был сотрудником турецкой строительной фирмы. В 1994 году к ним присоединился брат Айхана Ахмет, вместе они создали еще одну компанию — Coral Travel (сейчас она ведущая в холдинге). Обе компании продавали поездки в Турцию. В то время никто не предполагал, что эта страна станет любимейшим курортом россиян.

Однако к середине 2000-х годов уже каждый пятый наш соотечественник, решивший отдохнуть за рубежом, выбирал Турцию. В течение 10 лет владельцы OTI не видели нужды изобретать что-то новое. Они отправляли туристов в основном в четырех- и пятизвездные отели. Но однажды обнаружили, что упускают возможную прибыль. В холдинге появилась компания Sunmar, занявшаяся дешевыми турами, и новое направление — Египет.

Туристический рынок рос — OTI расширяла портфель предложений: Италия, Словения, Тунис, Эмираты. В 2008 году добавился Таиланд. На рынке к тому времени количество фирм-операторов стало исчисляться сотнями, а агентств-посредников — тысячами. Схема организации турбизнеса в сущности была несложной. Нужно было договориться и увязать в одну цепочку гостиницы, перевозчиков и кредиторов, чтобы накануне сезона выкупить места для будущих туристов в отелях и на авиарейсах. Доля кредитов в этих платежах, по оценке исполнительного директора Ассоциации туроператоров России (АТОР) Майи Ломидзе, достигала 50%. Туроператоры также старались договориться об отсрочках — обычно на 3 месяца с возможностью продления до года. Доля отсроченных платежей в закупках доходила до 15%.

Конкуренция обострилась настолько, что главным инструментом борьбы за туриста стал демпинг. Туроператоры мало того что жили в долг — демпинг уменьшал и без того невысокую маржу в 2–3%. Руководство OTI уверяет, что никогда не увлекалось ни займами, ни ценовыми войнами. Кто-то это подтверждает, кто-то нет («Демпингу всех научили турецкие коллеги», — замечает один из туроператоров). Как бы то ни было, в кризис обнаружилось, что у OTI самый большой на рынке запас прочности.

Осенью 2008 года, когда туристический рынок замер в ожидании обвала, сайты поиска работы запестрели объявлениями о найме менеджеров по туризму. Новых сотрудников искали Coral Travel и Sunmar. В течение года они наняли 180 менеджеров по продажам и маркетингу, расширив штат на треть. Конкуренты в то же время сокращали издержки, в том числе отказываясь от каких-то направлений. Холдинг Бекташей, наоборот, резко увеличил число своих регулярных маршрутов (в прайс-листах появились Доминикана, Вьетнам, Сейшелы, Шри-Ланка, Мальдивы и Сингапур).

Джошкун Юрт говорит, что экспансия готовилась давно и потому даже в кризис от нее решили не отказываться. «В мире упал поток туристов. И на многих направлениях появились места по выгодным ценам», — поясняет он. По данным АТОР, отели в Египте в 2009 году в среднем подешевели на 30%, в Греции и Турции — на 15%, в Испании и Таиланде — на 10%. Но при этом OTI по-прежнему не продавал дешевле конкурентов. Если в среднем тур в Турцию стоил у него $977, то у «Невы Тур» — $810, «Интуриста» — $795. Продажи выросли только у OTI. В чем дело?

По словам Майи Ломидзе, OTI создал одну из лучших сбытовых сетей в России. Она объединяет порядка 640 агентств — собственных и франчайзи. На их долю приходится 30% продаж холдинга. Остальные 70% дают независимые агентства. Джошкун Юрт не раскрывает секретов мотивации продавцов. Он говорит только, что у франчайзи стартовые комиссионные выше, но независимым агентствам тоже выплачивается хорошее вознаграждение, привязанное к объемам продаж. Как выяснил Forbes, при продаже туров Coral Travel и Sunmar агентству в итоге достается большая комиссия, чем от других туроператоров.

Получается выгодный замкнутый круг: твои туры дороже, но ты хорошо платишь агентам, в результате они продают лучше. Выручка компенсирует все расходы. В 2010 году продажи OTI превысили $1 млрд, чистая прибыль составила, по оценкам, около $30 млн (для сравнения: на такую сумму можно выкупить примерно 3000 мест в пятизвездных отелях в Турции или Египте на весь сезон).

Незадолго до кризиса OTI начал активно работать с регионами. Помимо Москвы и Санкт-Петербурга холдинг сейчас продает свои туры в 28 городах России. Провинция приносит около 35% выручки. Как OTI удалось справиться с возросшим потоком туристов? Юрт говорит, что все дело в электронной системе контроля операций — на ее разработку и совершенствование за несколько лет было затрачено свыше $3 млн. «OTI — технологически очень продвинутый холдинг, — подтверждает Евгений Ключарев, гендиректор компании S7 Tour. — Если не отработаны технологии сбора заявок, бронирования, подтверждения, то вместо роста начинается кошмар. Судя по состоянию OTI, там такого нет».

Конкуренты не исключают, что у OTI с его масштабными потребностями в бронировании туров могут быть большие долги. Разговоры о том, кто кому и сколько должен, начались на туристическом рынке после банкротства «Капитал Тур». Компания не смогла рассчитаться с девятью банками, задолжав им 1,3 млрд рублей при годовой выручке около 16 млрд рублей. «Ни одна агрессивно растущая компания без кредитов не обходится», — утверждает Александр Арутюнов из «Интуриста».

Джошкун Юрт не скрывает, что пользуется кредитами для оплаты авансов за отель, но утверждает, что единственный серьезный долг — кредит на строительство отеля в Турции. Турция дает OTI стабильный доход — 56% выручки по итогам прошлого года. Но 30% продаж пришлось на долю Египта, сейчас закрытого для российских туристов. Юрт не скрывает беспокойства: в этой стране ежегодно отдыхало более 2 млн россиян. Но, как и другие туроператоры, он надеется на лучшее. И на всякий случай думает над новыми маршрутами. В частности, в этом году в OTI намерены плотнее заняться горнолыжными курортами. «Если надо, решение о новом направлении мы можем принять за две недели, — говорит Юрт. — У нас все без излишней бюрократии».