Что нужно сделать, чтобы узнать, как ведет себя человек на самом деле? Нет ничего проще: нацепите ему на шею датчик
Умея работать с информацией, можно заставить огромную массу людей выполнять сложное задание, потратив на это буквально копейки. В конце прошлого года Управление перспективных исследований и разработок Министерства обороны США (DARPA) объявило о проведении «Сетевой гонки» — соревнования с призом $40 000, который получит группа энтузиастов, сумевшая первой обнаружить десять метеорологических зондов — красных воздушных шаров диаметром 2,5 м, запущенных в воздух в условленный день. Задача непростая: шары могли взлететь из любого города на необъятной территории США. Большинство из нескольких тысяч групп, зарегистрировавшихся для участия в этом необычном соревновании, быстро пришли к выводу, что без помощи случайных помощников взлет зондов не обнаружить. И, естественно, стали предлагать награду охотникам за зондами.
Умнее всех поступила команда Александра Пентлэнда из лаборатории динамики человеческого поведения Массачусетского технологического института (MIT). Пентлэнд с коллегами создал сложную систему стимулирования. Каждому сообщившему о шаре в МIT в случае победы команды Пентлэнда пообещали $2000; человек, который «завербовал» нашедшего зонд, получал $1000; тот, кто вовлек в соревнование человека, который «завербовал» нашедшего зонд, получал $500 и т. д. Максимальный размер вознаграждения за один шар в сумме составлял $4000 — то есть команда MIT точно вписалась в размер призового фонда.
Несложная схема, придуманная командой МIT, предполагала, что участники соревнования станут с одинаковым рвением заниматься и самостоятельным поиском зондов, и привлечением к поискам своих друзей. Когда до начала соревнования оставалось два дня, количество волонтеров, собранных учеными для грядущих поисков, достигло 100 000 человек. Фантастическое число для «гонорара» $40 000!
В «день Х» в течение девяти часов после запуска все зонды были обнаружены, информация обработана, передана в Пентагон, и команда MIT выиграла состязание. «Для нас было несложно состряпать всю эту схему с зондами», — говорит 58-летний Пентлэнд. По его словам, тактика всех остальных групп была основана на предположениях и догадках, а их собственный метод основывался на выводах, сделанных в ходе исследований по поиску и интеллектуальному анализу данных. «Мы выиграли потому, что разбираемся в науке стимулирования людей к сотрудничеству».
С 1998 года Пентлэнда интересует необычный сплав социологии и интеллектуального анализа данных, который сам он называет анализом реальности. Ученые из его группы надевают сенсоры («социометры») на шеи тысячам «подопытных» и устанавливают в их мобильные телефоны программы слежения. Благодаря этому оборудованию удается фиксировать не только действия людей, с которыми взаимодействует «подопытный», но и «язык» их тела и тон их голосов. Затем ученые анализируют полученные данные, пытаясь выявить неуловимые на первый взгляд факты: например, у кого из людей, с которыми общался «подопытный», наивысшая производительность труда, кто на самом деле управляет группой или кто доминирует в разговорах.
Благодаря методу «маркируй и отслеживай», который использует Пентлэнд, ему не приходится опираться на недостаточно достоверные данные, выуженные из социальных сетей или, того хуже, полученные в ходе автоматизированного опроса или анкетирования. «Компьютерные специалисты разбираются в базах данных, но не в социальных отношениях. Социологи разбираются в них, но им не хватает нужных инструментов и аналитики, — говорит Синан Эрал, профессор бизнес-школы Stern при Университете Нью-Йорка. — А Пентлэнд разбирается и в том, и в другом».
Каковы практические результаты? В прошлом году 80 сотрудников колл-центра Bank of America получили от лаборатории Пентлэнда по социометру. Беджи, оснащенные bluetooth и инфракрасными датчиками, полтора месяца ежеминутно отслеживали, с кем общаются участники эксперимента. Подводя его итоги, исследователи из MIT выяснили, что сотрудники, которые больше общались с сослуживцами, обрабатывали звонки быстрее и испытывали меньше стрессов. При этом их работа оценивалась не хуже, чем работа их более «дисциплинированных» коллег. Неформальное обсуждение проблем, как оказалось, приносило больше пользы, нежели слепое следование должностным инструкциям и электронным письмам менеджеров. Предоставив после эксперимента больше свободы своим сотрудникам, спустя несколько месяцев Bank of America обнаружил, что производительность труда существенно выросла. Теперь банк рассчитывает получать на этом дополнительные $15 млн год.
Суть метода, опробованного в колл-центре, не так уж сильно отличается от способа мотивации, использованного учеными из группы Пентлэнда, чтобы заставить тысячи людей потратить выходной на поиски метеозондов: нужно создать условия, которые бы стимулировали желание обмениваться информацией и работать в команде. «Благодаря социометрам мы смогли добыть факты, которые не зависят от социологии и культурной подоплеки, — говорит Пентлэнд».
Победа в соревновании по поиску метеозондов и эксперимент в колл-центре свидетельствуют, что работа Пентлэнда — нечто большее, нежели попытка ученого удовлетворить неуемную тягу к исследованию информационных данных. Анализ реальности может научить нас изменять реальность. Цель будущих проектов Пентлэнда — побудить людей к более эффективному использованию энергии и к отказу от привычек, наносящих вред здоровью. «Что нужно сделать, чтобы заставить людей бросить курить или заняться поиском потерявшегося ребенка? Привести в действие социальные связи, — говорит Пентлэнд. — Мы изучили поведение человека, теперь мы учимся этим пользоваться».