Реформ невпроворот

На рабочем столе специалиста 3-й категории Марьинорощинского отделения Сбербанка Татьяны Поляковой красуется статуэтка «Оскара» — пластиковая копия приза американской киноакадемии. Это награда Поляковой как лучшей сотруднице отделения.

Почему в качестве переходящего приза выбран именно «Оскар», догадаться нетрудно. Так звали отца президента Сбербанка Германа Грефа, осенью 2007 года перешедшего на эту работу с поста министра экономического развития. Один из ведущих реформаторов второй волны, в честь которого была названа десятилетняя стратегия экономических преобразований, Греф и в Сбербанке не сидел сложа руки. Белые блузки и зеленые косынки сотрудниц, электронная очередь для посетителей и детский уголок с выставкой рисунков — все эти приятные мелочи в отделениях «Сбера» появились при Грефе.

Внешние изменения — следствие внутренней перестройки, начатой руководством Сбербанка более двух лет назад. Пора подвести промежуточные итоги.

«После появления Грефа в офисе центрального аппарата на улице Вавилова мы все, конечно, ждали изменений», — вспоминает президент Московского банка Сбербанка Максим Полетаев, один из немногих представителей старой команды управленцев. Полетаев всегда был в хороших отношениях с бывшими руководителями банка — президентом Андреем Казьминым и его первым заместителем Аллой Алешкиной — и поэтому не рассчитывал сохранить свою работу при новом начальстве.

Кадровые изменения начались практически сразу после прихода Грефа в октябре 2007 года. Алешкина покинула банк через месяц. В итоге из 12 членов правления в банке остались только три представителя прежней команды — зампред Белла Златкис (курирует финансовые рынки), вице-президент Андрей Голиков (казначейство), зампред Евгений Королев (региональная сеть).

Управляющий партнер хедхантингового агентства Top Contact Артур Шамилов за два последних года отсмотрел несколько сот кандидатов на десяток ключевых позиций в Сбербанке. «Мы прошерстили весь банковский и небанковский рынок», — рассказывает он. Наталия Германова, директор управления маркетинга Сбербанка, пришла, к примеру, из пивоваренного холдинга Sun InBev, а глава департамента кадровой политики Сергей Горьков — бывший вице-президент НК «ЮКОС».

Дольше всех пришлось уговаривать Андрея Донских, работавшего председателем правления банка «Уралсиб». Над предложением возглавить блок корпоративных клиентов в Сбербанке он думал целый год. «Греф предъявляет очень высокие требования не только к профессиональным, но и к морально-этическим характеристикам человека, — рассказывает Шамилов. — Ему важно, чтобы человек вписался в его команду».

Искали кадры и в самом Сбербанке. Полетаеву, работавшему в Сбербанке с 1995 года и к моменту смены команды возглавлявшему Байкальский банк «Сбера» с головным офисом в Иркутске, предложили переехать в Москву. Внимание на него обратили после того, как Байкальский банк показал лучшие результаты среди региональных банков.

В последний рабочий день 2008 года, когда Полетаев, отметив с коллегами наступление новогодних праздников, ехал домой, ему позвонил Греф и предложил переехать в Москву. «В принципе, я всегда готов выполнять приказы руководства, а после трех бокалов шампанского тем более», — шутит Полетаев. Сегодня он возглавляет Московский банк Сбербанка, где все новые проекты обкатываются в первую очередь.

В феврале 2009 года Полетаев уже работал в Москве, вникал в принципы разработанной McKinsey и Bain пятилетней стратегии развития Сбербанка. Кстати, один из ее авторов — ассоциированный партнер McKinsey Денис Бугров — остался работать в Сбербанке в должности старшего вице-президента.

К концу 2008 года стратегия была готова и утверждена наблюдательным советом банка. Главная цель — к 2014 году превратить Сбербанк в современное финансовое учреждение, способное конкурировать с ведущими мировыми банками. Упор в программе был сделан на внедрение IT–технологий и повышение мотивированности сотрудников. Банку предстояло перестроить и рационализировать бизнес-процессы, например в кредитовании частных клиентов. И, конечно, главному розничному банку страны предстояло улучшить обслуживание.

Коллеги-банкиры относились к Казьмину и Алешкиной уважительно, ведь они превратили сеть сберкасс в нормально функционирующий банк. Сбербанк публиковал отчетность по МСФО, его менеджеры общались с аналитиками, а акции пользовались хорошим спросом у инвесторов. Но если копнуть глубже, ситуация в «Сбере» была не блестящей. И дело не только в том, что его отделения и внешне, и качеством обслуживания мало напоминали банк мирового уровня.

В банке с самым крупным кредитным портфелем в России из рук вон плохо был организован процесс выдачи кредитов. Это выяснилось зимой 2008 года, когда в отделениях Сбербанка один за другим стали выявляться случаи мошенничества на миллионы долларов. Выяснилось, что из кредитов, выданных в 2006–2007 годах в Стромынском, Люблинском и Мещанском отделениях Москвы, 35 млрд рублей были банально украдены.

Мошенникам было легко работать в том числе и потому, что в каждом из 13 московских отделений Сбербанка действовала своя IT-система, собиралась своя база данных и проводились свои кредитные комитеты. Удобно для мошенников и обременительно для честных клиентов. Заемщики, например, могли вносить ежемесячные платежи по кредиту только в «своем» отделении. К конкретному отделению были привязаны и вкладчики.

«И это только верхушка айсберга», — говорит директор департамента рисков Сбербанка Вадим Кулик, выходец из ВТБ24. В 2008 году его задачей было создать единую систему по обслуживанию частных клиентов. По словам Кулика, каждый из 18 территориальных банков, расположенных по всей стране, имел собственную систему учета ссудной задолженности физлиц. «Даже для Сбербанка это слишком много», — считает Кулик.

Заявки от клиентов принимались вручную. Данные из них не попадали в банковскую базу, да они и заполнялись не полностью. Например, процент заполнения поля «доход» (исходя из него рассчитывался лимит по кредиту) составлял 12%, место жительства клиента указывалось менее чем в половине случаев. Клиент, допустивший просрочку по кредиту в одном московском отделении, мог получить новый кредит в любом другом.

Однако внешне все выглядело прилично. Портфель розничных кредитов уверенно рос, банк ежегодно рапортовал о 50%-ной доле на рынке депозитов и 35%-ной доле на рынке кредитования физлиц. «Так могло продолжаться еще достаточно долго, — говорит Кулик. — До тех пор пока из-за ухода лучших клиентов к конкурентам не стала бы расти просроченная задолженность».

Через полгода после прихода Грефа в банке задумались о своем новом образе. Появилась маркетинговая служба, которой прежде не было. Директор управления маркетинга Наталия Германова пришла в Сбербанк по приглашению Грефа летом 2008 года вместе с заместителем, должность которого не была предусмотрена штатным расписанием. Сейчас управление маркетинга Сбербанка занимает целый этаж в высотке центрального офиса на улице Вавилова, 19. Дизайн помещений кардинально отличается от обстановки на других этажах: на стенах нарисованы цветы всех оттенков зеленого. В кабинете у Германовой фотообои с лесным пейзажем. «Когда я разговариваю по видеотелефону, картинка очень позитивная», — объясняет Германова.

Банк поменял корпоративный цвет, выбрав зеленый более теплого тона, изменил логотип. Задача была двоякой — показать давним клиентам, что банк остается с ними, и в то же время привлечь молодежь. В отделениях появился оранжевый цвет, который визуально выделяет зону круглосуточного обслуживания. «Мы хотим, чтобы при входе в наши офисы людям становилось теплее, ведь почти девять месяцев на улице пасмурно», — поясняет Германова.

Насколько эффективной оказалась кампания по смене имиджа? В банке не раскрывают затрат на нее, но Германова приводит такие цифры. В конце 2009 года агентство Ipsos Russia по заказу Сбербанка «замерило» отношение к нему населения. Полгода спустя провели повторное исследование. За это время доля клиентов, относящихся к «Сберу» с уважением, выросла с 58% до 62%, а считающих, например, сайт Сбербанка удобным — с 29% до 34%.

Креативный директор рекламного агентства LMH Consulting Игорь Ганжа называет операцию, осуществленную маркетологами Сбербанка, «круговой подтяжкой лица». «Образ банка несомненно освежили, — признает он. — Но пока это только смена декораций». Чтобы привлечь активную аудиторию, нужны серьезные внутренние изменения.

В июне 2008 года около 40 топ-менеджеров Сбербанка собрались на двухдневный семинар в Le Meridien Moscow Country Club в подмосковном Нахабино. Консультанты McKinsey поставили перед собой амбициозную задачу — изменить менталитет сотрудников.

В ходе мозгового штурма консультанты McKinsey озадачили собравшихся вопросом: как руководство банка может обратиться к сотрудникам напрямую? «Можно просто писать письма», — предложила Ирина Кибина, возглавлявшая тогда управление общественных связей Сбербанка. Раньше она работала в Sun InBev, где ежемесячно с письмами к сотрудникам обращался глава российского подразделения Джозеф Стрелла.

Грефу идея понравилась. 1 июля сотрудники Сбербанка, придя на работу, обнаружили в почте первое из знаменитой серии «писем Грефа». Президент Сбербанка попенял сотрудникам на «нерадостные и хмурые лица», предложил делать одно улучшение в день, сходить к соседям в гости, чтобы откровенно поговорить о Сбербанке и его услугах. Для рядовых сотрудников «Сбера» это и впрямь прозвучало как откровение. «Господи, сотри нас с лица земли и сотвори заново, более совершенными», — иронизировал один из работников Сбербанка в ЖЖ.

С тех пор ежемесячные письма Грефа и ежедневные письма членов правления под названием «Доброе утро, Сбербанк» стали частью Производственной системы Сбербанка (ПСС). Это система правил, построенная на основе принципов lean management (бережливого производства), придуманных в Toyota и направленных на снижение всех видов потерь.

Термин ПСС придумал сам Герман Греф. В новую веру его команда обратилась после поездки на японский завод Toyota в 2008 году. «Мы не очень понимали, что такое ПСС, — вспоминает Полетаев. — По совету Грефа мы читали книги по бережливому производству и книгу Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», а сами посмеивались».

Один из ключевых принципов lean management — философия kaizen, или почти незаметных, но непрерывных изменений к лучшему. В это трудно поверить, но специалист 3-й категории Марьинорощинского отделения Сбербанка Татьяна Полякова, как и все работники Сбербанка, теперь должна исповедовать эту философию.

В ПСС три главных направления: оптимизировать внутренние рабочие процессы, систематизировать цели работы и оплату труда в зависимости от их выполнения, изменить стиль мышления сотрудников. «Раньше сотрудник банка был богом, который выдавал кредит, а сейчас бог для него — клиент, которому он продает свои услуги», — объясняет и. о. начальника управления по реализации ПСС Валентин Морозов. Из имеющихся по всей стране 20 000 банковских отделений программой ПСС охвачено 4500, год назад их было всего 20.

Греф создал библиотеку Сбербанка с литературой по lean management, девизы ПСС напечатаны на каждой седьмой странице корпоративного ежедневника. Один их них: «Все трудности надо просто превращать в праздник, в радость, в свою силу».

Улучшения должны касаться не только работы, но и внешнего вида сотрудников. Морозов, например, до собеседования с Грефом весивший более 100 кг, за год работы похудел на 23 кг. Теперь «по Грефу» худеют все. Бугров из McKinsey сбросил 20 кг, а отвечающий за общественные связи Александр Базиян — 15 кг. Но победила в гонке за стройность все-таки женщина. Менеджер программ управления по реализации ПСС Екатерина Бровцина похудела на 50 кг.

Обновили в Сбербанке не только мышление, но и рабочие места. В главном здании на Вавилова снесли все внутренние перегородки. Теперь там openspace, а двери в кабинет полагаются только руководителям направлений. Двери прозрачные, но везде есть жалюзи, и большинство начальников держат их опущенными.

Сотрудников, переживших первые письма Грефа, ждало еще одно испытание: в конце 2008 года стало известно, что Сбербанку предстоит сократить персонал минимум на 12%. В 2007 году в Сбербанке работали 251 000 человек, к 2013 году их должно остаться 200 000–220 000 человек.

Кадровую политику вверили 40-летнему бывшему вице-президенту по организационной и кадровой деятельности ЮКОСа Сергею Горькову. Выпускник Академии ФСБ и Плехановской академии, Горьков после разгрома ЮКОСа уехал в Лондон. Вернувшись в Россию в 2006 году, он занялся собственным бизнесом, а в Сбербанк его привели хедхантеры.

«Говорить о том, что вот давайте сократим издержки путем увольнения части персонала, — это не про Сбербанк», — утверждает Горьков. Часть персонала ушла из-за изменения бизнес-процессов, часть повысила квалификацию. Например, операционистки прошли двухнедельные курсы в центральном офисе, чтобы стать универсальными специалистами. В 2009 году обучение прошли в общей сложности 200 000 сотрудников.

Горьков внедрил систему оценки сотрудников под названием «5+». Каждый работник компании оценивается по пяти параметрам, от личной результативности до умения работать в команде и ориентированности на клиента. В зависимости от результатов каждый получает оценку от А («звезда») до Е («плохой работник»).

Плохой сотрудник — тот, кто отказывается работать в команде, не справляется с личными обязанностями, отказывается от дополнительной работы, говорится в презентации Горькова, размещенной на сайте Высшей школы экономики. Отличный работник, наоборот, сам изучает лучшую практику в своей сфере и предлагает новые идеи. Горьков называет таких «агентами инноваций».

Зарплата каждого сотрудника зависит и от его личных усилий, и от результатов работы всего отделения (также оценивается по пятибалльной шкале). По этим двум параметрам определяется коэффициент для расчета ежемесячной премии. У плохого сотрудника в плохом отделении этот коэффициент составляет 0,1 от базового размера премии, у отличного сотрудника в отличном отделении — 1,8. «Сотрудник теперь точно знает, за какие заслуги и сколько он заработает», — поясняет Горьков.

С новыми правилами согласны не все. «За время руководства Грефа большинству из нас успели отменить обед, продлить рабочий день до 10 вечера и ни на одну копейку не увеличить заработную плату. А многим так и вовсе сократить», — жалуется сотрудник Сбербанка в ЖЖ.

Пока программа сокращения персонала идет с опережением графика. В 2009 году штат Сбербанка сократился на 8%, до 240 000 человек.

В ежегодном рейтинге top-1000 World Banks журнала The Banker Сбербанк по итогам 2009 года занимает 43-е место по активам. По версии Brand Finance банк на 15-м месте в рейтинге сильнейших банковских брендов мира со стоимостью бренда $11,7 млрд.

Имеет ли смысл сегодня сравнивать Сбербанк с другими банками мира? Основные реформы еще впереди. Последние два года Сбербанк принципиально не менял линейку депозитов, ипотечных кредитов, карточные продукты. Серьезные изменения коснулись пока только кредитов наличными и потребительских кредитов.

За полтора года Сбербанк построил «Кредитную фабрику» с двумя центрами андеррайтинга — в Москве и Екатеринбурге, рассказывает директор департамента рисков банка Вадим Кулик. Теперь решения о выдаче кредита принимают не кредитные комитеты в отделениях, а скоринговая система.

В единой базе данных Сбербанка хранится не только анкета заемщика, но и его фото и копии документов. Анкеты проверяются через бюро кредитных историй (Сбербанк работает с тремя внешними БКИ) и в государственных органах. Вадим Кулик рассказывает, что «Кредитная фабрика» за день обрабатывает 13 000 заявок клиентов примерно на 1,3 млрд рублей.

Просрочка свыше 90 дней по 1 млн кредитов, которые Сбербанк обработал по новой скоринговой системе, составила всего 0,03%. Система одобряет сейчас 72% кредитов, среднее время обработки заявки — 31 час, время от подачи заявки до получения денег — 49 часов. Весной 2010 года банк полностью отказался от дополнительных комиссий по розничным кредитам, после чего число заявок выросло на 25%.

Обслуживание клиентов, пришедших оплатить коммунальные услуги или получить пенсию, тоже улучшилось (сократилось время проведения каждой операции), но иной раз это выглядит лишь как пародия на крупный международный банк. Сотрудник Сбербанка рассказывает, как в одном из отделений операционистка, закрывая свое окно на обед, сообщила очереди: «Греф сказал, идите все в интернет!»

Реализации стратегических целей сильно помешал кризис. С 2007-го по 2013 год прибыль банка после налогообложения должна увеличиться со 117 млрд рублей до более чем 400 млрд рублей. Но в 2009 году она упала до 21,7 млрд. Основная причина — большой уровень резервирования по кредитному портфелю. В 2009 году Сбербанк направил на эти цели 388,9 млрд рублей, в 22 раза больше, чем в 2007-м.

Начальник аналитического отдела ИФК «Метрополь» Марк Рубинштейн считает, что на финансовые результаты 2008-го и 2009 года не стоит обращать внимания. Во всем остальном, по его мнению, Сбербанк выполняет поставленные цели.

Еще недавно «Сбер» отставал от современных европейских банков лет на 20, признают люди из команды Грефа. «За прошедшие полтора года мы сократили разрыв на восемь лет, — прикидывает Кулик. — Оставшиеся 12 лет постараемся пройти в том же агрессивном темпе».