Ни одного консультанта, который отказался бы от денег, я пока не встречал. Про харакири и вовсе молчу
Консультанты как чайки: прилетают, гадят и улетают. Этот афоризм знаком, наверное, каждому, кто когда-либо нанимал консультантов, — как и анекдот про умника из McKinsey, который, применив хитрые технические средства, выиграл у пастуха в споре овцу, но забрал собаку, потому что не мог отличить одно животное от другого.
За такими шутками стоят непростые отношения между консалтинговым бизнесом и его клиентами, реальными и потенциальными. Понятно, почему непростые: внешние консультанты нужны компании, когда она не может решить какую-то проблему внутренними силами. Но за решение этой проблемы профессиональные советчики ответственности не несут. Если ничего не получается, консультант всегда может обвинить в этом клиента: тот или не предоставил вовремя всей информации, или активно сопротивлялся предлагаемым переменам, или просто, дурак, ничего не понял и не сумел применить. Зато когда проект «выстреливает», о консультанте, который в нем поучаствовал, расходится по рынку добрая слава. Если проектов брать много, какая-то часть из них непременно сработает — возможно, благодаря особо талантливым клиентам. Успешный консультант виртуозно умеет варить кашу из топора: из котла торчит рукоятка инструмента, на которой все видят логотип McKinsey или BCG, но налил в котел воду, насыпал крупу и добавил масла все же клиент.
Этические кодексы корпораций бывают увесистыми, подробными документами. Консультанты, которые вообще-то любят писанину, в этой области проявляют несвойственную им краткость. Этический кодекс американского Института управленческих консультантов (организации, которая сертифицирует профессионалов-одиночек в консалтинговой индустрии) занимает всего две странички и содержит обтекаемые формулировки вроде «браться только за те проекты, для выполнения которых я обладаю необходимым опытом и знаниями». Чтобы соблюсти этот пункт, достаточно одной самоуверенности. А у любого управленческого консультанта ее хватит на десятерых.
Я был свидетелем (однажды даже участником) нескольких историй с не слишком удачным привлечением дорогущих консалтинговых фирм. Выглядят такие истории очень похоже. На первом этапе общения все любят друг друга, придумывают красивый проект, радуются возможности поработать с умными, креативными людьми. В результате второго этапа консультанты сочиняют многостраничный талмуд, а команда заказчика при всем желании не понимает, как (или даже зачем) применять то, что в нем написано. Попытки внедрения все равно делаются и стоят довольно дорого. На третьем этапе консультант гордо удаляется, не забыв свои деньги, а заказчик пытается адаптировать талмуд к своей реальности, потому что выбросить его жалко. В каждой из этих ситуаций с точки зрения житейской этики консультант должен был бы совершить харакири, а не брать плату за труды — ведь он, по сути, мало чем помог клиенту. Но ни одного консультанта, который отказался бы от денег, я пока не встречал. Про харакири и вовсе молчу.
«Ваши решения обычно испаряются, как туман над горным озером». Это из семилетней давности колонки Стэнли Бинга (он же Джил Шварц, старший вице-президент телекомпании CBS) в журнале Fortune под названием «Почему консультанты — это обычно отстой». Колонку Бинга цитируют до сих пор — в ней собраны основные претензии бизнеса к консультантам. Те, мол, не слушают клиента, а впаривают ему одни и те же схемы вне зависимости от их применимости. А в бизнесе заказчика вовсе не разбираются.
Глядя со стороны заказчика, легко обвинять консультантов в плутовстве. Но и с другой стороны картина выглядит погано. Иной раз очевидно, что консультантов нанимают под готовый уже план: кому-то из менеджеров просто нужен дополнительный аргумент в виде известного бренда в спорах с другими менеджерами. А бывает, что рекомендации никто и не собирается выполнять. «Консультантов часто зовут только для того, чтобы затянуть время», — сказал мне на днях знакомый, долго работавший в BCG. Использовать сторонних советчиков втемную, чтобы выиграть матч в офисный футбол, согласитесь, не слишком этично. И не только с точки зрения акционеров компании, которые за это платят, но и с точки зрения самих консультантов, если они стараются честно делать свое дело (такое, естественно, тоже бывает).
Меня не покидает ощущение, что большинства этических проблем в общении клиента с консультантом можно было бы избежать, если бы компании умели подбирать кадры и не жалели денег на их обучение. Большие консалтинговые фирмы «отлавливают» лучших выпускников бизнес-школ, а своим менее квалифицированным работникам готовы оплатить учебу. Если бы клиенты так же серьезно относились к набору и подготовке своих команд, они не переманивали бы хорошо проявивших себя консультантов. Да им, возможно, и не потребовались бы сторонние советчики. В самой компании были бы люди, способные найти любую информацию, решить любой кейс, найти выход из любой ситуации. По крайней мере, именно так консалтинговые фирмы рекламируют заказчикам своих людей.
Скупой платит дважды. И в процессе неизбежно оказывается обманут.