Ломовая армия

На протяжении многих лет кадровики металлургической компании МАИР по нескольку раз в год объезжали десятки вузов в Москве и областных центрах и встречались со старшекурсниками. Их интересовали не только институты, где готовят металлургов: «охота» шла буквально на всех технических, гуманитарных и естественно-научных факультетах. Предложение студентам делалось роскошное: работа в крупной промышленной компании, возможность быстрого карьерного роста, получение ценного профессионального опыта — и все это прямо сейчас, без подготовки и по большому счету без специальности. Из каждой тысячи анкет, собранных рекрутерами, оставляли 50. Соискателей приглашали в Москву, где из этих пятидесяти пятерых отбирали для работы в МАИРе. Через полгода оставалось двое, через год — один.

Основатель МАИРа Виктор Макушин называет себя мастером управления людьми. Управлять большим количеством сотрудников ему нравилось всегда — собственно, на этом он и заработал свои первые деньги. В конце 1980-х аспирант Московского института стали и сплавов купил 10 дозиметров и нанял студентов института, чтобы они ходили по квартирам и предлагали за умеренную плату замерить уровень радиации. Память о чернобыльской катастрофе была еще свежа, копеечную услугу заказывали охотно. Чтобы дозиметры не простаивали, Макушин нанял армию учеников вузов в 200 человек, обеспечив оборудованию 100-процентную загрузку. Доход оказался в сотни раз выше аспирантской стипендии, но молодой предприниматель решил закрепить успех и направил свой батальон в подземные переходы продавать «экологическую карту Москвы». Себестоимость ее была 10 копеек, розничная цена — 5 рублей. Зарабатывал Макушин десятки тысяч рублей (зарплата инженера составляла 200–300 рублей в месяц). На жизнь хватало, скромно говорит сейчас предприниматель. Умение управлять большими массами людей (значительно более крупными, чем две сотни студентов) пригодилось Макушину пять лет спустя.

В начале 1992 года, вспомнив о том, что по образованию он металлург, Макушин открыл крохотную фирму под названием «Артель» и стал торговать металлом. Для торговли готовой продукцией стальных предприятий, прокатом, у предпринимателя было маловато капитала, да и нужными связями на комбинатах он не обладал. Тогда Макушин занялся металлоломом. «Свободного лома, то есть того, который лежит вдоль дорог, было столько, что хватало всем», — вспоминает Олег Масленников, директор по маркетингу консалтинговой компании Steelway Limited Company. Денег, накопленных на торговле «экологическими картами», было достаточно, чтобы покупать у многочисленных сохранившихся с советских времен заводиков по первичной переработке лома («вторчерметов») порезанный и спрессованный лом и продавать его металлургическим комбинатам на переплавку. В 1994 году Макушин скопил первый миллион долларов и был в отчаянии: вокруг полным ходом шла приватизация меткомбинатов, но соваться туда с одним миллионом было бессмысленно. Оставалось покупать «вторчерметы», которые стоили тогда сотни тысяч долларов. К концу 1995 года у Макушина было уже шесть таких заводиков в Орле, Туле, Калуге, Воронеже, Пензе и Подмосковье, объединенных в группу под названием «МАИР» (предприниматель утверждает, что эта аббревиатура никак не расшифровывается и была выбрана исключительно по благозвучию).

В конце 1995-го в металлургии разразился кризис. После введения «валютного коридора» экспорт стал приносить меньше денег. Металлургические комбинаты, большинство которых работало как раз на экспорт, быстро остались без оборотных средств и перестали рассчитываться с поставщиками лома. Они предложили платить за лом по бартеру собственной продукцией — прокатом. Макушин согласился. За неделю он арендовал 20 торговых площадок и начал продавать прокат. Вырученные деньги пошли на покупку «вторчерметов» и площадок по сбору и переработке металлолома (промплощадок) у менее расторопных конкурентов. Это был правильный путь, говорит Игорь Фролов, начальник отдела маркетинга компании «Уралвторчермет» (один из главных конкурентов МАИРа). Во всем мире торговцы металлоломом — крупные сетевые структуры, а в России в 1990-х большинство занимающихся ломом бизнесменов не выходило за пределы своего города или области. Макушин первым рискнул построить сеть — и сорвал банк.

У предпринимателя были деньги на покупку промплощадок, но как управлять компанией, которая растет на сотни процентов в год? В 1996 году у МАИРа было шесть «вторчерметов», сейчас общее число его заводов и промплощадок составляет 270. Металлурги для компании не нужны, решил предприниматель, нужны молодые, голодные и амбициозные кадры — армия, которая будет быстро захватывать указанные ей плацдармы.

МАИР на несколько лет стал звездой телеэфира: Макушин выступал в роли одного из главных спонсоров КВН («Чтобы бренд запомнился молодым и активным людям», — объясняет он). Одновременно в вузах развернул массовый набор.

Большая армия в наступлении — это неизбежные крупные потери. Макушин прославился спокойным отношением к уходу людей из компании. «Я не слышал, чтобы он кого-то увольнял, но знаю очень много людей, которые ушли оттуда, — вспоминает Игорь Силиверстов, гендиректор компании «Руструбпром», в 1990-х годах работавший в МАИРе. — Макушин — сильный человек, выносливый, а от сотрудников требует еще большей выкладки, чем у него. Поэтому тяжеловато с ним срабатываться».

Вчерашние выпускники оказывались в трудных условиях: работа часто по 15–18 часов в день с одним выходным, а то и без него. Бывший менеджер МАИРа Алексей, попросивший не называть его фамилии, так описал один из механизмов контроля над сотрудниками: «500 рублей оклад, остальное — премиальная часть, и если ты плохо работаешь, получишь только эти 500 рублей». Компания, впрочем, была по-своему честна с сотрудниками: если кого-то штрафовали, то деньги перераспределяли тем, кто, наоборот, отличился, говорит собеседник Forbes.

Кстати, увольнения в компании все-таки были: в 1990-х МАИР некоторое время практиковал ежемесячное увольнение пяти процентов самых неэффективных сотрудников. На их место тут же набирали новичков.

«Девяносто процентов времени сотрудник обязан посвящать работе, — разоткровенничался Макушин четыре года назад в интервью журналу «Карьера». — Я говорю своим подопечным: у тебя есть полдня в неделю — занимайся своей личной жизнью... Выдержавший этот прессинг уже через два года достигает существенных результатов». Больше Макушин таких слов не произносил: интервью до сих пор гневно обсуждают на многочисленных интернет-форумах, посвященных трудоустройству.

Что же делали рядовые бойцы этой армии? Большинство из них просто не выдерживало. «Было как в «Макдоналдсе», текучка кадров — 100% в год», — вспоминает Макушин. Мало того что работать приходилось большую часть суток, сотрудник компании никогда не мог сказать, где окажется завтра. В МАИРе шла непрерывная ротация: не более года на одном месте даже на руководящей должности. «Была выстроена система, при которой любого человека Макушин мог переместить куда угодно и компания не пострадает», — вспоминает менеджер МАИРа. С другой стороны, та же система предоставляла возможности для очень быстрого карьерного роста. «Если человек показывает себя, его тут же забирают выше. Ребята 24–25 лет становились директорами «вторчерметов». Поднял этот — посылают на следующий», — рассказывает бывший работник МАИРа Михаил Петушков.

К 2001 году МАИР превратился в торгового гиганта с оборотом $380 млн, сотнями площадок переработки металлолома по всей стране и даже двумя небольшими металлургическими заводами. Нужда в быстрых захватах рынка и территорий отпала, и Макушин решил от своей армии избавиться. «Сейчас только с «молодыми-амбициозными» ничего не сделаешь, нужна квалификация», — говорит Макушин. В этот момент в компании работало 25 000 человек, массовые увольнения могли стать серьезной проблемой.

Однако увольнения не понадобились: «потогонная система» продолжала выталкивать из МАИРа менеджеров, а набор новых компания просто прекратила. В результате сейчас в металлургической компании работает втрое меньше людей — около 7000 человек при почти вдвое большем объеме продаж. Даже в московский офис в последние два года почти не нанимали новичков, и численность его сотрудников упала втрое.

Кто же управляет 900 региональными бизнес-единицами МАИРа? Макушин использует систему, прямо противоположную той, что действовала в компании семь лет назад. Все региональные подразделения фактически работают на «дистанционном управлении»: их связали компьютерной сетью и теперь в Москве корректируют деятельность каждого подразделения. В таких условиях работу в филиалах могут выполнять сравнительно низкоквалифицированные кадры, нанятые на небольшую зарплату. В режиме реального времени системой управляют 40 высококвалифицированных и высокооплачиваемых сотрудников московского офиса, которые, по словам Макушина, «просчитывают все действия каждого подчиненного». Они же в любой момент могут вмешаться, если что-то пойдет не так.

Удобно? Конечно. Одна проблема: в России с каждым годом вводятся в строй новые электрометаллургические комплексы, сырьем для которых является металлолом, и спрос на него непрерывно растет. Металлурги опасаются, что вслед за железной рудой, источники которой находятся в руках нескольких крупных компаний, начнет дорожать и лом. Поэтому крупные металлургические компании, раньше свысока посматривавшие на сборщиков металлолома, сами начали подбираться к их бизнесу. Второе место в стране после МАИРа по сбору и первичной переработке металлолома уже занимает компания «Профит» — подразделение Магнитогорского меткомбината. О намерении построить металлоломное подразделение заявила «Северсталь». Так что за «вторчерметы» в самом ближайшем будущем может развернуться новая война.

Не рано ли Макушин распустил свою армию?