Сила притяжения

Летним вечером 1995 года в пустом офисе на северо-востоке Москвы хозяева двух разоренных компьютерных компаний решали, чья фирма выживет. По корпоративной легенде, Игорь Галкин из «Аквариуса» и Леонид Гольденберг из «Техносерва» тянули спички. Победная короткая досталась Галкину.

Сегодня они совладельцы и руководители «Национальной компьютерной корпорации», второй по объемам выручки IT-компании России ($610 млн в 2004 году). Теперь Галкин и Гольденберг говорят, что никаких спичек не было. В любом случае должен был выжить «Аквариус» — первый легендарный брэнд советско-российского компьютерного рынка.

СОВЕТСКИЙ КОМПЬЮТЕР

«Аквариус Эйрлайнз» приветствует вас на борту своего самолета», — раздался по внутренней радиотрансляции голос командира. Пассажиры были приятно удивлены, а многие даже поверили, что такая авиакомпания существует. В этом полете вообще было много чудес. Экипаж — четыре Героя Советского Союза. Время действия — август 1990-го. Цель поездки — открытие первого в СССР завода IBM-совместимых персональных компьютеров в городе Шуя Ивановской области.

В ивановском аэропорту гостей встречал глава областной администрации. Ленточку перерезал зампредсовмина РСФСР Олег Лобов. Да и самолет, действительно, был почти собственным. За 1 млн рублей в год компания арендовала представительский лайнер, на котором до этого летал министр авиапрома СССР Иван Силаев.

Затеявшее всю эту историю советско-западногерманское СП (51% у западногерманской компании TEB Impex, 49% у пяти советских организаций) недолго работало под зубодробительным именем «Микрокомпьютерсистемы». TEB Impex контролировала тайваньскую Aquarius Systems Inc. и западногерманскую Aquarius Systems International. Вот и московской «дочке» дали новое имя с корпоративной аббревиатурой ASI — Aquarius Systems Integral.

В шуйский завод, начавший работу 1 августа 1990 года, TEB Impex вложила около $2 млн. Вложения окупились мгновенно: таможенные пошлины на ввоз готовых компьютеров были на уровне 15–20%, а комплектующие для ПК ввозили беспошлинно. «Аквариус» был крупнейшим производителем ПК в СССР, — вспоминает Николай Федулов, в те годы работавший топ-менеджером дистрибьюторской фирмы Merisel-CAT. — Именно он стал родоначальником понятия «красная сборка».

Директором завода в Шуе и вице-президентом Aquarius Systems Integral был советский компьютерщик, выпускник МАИ Игорь Галкин (до этого отличившийся в проекте автоматизации гостиниц ВЦСПС к московской Олимпиаде). Галкин любит вспоминать то время, тот размах. В 1990–1991 годах в московском Белом доме были установлены компьютеры только их марки. Контракт с «СоюзЭВМКомплектом», эксклюзивным поставщиком ПК в госструктуры СССР, предполагал единовременную поставку 70 000 компьютеров. По оценкам Галкина, всего в Советском Союзе тогда продавали около 100 000 компьютеров в год. «Персоналка» стоила около 25 000 рублей, автомобиль «жигули» ВАЗ 2108 — около 10 000 рублей. От заоблачного уровня рентабельности проекта голова шла кругом.

Счастье продлилось до лета 1991 года. Тогда последний союзный премьер Валентин Павлов в отчаянной попытке найти деньги для разваливающейся страны задним числом (с января 1991 года) приравнял пошлины на комплектующие к тарифу на готовые компьютеры. Смысл «красной сборки» исчез. А у ASI для погашения неожиданно возникших долгов по уплате пошлины списали со счетов все до копейки.

ASI пыталась проявить себя в разных областях бизнеса — строительстве, финансах. Ни один проект не удалось довести до конца. Где-то не хватало денег, где-то в критический момент уходил с поста поддерживающий проект чиновник. В 1994 году президент группы Тамирлан Гасанов неожиданно эмигрировал. ASI прекратила существование.

ВТОРОЕ РОЖДЕНИЕ

В начале 1994 года Игорь Галкин с шестью другими сотрудниками ASI создал новую компанию со знакомым именем — «Аквариус Системз Информ». За символическую сумму в $5000 выкупили простаивавший завод в Шуе. На обломках былой империи собирали 20–30 ПК в месяц. О ежемесячной сотне мечтали как о недостижимой цели. В начале 1990-х США сняли ограничения на поставки компьютеров в нашу страну, и крупные российские организации перешли на мировые брэнды. Шуйскому заводу больше удавалось заработать на кассовых аппаратах, чем на компьютерах (в начале 1990-х использовать кассовые машины обязали всех российских торговцев).

Московский офис нового «Аквариуса» располагался в отремонтированной своими руками столовой одного из предприятий на окраине Москвы. Для бизнеса это помещение подходило не вполне. Коллег позвал к себе давний знакомый Леонид Гольденберг — гендиректор и владелец компьютерной фирмы «Техносерв». В финансовом кризисе 1995 года деньги его компании сгорели вместе с Московским городским банком. С 200 человек «Техносерв» сжался до четырех, 1000 квадратных метров только что отремонтированного офиса на Стромынке им было многовато.

Две конкурирующие фирмы стали жить в одном офисе. В одном конце коридора продавал компьютеры «Аквариус», в другом — «Техносерв». «Однажды я зашел в комнату, где работал Леня, и попросил трудившихся в том же помещении девушек-бухгалтеров выйти покурить. Нам надо было серьезно поговорить», — вспоминает Галкин. Когда людям плохо, они быстро находят общий язык. У двух фирм почти ничего не было, так что переговоры о слиянии завершились мгновенно. Гольденберг стал совладельцем «Аквариуса» и заместителем Галкина.

Обязанности разделили так. У главы компании были старые связи в госструктурах, прежде всего в силовых ведомствах. Галкин входил в очередной кабинет в пиджаке и галстуке, рассказывая о тяжелой жизни отечественного производителя. Если клиент «созревал», к нему приходил Гольденберг в свитере — и дожимал до максимально возможного заказа. Вот пример. Осенью 1997 года Галкин зашел на огонек к одному знакомому чиновнику и договорился о поставке 200 компьютеров (около $300‑000). Но в тот же день Галкин вернулся к чиновнику с Гольденбергом — и партнеры вышли из кабинета с заказом почти на $3 млн.

За первую половину 1998 года «Аквариус» заработал $10 млн выручки. Август 1998-го компания пережила с небольшими потерями. В банке «завис» миллион долларов, из которых удалось вернуть $600‑000 наличными в мелких купюрах — два тяжелых тюка денег. Пока Галкин в банке пересчитывал деньги, Гольденберг в офисе на другом конце Москвы сходил с ума от неизвестности — у главы «Аквариуса» за неуплату отключили мобильный телефон.

«Но в целом, знаете, если бы кризиса не было, стоило бы его выдумать», — говорит Леонид Гольденберг. До августа 1998 года крупные российские заказчики предпочитали ПК мировых брэндов. После кризиса главным критерием практически для всех стала цена. В индустрии произошел перелом — на первые роли вышли российские компьютеры. И сегодня им принадлежит 85–90% рынка.

«Аквариус» стал энергично занимать пространство, оставленное иностранными брэндами. В ноябре 1998 года компания продала компьютеров на $100‑000. В марте следующего, 1999-го, — уже на $1,5 млн.

[pagebreak]

ПЯТЕРО РАВНЫХ

Гораздо сильнее кризис ударил по российским дистрибьюторским компаниям — оптовым продавцам техники. После «черного августа» иностранные поставщики закрыли им доступ к товарным кредитам, дистрибьюторам просто нечем было торговать. Заметим, что производители ПК и до кризиса от доверия иностранцев не зависели, по комплектующим товарных кредитов не давали.

Руководители одной из крупнейших дистрибьюторских компаний страны, питерской OCS, хорошо знали Гольденберга еще со времен «Техносерва». У крупных дистрибьюторов есть партнеры во многих регионах. Именно такая сеть была нужна «Аквариусу» для общенациональных контрактов. У вас товар, у нас купец — что может быть проще? К концу 1999 года две фирмы уже помогали друг другу финансами и объединили компьютерные информационные системы. До слияния оставалось полшага.

С середины 1990-х в компьютерном бизнесе России тон задают многопрофильные холдинги. Производитель ПК, плюс родственный дистрибьютор, плюс компания-интегратор, собирающая из отдельных частей сложные компьютерные системы для крупных заказчиков. В таком единении много пользы. Например, финансовые потоки производителя ПК или интегратора имеют вид «пилы». «Капнул» контракт на миллионы долларов, потом эти деньги несколько месяцев медленно тратят. У дистрибьютора денежные потоки достаточно равномерны. Если объединить ресурсы, то дистрибьютор получает денежный «буфер». А производитель или интегратор — эффективное использование денег, когда их много, и опять же «буфер» в момент минимума.

Все крупные компьютерные холдинги России (IBS, R-Style, «Ланит», Verysell) развились из одного «корня» — к «базовой» компании ее владельцы просто добавляли новые направления деятельности. Исключением стал конгломерат, выросший из затеянной Галкиным и Гольденбергом истории со спичками. Владельцы независимых специализированных компаний приходили к «Аквариусу» со своими возможностями и становились полноправными партнерами. Как утверждает Максим Сорокин из OCS, о долях в общем бизнесе договаривались быстро: «Неправильно, когда люди долго спорят из-за десятка процентов доли, и от этого не получают больше денег от синергии. Если видишь большую синергию, закрой глаза и ныряй».

Вскоре к альянсу добавились еще две компании. Помощник первого замдиректора ФАПСИ Александр Калинин после октября 1993-го не захотел работать в родном ведомстве и ушел в компьютерный бизнес. Весной 2000 года его — уже главу столичной дистрибьюторской фирмы Landata — пригласили вернуться на госслужбу. Он стал первым замдиректора НИИ «Восход», потом возглавил эту организацию. «Восход» — еще одна легенда компьютерного рынка; во времена СССР НИИ создавало вычислительные системы ЦК КПСС, Совмина, Минобороны и других госструктур, в новое время вело проекты ГАС «Выборы», биометрических паспортов и т.п.

Но что делать с собственной компанией? Калинин договорился о вхождении ее в альянс «Аквариус»-OCS. Пятой в объединение вошла «АНД Проджект», фирма-интегратор, 100-процентная «дочка» OCS.

Некоторое время объединение не афишировали. Опасались, что альянс «Аквариуса» с двумя дистрибьюторами не понравится другим продавцам этой марки. Но на рынке трудно долго что-то скрывать, скоро слияние стало секретом Полишинеля. А официальное слияние давало преимущества в крупных контрактах — их чаще доверяют самым большим компаниям. Пять фирм официально объединились в «Национальную компьютерную корпорацию» (НКК) 29 мая 2003 года. Совладельцы компаний-участниц сделки обменяли свои акции на равные доли в ОАО «НКК».

О ВРЕДЕ УСТОЙЧИВОСТИ.

В 2002–2003 годах компьютеры марки «Аквариус», по данным аналитиков, занимали первое место по объемам продаж в России. Совокупный размер выручки НКК рос умопомрачительными темпами — 55% в 2002 году, в 2003-м — 41%. Сейчас развитие притормозилось. «Аквариус» выпал из первой тройки (в лидерах — K-Systems, «Формоза» и DEPO Computers; последняя — часть холдинга IBS). Рост выручки НКК в 2004-м составил 28,8%, об опережающем развитии речь уже не идет — примерно настолько же расширился весь компьютерный рынок России.

«Горизонтальное» объединение, которое в свое время спасло бизнес входящих в НКК компаний, теперь может как минимум затормозить развитие корпорации. «Настало время специализированных фирм, — считает Эдуард Воронецкий, директор фирмы K-Systems. — Нельзя быть успешными во всем, развивать все одновременно». Когда рынок большой и стабильный, объединение разнородных компьютерных фирм в многопрофильные холдинги теряет смысл, подтверждает гендиректор компании IBS Сергей Мацоцкий. Сегодня крупный интегратор ведет уже не 2–3, а 20–30 больших проектов — он вполне способен выжить в одиночку. А дистрибьютор лучше тот, кто не зависит от конкретной марки техники.

Многие IT-конгломераты осознают эти изменения. К примеру, холдинг R-Style еще в 2001 году волевым решением разделил бизнес надвое. «Управлять всем в одной структуре нелегко, объем бизнеса катастрофически вырос. «Железо» мы оставили в R-Style, а новые бизнесы, связанные с интернетом, электронной торговлей, — подвижные, динамичные — вывели в e-Style для того, чтобы не было зашоренности от «классического» бизнеса», — объяснял тогда это решение глава холдинга Василий Васин.

Но чтобы определить приоритеты и провести реформы, требуется волевое решение владельца или группы акционеров, объединенных одной целью или одним лидером. А что делать, если компанией владеет множество равноправных партнеров, каждый из которых занят своим бизнесом? В большой структуре, конечно же, присутствуют центробежные силы, признает Александр Калинин: «Случается разное. Но в итоге всех слияний у нас уже около десятка акционеров. И это придает стабильность. Возникает система сдержек и противовесов, как в большой компании, присутствующей на бирже».

Летом прошлого года Калинин ушел из НИИ «Восход», теперь он — президент НКК. Каждой фирмой НКК управляет прежняя команда. Задача Калинина — следить, чтобы они не мешали друг другу и в меру сил обеспечивали «синергетический эффект».

Максим Сорокин по-прежнему возглавляет OCS. Леонид Гольденберг ушел на руководство «ударным фронтом» — созданной в НКК новой фирмой-интегратором. В этом решении есть глубокий смысл. Основным потребителем товаров и услуг НКК всегда были государственные структуры и частные корпорации. Но первичная компьютеризация этих потребителей почти завершена. Компьютеры «россыпью» теперь покупают домашние пользователи. Крупным заказчикам уже нужны большие единые системы — не просто сотня ПК, а решение какой-либо задачи в масштабах всего предприятия. В новой компании «Систематика», которой руководит Гольденберг, решено объединить те «кусочки» всех фирм НКК, которые ранее по мере сил занимались построением систем под задачи заказчика. Правда, это объединение происходит уже почти два года, и конца не видно.

А что же Игорь Галкин, с которого и начиналась история НКК? Галкин с семьей уехал в Европу — сначала жил в Нидерландах, сейчас перебрался в Британию. В России глава «Аквариуса» проводит одну неделю в месяц. «Некоторые коллеги и друзья не совсем понимают, зачем я уехал, — говорит он. — А мне было интересно изнутри посмотреть на западную жизнь. Два моих зама вполне справляются с обязанностями. Мои партнеры, если надо, всегда придут им на выручку».

Официально Игорь Галкин занимается стратегией компании и ее финансовыми делами в Западной Европе. «Каждый выбирает свой путь», — дипломатично говорит Александр Калинин. Гольденберг выражается жестче: «Мое отношение такое: работать надо. Приезжал я к ним в гости. Белочки бегают, лосята прыгают… Не знаю, я бы через неделю повесился».