Мистер Рольф

Основатель группы компаний «Рольф» Сергей Петров пристрастился с недавних пор к охоте. По лесам, правда, особо не ходит — какого зверя загонщики выведут на линию огня, в того и стреляет. В бизнесе же у него все наоборот: здесь Петров привык создавать выгодные комбинации сам. Благодаря этому умению он стал главным российским партнером двух автоконцернов: японского Mitsubishi и корейского Hyundai.

Сотрудничество с первым началось в августе 1991 года с дилерского контракта, заключенного на безальтернативной основе. Но Mitsubishi грех жаловаться: Петров обеспечил этой компании почти 10% российского рынка новых иномарок — невиданная удача, если учесть, что в европейских странах доля Mitsubishi редко превышает 1%.

Теперь Петров представляет Mitsubishi в комитете производителей автомобилей Европейского бизнес-клуба. И без стеснения пользуется деньгами японской корпорации для организации продаж конкурирующей марки Hyundai. В корейской компании об источнике финансирования «Рольфа» знают, но противиться этому вопиющему обстоятельству нет смысла: продажи Hyundai, эксклюзивным импортером которого стала три года назад одна из фирм Петрова, в прошлом году выросли в 3,5 раза. Агрессивная политика импортера, а также сборка на ТагАЗе вывели корейский концерн на первое место в России.

Растет и сам «Рольф». На него приходится 21% всего рынка новых иномарок. Оборот группы в 2004 году составил $1,2 млрд, в этом году Петров планирует увеличить его до $2 млрд. За счет чего? Глава «Рольфа» мечтает о почти невозможном: потеснить с рынка АвтоВАЗ.

К советским предприятиям у Сергея Петрова особый счет. То ли в шутку, то ли всерьез он говорит, что «преклоняется» перед теми, «кто взял старые заводы с многотысячными коллективами и пытается с ними что-то сделать». По глубокому убеждению Петрова, все это — пустая трата времени. «Фасад можно покрасить, форму сотрудникам пошить, но конкурентными они никогда не будут», — рассуждает бизнесмен.

Петров однажды попытался перестроить социалистическое предприятие. Бывший военный летчик, изгнанный из армии за участие в антисоветских кружках, начал в 1982 году гражданскую карьеру с механика Мосинжстроя. Перестройку встретил в должности начальника участка по ремонту техники. «Я сказал людям: переходим на хозрасчет, будем гаражи строить, лентяев и пьяниц прогоним, — вспоминает Петров. — Пока говорил, у людей лица все грустнее становились: понимали, что большую часть из них выгнать придется. В общем, ничего у меня не получилось». С тех пор предприниматель набирает на работу людей, как он сам выражается, «с новым духом»: «Мы когда начинали, народ из «вазовских» сервисов не брали в принципе: советская зараза, она, как вирус, переносится».

Петрову легко говорить об отсталых российских технологиях, ведь свой бизнес он начинал на базе технологий иностранных. Первой его крупной сделкой стала покупка 40 автомобилей Mitsubishi Lancer. В начале 1990-х они стоили минимум $10 000 каждый, а Петров располагал лишь $15 000, скопленными за два года работы директором подразделения в СП «РОЗЕК» (прокат машин). Как ему удалось получить у осторожных японцев товарный кредит на несколько сотен тысяч долларов? «Японцы очень консервативны, — говорит Валерий Тараканов, бывший сотрудник российского представительства Mitsubishi, ныне заведующий в «Рольфе» стратегическим маркетингом. — На новом рынке, где нет никаких критериев, они оценивают человека. Петров им понравился».

Предприниматель создал «Рольф» в 1991 году, перетянув из «РОЗЕКа» 20 сотрудников и накопленную клиентскую базу. Поначалу компания занималась прокатом автомобилей — эта услуга пользовалась неплохим спросом среди иностранцев, и Петров смог довольно быстро расплатиться с Mitsubishi. А узнав про желание японцев обзавестись в России собственным дилером, Петров пригласил делегацию Mitsubishi на сервисную станцию «РОЗЕКа» и показал им необходимое по условиям договора оборудование, фактически чужое. Японцам оборудование понравилось, и Петрову достался дилерский контракт. Мало кто знает, что «Рольф» заключил сделку не с Mitsubishi Motors — автомобильным подразделением японского концерна, а с торговым — Mitsubishi Corporation. Почему? «У Mitsubishi Corporation есть дешевые деньги, а у Mitsubishi Motors — нет», — объясняет в интервью Forbes Сергей Петров.

До 1999 года продажи Mitsubishi росли скачкообразно. В 1992 году «Рольф» продал 109 автомобилей, на второй год продажи выросли до 566 машин, в 1994 году — до 1022. Отметку в 2000 машин компания перешагнула в 1997-м. Росту помогали два обстоятельства: из всех японских концернов Mitsubishi представила в России самый полный модельный ряд, кроме того, у компании были удобно расположены европейские склады. «Рольф» предлагал клиентам 12 моделей, от недорогих Lancer до приглянувшихся «новым русским» внедорожников Pajero. Заказчики получали машины через две недели после предоплаты, в то время как конкуренты везли японские машины других марок по 4–5 месяцев. Конечно, на темпы роста влиял и пробивной характер Петрова: в начале 1990-х, например, «Рольф» ввозил автомобили по таможенным льготам Национального фонда спорта, зарабатывая на каждой Pajero около $25 000 при отпускной цене $65 000.

Кризис 1998 года компания отработала просто виртуозно. В стране царил хаос, а на склады в Финляндии все прибывали и прибывали автомобили для России. Отказаться от них «Рольф» уже не мог — в мае 1998 года компания заключила дистрибьюторское соглашение с Mitsubishi и отвечала теперь за ввоз и распределение автомобилей по России в целом (поставляя машины другим дилерам). В августе 1998 года компания запустила сразу несколько новых для рынка схем продажи: начал работать лизинг, система обмена старого автомобиля на новый, компания увеличила гарантию с 1 года до 3 лет за свой счет. Все, что после августовского дефолта не удавалось продать в России, «раскидывали» по Европе и даже на Ближнем Востоке. Около сотни внедорожников удалось «пристроить» в миссию ОБСЕ в Косове. В результате «Рольф» продал в 1998 году 2905 автомобилей, на 760 машин больше, чем годом ранее. Для сравнения: Toyota в кризисный год недосчиталась 400 машин, продав около 6000 автомобилей в России.

Эхо кризиса 1998 года докатилось до «Рольфа» в 2000 году, когда впервые за всю историю компания показала отрицательную динамику. На рынке начали говорить, что «Рольф» на одной марке долго не протянет — бриллиант Mitsubishi в России начал меркнуть. Сергей Петров, похоже, это понимает. Его ответ: «Рольф» спускается в нижний ценовой сегмент и начинает торговать подзабытой после кризиса маркой Hyundai (с 1998 по 2000 год продажи этих корейских машин сократились в пять раз — с 2510 до 554 автомобилей).

В 2000 году Hyundai решил упорядочить поставки в Россию, назначив одного эксклюзивного дистрибьютора вместо существовавших тогда пяти. Импортеры Hyundai даже готовы были организовать единую компанию, чтобы удовлетворить требования поставщика. О планах корейского производителя знали и в «Рольфе». На своеобразный конкурс, который устроил Hyundai для отбора эксклюзивного дистрибьютора, Сергей Петров выставил специально созданную для развития корейского направления компанию «Карнэт-2000». Невероятно, но факт: новичку удалось обойти альянс прежних импортеров.

«Мы ввозили Hyundai в Россию с 1996 года, — рассказывает Юрий Тихомиров, президент компании LVK (один из той пятерки импортеров). — Но корейцев больше интересовал объем средств, которые компании могли вложить в дистрибьюторство». Речь шла примерно о $100 млн, такие деньги были только у Петрова — за «Карнэт-2000» стояла глыба Mitsubishi Corporation с годовым оборотом около $130 млрд. В «Карнэт-2000» Петрову принадлежит 60%, остальное — у Mitsubishi Corporation.

«Не скажу, что в Hyundai были счастливы, когда узнали об этом, — улыбается Петров. — Но я же у них спросил: а вы мне деньги дадите? Они ответили: нет. Какие претензии?». Дистрибуция автомобилей требует «длинных» кредитов: нужно оплачивать машины за месяц до начала производства; месяц автомобиль делают; 45 суток занимает транспортировка; около двух месяцев — реализация машин через дилерскую сеть. «Более полугода деньги заморожены, — подводит итог Петров. — В прошлом году мы продали более 55 000 автомобилей Hyundai и Mitsubishi. Можете представить, сколько на это требуется». Но эти хлопоты пока окупаются: в 2004-м «Рольф» заработал $65,5 млн чистой прибыли, маржа от всех операций составила 5,4%.

Тем временем на интернет-форумах клиентов «Рольфа» живо обсуждались плюсы и минусы сервиса. Одни покупатели восхищались: менеджер сам звонит и интересуется, как машина ездит. Другие жаловались: мол, сотрудники компании теряют интерес к клиенту, как только заканчивается гарантия на автомобиль, в компании царит «советская» расслабленность. «Некоторое время назад это был действительно больной вопрос для «Рольфа», — говорит представитель одного из европейских автоконцернов, попросивший не называть его имени. — В какой-то момент неисполнительность стала чуть ли не нормой».

Терпение Сергея Петрова лопнуло, когда неисполнительность и необязательность коснулись финансовой деятельности. Без видимых причин платежи от «Рольфа» стали приходить с опозданием. Чтобы понять, в чем дело, Петров пригласил аудиторов из Ernst& Young. Те сказали, что финансовый учет в компании поставлен из рук вон плохо. После такого вердикта Петров объявил призыв на службу иностранцев.

Главные критерии отбора: способность работать в компании с оборотом $5–6 млрд («Рольф» надеется выйти на эти показатели через несколько лет). «Отечественные специалисты обойдутся дешевле, — объясняет Петров. — Но наши просто не смогут на равных разговаривать, к примеру, с 40 менеджерами Mitsubishi и добиваться от них финансирования проектов «Рольфа». Здесь нужны парни, разговаривающие с ними на одном языке и готовые к драке».

Один из таких парней — британец Мэтт Доннелли, которому в прошлом году Петров передал пост президента группы компаний. Доннелли начал с приведения в порядок финансового учета, теперь отвечает за всю текущую деятельность «Рольфа». Петров как председатель правления сконцентрировался на стратегии.

А стратегия такова. Темпы роста рынка будут постепенно снижаться: с 72% в прошлом году до 21% в следующем и 13% к 2010 году — к тому времени, по прогнозам «Рольфа», объем рынка новых иномарок составит $27,3 млрд. Времена очередей в салонах автомобильных дилеров пройдут, продавцам придется научиться зарабатывать на сервисе. А для этого потребуются новые технологии, которыми, по мнению Петрова, пока мало кто занимается: «Скоро они поймут свою ошибку, когда, продавая одно и то же количество автомобилей, одни будут получать прибыль, а другие — нести убытки».

Как быть? Можно брать пример с «Рольфа», который ежегодно вкладывает по $15 млн в тренинги, консультации, обучение, а также расширяет сервисную базу. Сейчас у компании шесть собственных дилерских центров в Москве и один в Санкт-Петербурге. В них продаются Audi, Ford, Hyundai, Mazda и Mitsubishi. Два дистрибьюторских подразделения «Рольфа» поставляют автомобили Hyundai и Mitsubishi сотне дилерских компаний, разбросанных по всей стране. В этом году компания ведет строительство еще пяти автосалонов, которые в ближайшие два года откроются в Центральном регионе.

Стратегические планы Петрова распространяются на всю Россию. Петров готовится дать бой АвтоВАЗу и лишить его последнего преимущества перед иностранными производителями. Сейчас цены на «вазовскую» продукцию уже вплотную приблизились к стоимости автомобилей Hyundai, покупательский спрос сдерживается только отсутствием разветвленной сервисной сети. Поэтому Петров намерен организовать свои сервисы чуть ли не в каждом райцентре. Можно не сомневаться, что Mitsubishi Corporation поможет ему в этом с большим удовольствием.