Не знаете, как отделаться от неугодного работника? Обращайтесь к специалистам
Джон Пол Мэгилл не похож на типичного консультанта по управлению персоналом, который проводит дни в тиши кондиционированного кабинета. Вот самый обычный для него заказ: владелец ресторана поручил уволить повара-сквернослова. Повар регулярно отпускал сальные шуточки на испанском в адрес одной из официанток, не подозревая, что объект его остроумия прекрасно владеет этим языком. Мэгилл отправился в ресторан к началу смены, но прождал повара целых полчаса и за это время от других служащих узнал, что парень не отличается пунктуальностью. Это значительно упростило задачу. Не успев надеть фартук, повар потерял работу — но не за сексуальные домогательства (их факт еще требовалось доказать), а за регулярные опоздания. «Есть масса способов избавиться от неугодного сотрудника», — говорит Мэгилл.
Бизнес его фирмы Achilles Group (Хьюстон) идет хорошо — и не только потому, что, согласно статистике Bureau of National Affairs, 72% всех американских компаний отдают на аутсорсинг по меньшей мере одно из направлений своей деятельности по управлению персоналом. Просто Achilles не сторонится грязной работы. Организация документооборота, составление платежных ведомостей или распределение премий и бонусов — все эти приятные заказы давно «загребли» более крупные конкуренты вроде Mercer (подразделение компании Marsh & McLennan) или Hewitt Associates. Три четверти всех заказов, над которыми работает Achilles, — это разрешение конфликтов между сотрудниками, рассмотрение жалоб на дискриминацию со стороны начальства и на сексуальные домогательства со стороны коллег, урегулирование споров, связанных с увольнениями и наймом на работу, а также исков, поданных работниками в судебные инстанции или в Комиссию по соблюдению равноправия при трудоустройстве. Многие руководители компаний не хотят заниматься деликатными проблемами самостоятельно. «Не ваша задача — мирить людей. Вы занялись бизнесом, чтобы что-то производить и зарабатывать, а не для того, чтобы следить за тем, как Салли ладит с Эдди» — так обычно убеждает потенциальных клиентов Мэгилл.
Впрочем, это сейчас жизнь кажется Achilles медом. А совсем недавно дела у компании не ладились. Три года назад Мэгилл ради собственного бизнеса отказался от хорошей работы — он был директором по кадрам в хьюстонской компании Integrated Electric Services с годовым окладом $100 000 в год. Его партнер по новому бизнесу Арч Пейн до перехода в Achilles руководил департаментом по управлению персоналом в компании Azurix (подразделение Enron, ныне прекратившее свое существование) за зарплату $240 000 в год. Третьим соучредителем стал глава небольшого агентства по найму персонала Билл Брэдшоу, зарабатывавший $175‑000 в год. «Мне было трудно объяснить домочадцам, почему я оставил такое теплое место», — признается Брэдшоу, жена которого не работает и растит троих детей.
Партнеры придумали своей фирме конкурентное преимущество: вместо того чтобы выставлять заказчикам стандартные счета за консультационные услуги ($400 за час работы), компания будет брать фиксированную ежемесячную плату — скажем, $3000 независимо от объема работ. Клиентам это должно понравиться, рассуждали основатели Achilles, ведь теперь они смогут включить в свои бюджеты расходы, которые раньше относились к категории непредвиденных.
Но клиентов еще предстояло найти. Основатели Achilles дни напролет висели на телефоне в поисках заказчиков. К августу 2002 года стартовый капитал в $10 000 был полностью проеден. Пейн работал без зарплаты, Мэгилл и Брэдшоу пытались как-то распределить остатки денег. Дошло до того, что компаньонам пришлось выбирать, за что платить — за электричество или за аренду офиса. Решили, что электричество важнее. «У нас был замечательный арендодатель», — вспоминает Мэгилл.
Первого своего клиента компания согласились обслуживать всего-то за $1000 в месяц. Второй заказчик — компания, выполнявшая чертежные работы, платила те же $1000, но разрешала пользоваться своим полиграфическим оборудованием. На этом учредители Achilles экономили еще $500 в месяц. Третий заказчик согласился платить уже $2000. К началу 2003 года дела компании пошли на лад. Один клиент приводил за собой другого. Среди новых заказчиков был и Дейв Уоррен, президент Energy Alloys — компании с годовым объемом продаж $50 млн, которая поставляет материалы производителям нефтедобывающего оборудования. Achilles помогла Уоррену сократить на шесть человек штат Energy Alloys, насчитывавший тогда всего 35‑человек.
Большинство сотрудников, которых предстояло уволить, были ветеранами компании — и к тому же представляли национальные меньшинства. Казалось, иски о дискриминации неизбежны. Однако Мэгилл и компания разработали справедливую схему выплат выходных пособий и проинструктировали каждого менеджера, как именно сообщить увольняемым сотрудникам неприятную новость. От расставшихся с заказчиком сотрудников не поступило ни одной жалобы. «Самому бывает трудно выкроить время на решение таких проблем», — признает Уоррен.
Мы уж не говорим о том, что для решения проблем с персоналом необходима изобретательность. Как, например, в эпизоде с этническим китайцем, которого уволил один из клиентов Achilles. Обиженный работник грозился подать иск о дискриминации по расовому признаку, но затих, когда Джон Пол Мэгилл предъявил пухлый отчет о недостатках в работе уволенного. Вспомним еще одну историю — некая 58-летняя работница посчитала, что ее несправедливо уволили, но забрала свой иск о дискриминации по возрасту после того, как консультанты из Achilles срочно нашли на освободившееся место более подходящего кандидата 55 лет.
Бывали и по-настоящему щекотливые ситуации. Солидная консалтинговая фирма обратилась в Achilles за советом: как поступить с сотрудницей, о которой рассказывали, что она использует служебный компьютер, чтобы продавать на аукционе eBay различные эротические приспособления. Мэгилл опросил сотрудников технического отдела фирмы, затем по-дружески поболтал с самой «подозреваемой». Одевалась она, действительно, слишком экстравагантно для сотрудника компании, в которой придерживаются строгих правил, — но и только. Сплетни про торговлю эротикой не подтвердились.
Мэгилл утверждает, что со временем он научился разбираться в том, с какими клиентами следует иметь дело, а с какими — нет. Achilles больше не интересуют семейные компании с 50-летней историей, в которых работают по 25 человек и которые не намерены расширять свой бизнес. Острая потребность в сторонних экспертах по управлению персоналом возникает у больших или быстрорастущих компаний. «Владельцы компаний начинают терять контроль над процессами, протекающими в коллективе, когда численность персонала переваливает за 40‑человек», — говорит Мэгилл.
Первый контракт для новых клиентов Achilles, как правило, выполняет себе в убыток, зато получает постоянного заказчика и потом уже начинает зарабатывать. Поле для деятельности — огромное. Хьюстон — четвертый по численности населения город в США, здесь работают 17 000 компаний со штатом от 20 до 1000 человек. Неподалеку расположен Остин, столица Техаса, где базируются многие высокотехнологичные компании.
Бизнес, начинавшийся с контракта на $1000 в месяц, вырос в компанию, которая в 2004 году получила свыше $1 млн от 32 клиентов. Но стимул для дальнейшего роста у создателей Achilles есть — ведь их чистые доходы до сих пор сопоставимы с зарплатой, которую они раньше получали как наемные менеджеры.