ТЕЛЕ2-тесто: как жена министра образования построила карьеру в IT

Ольга Мордкович, директор по IT в Теле2, — пример женской карьеры, самостоятельность которой почему-то принято подвергать сомнению. Женщина на топ-менеджерской позиции в телекоме, к тому же жена чиновника. В новости Мордкович попадает в связи с декларациями о доходах членов правительства. В интервью Forbes Woman она развенчивает слухи.

— Это ваше первое интервью, расскажите немного о своей семье.

О. М.: Я родилась и выросла в Москве, работала тоже всегда здесь, но благодаря командировкам от Tele2 поездила по стране. Родители мои оба были связаны с информационными технологиями, хотя тогда это так не называлось. Мама работала на оборону, папа — из энергетики, занимается автоматизацией в области обеспечения надежности высоковольтного оборудования, его системы АСУ, мониторинга и диагностики работают на многих энергетических объектах в нашей стране и за рубежом. Вот такое у меня происхождение.

— Говорят, ваш отец преподавал в МИСИС, ректором которого позднее стал ваш муж Дмитрий Ливанов. Это ложные слухи?

О. М.: Просто сплетни, не имеющие ничего общего с реальностью. Кстати, когда слух попал в СМИ, никто не задался вопросом, каким образом Ольга Анатольевна Мордкович может быть дочерью Юрия Сергеевича Карабасова — ни отчество, ни фамилия же не совпадают. Фамилия у меня, кстати, папина.

— Да, и вы ее не поменяли.

О. М.: Так получилось, что к моменту замужества у меня уже была профессиональная репутация, была выстроена какая-то своя жизнь, и фамилия стала ее частью. Да и документов накопилось немало, это же все пришлось бы менять. К тому же так получилось, что в моем поколении я осталась единственным носителем гордой фамилии Мордкович. В общем, я решила ее сохранить, хотя фамилия у мужа действительно красивая.

— Вы учились в Институте нефти и газа им. Губкина. Но с нефтью вас, кажется, мало что связывает.

О. М.: Да, я закончила знаменитую «керосинку», хотя мою профессиональную ориентацию скорее предопределило то, что я закончила 57-ю школу — она была известной кузницей управленческих кадров. Только в моем выпуске два достаточно серьезных бизнесмена — Вадим Мошкович и Александр Клячин. Вадим — мой одноклассник, в школьном журнале наши фамилии шли одна за другой. Когда одного вызывали к доске, а другой не выучил, сердце стучало: как сказали — Мордкович или Мошкович? К сожалению, я их обоих потеряла из виду после выпуска. Ну и, наверное, половина нашего класса пошла после школы на «губкинскую» прикладную математику.

— В ту же легендарную «губкинскую группу», кажется, входили Аркадий Волож и Илья Сегалович?

О. М.: С ними вместе я не училась, но все это была примерно одна тусовка. Какая карьера меня ожидала после вуза? Закончила я факультет автоматики и вычислительной техники по специальности «прикладная математика», специализация — применение вычислительной техники в народном хозяйстве. В рамках профильного образования можно было бы развиваться, например, в направлении своей дипломной работы — моделирование гидроразрыва пласта. Но в институт, где я делала диплом, меня не взяли, хотя я защитилась с отличием и была одной из лучших по успеваемости в группе. Я обиделась и ткнула в список для распределения наугад — буквально пальцем в небо — и в итоге попала в Научно-исследовательский физико-химический институт им. Карпова. Никто меня там не ждал, делать было нечего, не то что компьютерной техники — мне полгода не могли найти стол и стул. Я какое-то время ютилась в библиотеке, а потом перестала посещать институт и прибилась к каким-то программистам. И когда меня собрались увольнять за «леность и нехождение в классы», уже в принципе было куда пойти.

Я устроилась компьютерщиком в учебный центр полиграфии при издательстве «Молодая гвардия». Это была партийная структура с суперпередовыми по тем меркам технологиями: центру выделяли валюту — в институте закупали компьютеризованные печатные и цветоделительные машины, осваивали компьютерный набор и потихоньку переходили на персональные компьютеры. Линотипов я уже не застала, но по углам еще валялись металлические буковки. В издательстве я сначала работала «эникейщиком», помогала сотрудникам — в основном женщинам-наборщицам, вчерашним линотиписткам — обращаться с компьютерами. Выяснилось, что у меня хорошо получается объясняться с пользователями, и я стала заниматься обучением тоже. Карьера пошла вверх, но ненадолго. Настал 1991 год, КПСС перестала существовать, в издательстве при ЦК КПСС и его учебном центре начались разброд и шатание. Народ начал потихоньку разбредаться, ну и я тоже.

— Куда вы побежали?

О. М.: К Константину Боровому. В бизнесе же тоже есть мода. Какое-то время все открывали банки, сейчас бросились в соцсети, а тогда было время бирж — бирж были сотни. И вот Боровой создал такую структуру для координации их работы — Конгресс бирж, и нужно было наладить коммуникацию на базе новых технологий. Интернета в его нынешнем виде еще, конечно, не было, по тем временам высокотехнологичные коммуникации означали электронную почту, листы подписки. Я ходила по домам и офисам и ставила «диалапные» модемы — сначала на 1200 бод, потом на 2400. У Ирины Хакамады дома, например, первый модем был установлен вот этими руками. Учила продвинутых москвичей пользоваться электронной почтой, можно сказать, компьютеризировала элиту. Потом началась эпоха интернета, и стало понятно, что дело перспективное. Надо создать коммерческую структуру, которая будет заниматься подключением к интернету в масштабах всей страны. Так образовалась акционерная компания «Релком». И поскольку я вроде бы уже была в теме электронных коммуникаций, меня привлекли к этому проекту.

— Где вы еще успели поработать до Tele2?

О. М.: Из «Релкома» я уходила в Национальную службу новостей. В 1996 году мы делали первый в России сайт о выборах, где результаты голосования публиковались онлайн. Во время проекта я была формально в декрете, так что одной рукой кормила ребенка, а другой забивала результаты выборов на сайт. А потом меня позвали в Golden Telecom. Сначала бизнес-аналитиком, а потом я довольно быстро стала там директором по внутреннему развитию, курировала бизнес-процессы и IT. Когда Golden Telecom слился с «Телероссом», мне пришлось погрузиться в тему биллинга — в 1999 году все были озабочены знаменитой «проблемой 2000». Старый биллинг «Телеросса» не поддерживал переход на 2000 год, и нам пришлось срочно, на ходу менять систему.

Мы выбрали систему производства российской компании Flagship, которая потом получила название Protek Flagship, и внедрили ее успешно, в срок — к 2000 году. А меня пригласили на работу во Flagship. С тех пор биллинг, можно сказать, моя узкая специализация. Protek вообще была очень интересной компанией, которая тоже стала в России кузницей кадров, только для индустрии телекоммуникаций. Это, наверное, моя вторая любимая компания после Tele2.

— А кто вас позвал в Tele2?

О. М.: Уже не помню, как они на меня вышли. Просто однажды позвонили, предложили встретиться, пообщаться. Я в Protek несколько раз имела дело со скандинавскими телекомами и была заворожена тем, как они ведут бизнес, — это, конечно, совсем другая модель управления. Скандинавские компании — малочисленные и очень быстрые организации, у нас был, например, заказчик, виртуальный оператор, обслуживавший 180 000 абонентов — в компании работали всего четыре человека. Ну и дополнительным плюсом в Tele2 была возможность заниматься моей любимой темой — биллингом. IT-индустрия вообще отличается подвижностью, и до Tele2 я меняла работу каждые полтора-два года, а за последние 11 лет мне ни на минуту не было скучно. Компания росла и менялась на глазах. Когда я пришла в Tele2 в 2004 году, у нее было 300 000 абонентов в семи регионах, а сегодня мы обслуживаем больше 35 млн абонентов более чем в 60 регионах страны.

— Про вас часто пишут, что ваши успехи в карьере связаны с позицией вашего мужа-министра. Карьера Ливанова когда-нибудь влияла на вашу или это совпадение, которое вас тяготит?

О. М.: С одной стороны, не слишком приятно, когда твои заслуги приписывают внешним обстоятельствам. С другой — я уже привыкла к подобным предположениям и они больше меня не задевают. В 2004 году мой муж пошел работать в правительство начальником департамента в Министерстве образования. Трудно себе представить, как это могло повлиять на мое назначение директором по IT в шведскую компанию. А переговоры о работе с Tele2 начались, кстати, еще в 2003 году, то есть раньше, чем мой муж перешел на работу в правительство, просто компания очень серьезно относилась к выбору кандидатов на руководящие позиции, и процесс был по-шведски неспешным.

Моя карьера достаточно логично развивалась, в ней не было никаких резких зигзагов, я не меняла ни область деятельности, ни должностной уровень. Я ушла из Protek с директорской позиции и на директорскую позицию пришла в Tele2.

— Компания сменила прежнего владельца, шведку Кристину Стенбек, на россиян — ВТБ и структуры Юрия Ковальчука и Алексея Мордашова. Как это изменило компанию, жить стало легче? Говорят, шведы вели дела экономно.

О. М.: Шведы очень тщательно контролировали расходы. И сейчас мы не отходим от нашего позиционирования как дискаунтера, и это заставляет нас эффективно управлять издержками. А в связи с текущей экономической ситуацией каждая копейка на счету.

— Акционеры не вмешиваются в «редакционную политику»?

О. М.: Лично с нынешними акционерами я не знакома. Но после ухода шведов я не вижу никаких изменений к худшему ни в стиле управления, ни в корпоративной культуре. Напротив, у нас стало больше возможностей. Мы из сильного регионального игрока превратились в многообещающего федерального оператора. У нас есть амбиции войти в тройку лидеров, и, судя по тому, как развивались события после заключения сделки с «Рос­телекомом», этим планам суждено реализоваться.

Возвращаясь к вопросу о переменах в управлении, на моем уровне я не замечаю вмешательства в операционную работу. Я вижу их влияние в части планирования бюджета и структуры затрат — нормальный контроль за тем, как мы распоряжаемся деньгами акционеров. У наших новых владельцев достаточно широкий портфель инвестиций, и, если мы занимаемся какими-то новыми крупными проектами, нам могут порекомендовать, с кем проконсультироваться, как объединить закупки, где воспользоваться эффектом масштаба.

— Вся история Tele2 при шведах была войной с Министерством связи за частоты. 

О. М.: Зачем война? Борьба, в которой мы победили.

— Да, это почти совпало со сменой собственника.

О. М.: Мы начали продвигать принцип технейтральности (возможность развивать любую технологию связи на уже имеющихся у операторов частотах. — Forbes Woman) в 2011 году, до смены акционеров. Но цикл работы министерства долгий, окончательное решение в пользу ее внедрения приняли в 2013 году. Мы также активно поддерживали отмену «мобильного рабства», которая позволила абонентам переходить к другому оператору без смены номера. Те регуляторные решения, которые идут на пользу всему рынку связи, в том числе являются итогом нашей работы.

— И все же человека более влиятельного, чем Юрий Ковальчук, представить себе сложно. Неужели жизнь не стала проще принципиально?

О. М.: Не знаю. Наверное, когда речь идет о стратегических партнерствах или о финансировании, наличие серьезных акционеров в российском бизнесе помогает. Как в известном анекдоте: в любом случае не повредит. Это придает прочности и веса, но я бы не сказала, что Tele2 пришла и административным ресурсом подвинула всех конкурентов.

— Раньше вы были очень прозападными, а сейчас?

О. М.: Я как технический человек могу сказать, что есть определенные технологии, которые развиваются во всем мире одинаково. Есть европейские и мировые стандарты, на них мы ориентируемся. Есть российские поставщики, которые делают продукцию на конкурентоспособном уровне, и мы с удовольствием с ними работаем. Мы всегда готовы их поддерживать — с точки зрения бизнес-логики это правильно, но основной нашей задачей и в составе шведского концерна, и после прихода российских акционеров было предоставлять нашим абонентам качественные услуги по низким ценам.

— Когда запретили американское усыновление, ваш муж Дмитрий Ливанов был, пожалуй, первым, кто сформулировал, что он против. Было ли это вашим семейным решением и вообще обсуждали ли вы с ним этот вопрос? 

О. М.: Я не комментирую деятельность моего мужа. У нас с ним есть соглашение: «Банк не торгует семечками, а я не даю кредиты».

— Хорошо. Тогда же стало известно, что ваша семья усыновила ребенка. Расскажите, как это случилось?

О. М.: У нас к этому моменту уже было двое детей, и мы давно обсуждали возможность такого способа расширения семьи. Решили, что вполне можем усыновить, и усыновили. Пошли к оператору базы данных детей, лишенных попечения родителей, и нам выписали направление.

— Усыновление в России — непростой процесс?

О. М.: Нет, мне кажется, это в большой степени предрассудки. По сравнению с тем, когда мы занимались оформлением усыновления, сейчас немного изменили процедуру — включили в нее обязательное прохождение курсов подготовки приемных родителей, и, как мне кажется, это правильно, потому что усыновление не должно быть спонтанным решением. За границей этот процесс занимает годы, а я первую справку взяла всего за четыре месяца до того, как мы привезли ребенка домой, притом что я работала на полную ставку и не брала отпуск специально для оформления документов. Это же очень короткий срок, даже беременность дольше продолжается.

— А чем вы руководствовались, когда принимали решение, — соображениями милосердия или вам просто хотелось третьего ребенка?

О. М.: Есть дети, которым нужна семья, а есть родители, у которых есть возможность ребенка принять. Если люди, у которых все хорошо, не будут усыновлять детей, то кто их будет усыновлять?

— Третий ребенок поменял как-то вашу семью?

О. М.: Да, очень сильно, и только в лучшую сторону. Мы очень счастливы, что он у нас есть. Со старшими детьми у младшего очень хорошие отношения. Мне вообще кажется, что семья из трех детей гораздо лучше сбалансирована, чем из двух. Всегда есть возможность для гибкости, маневра и создания временных коалиций.

— Сколько лет ребенку?

О. М.: 7 лет сейчас.

— А как устроены семьи, в которых два человека более-менее работают всегда? 

О. М.: Так и устроены — времени на семейную жизнь немного, поэтому тратить ее на пережевывание того, чем на работе занимаешься, вообще не хочется. Мы другие вопросы обсуждаем. У нас же трое детей — темы для разговоров всегда найдутся.

— У много работающих людей бывает эмоциональная проблема — на детей остается очень мало времени. 

О. М.: Наверное, в семье, где мама не работает, ребенок приходит из школы в 12 часов, а она стоит у плиты и печет плюшки, как в «Карлсоне», больше общения. Но мне кажется, нам удается поддерживать достаточно близкие отношения с детьми, хотя, конечно, им виднее, насколько нам это удается. Наша старшая дочка уехала учиться в Санкт-Петербург — так она решила, но мы обязательно общаемся каждый день.

— На кого она учится?

О. М.: Она учится на филфаке СПбГУ. Да, дети, к сожалению, получились у нас совершенно непрофильные. У двух родителей с математическим образованием откуда-то совершенно гуманитарные дети, может, мутация? Я говорю о старших, по младшему трудно пока сказать, в нем по крайней мере еще видна техническая жилка.

— Кстати, вы сами когда-то получили MBA в бизнес-школе МИРБИС. А почему здесь, а не за границей?

О. М.: Я училась без отрыва от работы, когда ребенку было всего полтора года, уехать надолго для образования не было возможности, это и так было достаточно напряженное время. Поскольку МИРБИС в это время предлагала совместные программы с лондонским Guildhall University, получила параллельно две степени — российскую и английскую. Диплом, кстати, я писала по-английски — мне хотелось попрактиковаться.

— А как вы познакомились с мужем?

О. М.: Мы просто вращались в одном кругу. Мой муж — выпускник другой математической школы, 91-й, того же года выпуска, что и я. У нас было человек двадцать общих знакомых, мы общались приблизительно в одной компании и рано или поздно должны были встретиться. Так и случилось: однажды поехали вместе в какую-то поездку большой компанией.

— Скажите, а у вас никогда не было желания работать в профильном министерстве?

О. М.: Нет, мне кажется, в семье достаточно одного госслужащего, должна быть диверсификация.