Валентина Румянцева, дочь музыкантов из Минска, пошла против семейных традиций. Закончив Иняз, уехала в Германию — продавать химические удобрения. Потом работала на Gillette в Лондоне, а после продажи компании — в гиганте Procter & Gamble. С 2011 года — гендиректор российского офиса L'Oreal Luxe, куда входят 11 марок, среди которых Lancome, Armani, Yves Saint Laurent. Что нужно для столь успешной карьеры?
— Вы, наверное, были в юности амбициозны. В 20 лет переехать в Дюссельдорф — серьезный взрослый выбор.
— Я не воспринимала свой переезд в Германию как серьезный выбор — у меня впереди была целая жизнь. Во время учебы в Минске я поняла, что мне нужна динамика и я хочу жить лучше, чем окружающие.
В Дюссельдорфе я занималась контрактами с российскими производителями удобрений. Ругалась, например, с неким Василием Ивановичем в Чебоксарах по поводу аммиачной селитры, почему она быстро испаряется.
Я рано поняла, что корпоративный мир суров, тебя оценивают по результатам. 20 лет назад карьеры так и строились — все зависело от того, как быстро ты бежишь, как быстро ты думаешь. Никто не отвечал за твое развитие, не оплачивал учебные тренинги. Но это была хорошая школа — я вернулась в Белоруссию в разгар финансового кризиса 1998 года и неплохо его пережила, а еще через год стала менеджером по продажам в московском офисе Bayer.
— В 2003 году вы перешли в Gillette. Что побудило к такому решению?
— Мне понравились люди из этой компании, и я захотела с ними работать. Через полтора года Gillette отправил меня в Лондон. Пришлось снова почувствовать себя экспатом. Стресс был достаточный. Во-первых, мне предложили работу не со статистическими данными в штаб-квартире, а в реальном бизнесе. Во-вторых, сложный семейный разъезд — я рванула в Лондон с двухлетним сыном, муж остался в Москве.
Я делала проекты для таких сетей, как Boots, когда в России еще не было развитого ритейла, и я была единственной русской в команде. У меня было трое подчиненных и от меня ждали серьезных решений. Из Москвы я летела на крыльях, оттого что меня оценили, но в первые же дни в Лондоне поняла, что лучше даже не рассказывать про мои предыдущие проекты, гораздо менее масштабные. Ну и, конечно, мой английский отличался от британского английского. Осознав, что на общих совещаниях не понимаю около 15% профессиональной лексики, я обратилась за помощью к собственной подчиненной. Она сделала мне справочник профессионально-жаргонных выражений. Через несколько месяцев я чувствовала себя как рыба в воде.
После этого ровно в шесть с компьютером под мышкой я выходила из офиса. Для перезагрузки мозга еще час, пока ребенок в детском саду, бегала по парку. А дома со свежей головой могла что-то доделать.
— В 2005 году Gillette была поглощена P&G. Как это восприняли менеджеры?
— Меня сильно удивило, что многие собирались увольняться из-за того, что офисы Gillette и P&G тогда находились в разных районах Лондона. В России работу из-за локации не бросают. Для меня эта сделка тоже стала вызовом. Из компании, пропитанной предпринимательским духом, мы попали в машину правил, правил и только правил. Но оказалось, что это даже интересно.
P&G научила меня рациональному мышлению и прозрачности в принятии решений. Самых сильных менеджеров, помогающих другим развиваться, я встретила именно в Procter. Я стала заниматься стратегическим планированием бизнеса косметических марок Head & Shoulders, Olay и Pantene. Мне повезло с начальником-американцем, когда мне стало неинтересно, я честно призналась ему в этом. Мало кто из его многочисленных подчиненных на такое отваживался. Майк понял меня и помог определиться со следующим шагом — в 2009-м я заняла позицию гендиректора P&G Prestige (парфюмерия и косметика Gucci, Dolce & Gabbana, Hugo Boss, Escada). Я всегда боюсь комфортного дивана, даже если сидение на нем хорошо оплачивается.
quote_block node/74872— Казалось бы, вы достигли всего, о чем можно мечтать. Но через два года перешли в L'Oreal. Вы снова попали в зону комфорта и решили бежать из нее?
— До зоны комфорта было еще полгода-год. Но мне позвонили из Франции, и мы начали обсуждать, чем можем быть интересны друг другу. Это был длительный процесс, 15 встреч в течение года. В итоге я возглавила L'Oreal Luxe в России. Это подразделение группы L'Oreal (товарооборот группы в России в 2015 году составил 37 млрд рублей — ForbesWoman). В моем подчинении большая команда, за последние четыре года мы запустили новый для нас ритейл-бизнес, начав открывать розничные точки в торговых центрах. В Россию пришли американские марки Kiehl's и Urban Decay, аппараты для кожи лица и тела Clariconic.
— Как нынешний кризис повлиял на индустрию красоты? Помады меньше покупают?
— Наоборот, мы еще раз убедились, что кризис — это время для помад и шоколадок. Но рынок люкса серьезно меняется, из эмоционального он становится рациональным. Сегодня потребителю важно знать о качестве и компонентах нашего продукта, одной красивой картинки уже недостаточно, нужен диалог с маркой.
— Можете дать совет, где стоит начинать карьеру — на Западе или в России?
— Если есть цель уехать, то, конечно, начинайте работать там. Но не забывайте, что российский и западный рынки дают разные знания. В России — постоянное движение, здесь много непредсказуемого, кризис, переходящий из одной стадии в другую, и никогда не бывает скучно.
На Западе можно получить более глубокие знания по отдельным сегментам, навыки работы с большим объемом данных, больше экспертизы. Если все это соединить, у вас будет все для идеальной карьеры.
— Как сочетать успешную карьеру и семейную жизнь?
— Всегда приходится идти на компромиссы. По-моему, это обязательный залог семейной жизни вне зависимости от качества карьеры. Я не могу позволить себе проводить с ребенком столько времени, сколько я хотела бы. Но зато когда мы вместе, я использую это время на 100%, мы всегда вместе проводим каникулы. Мой первый брак распался, когда моя карьера пошла в гору, я не смогла «выключить» командирский тон дома. Сейчас рядом со мной человек, с которым мы бережем друг друга. И в случае глобальной перемены я готова буду изменить и свою жизнь. Я знаю, что нигде не останусь без дела.