Большая часть работы по проекту, на который акционер давал добро, сделана, но он вдруг объявляет, что передумал. Для многих менеджеров такая ситуация знакома: основатели дают деньги на проект, нанимают менеджеров, объявляют, что отходят от оперативного управления, но затем снова начинают вникать во все производственные процессы. «И не потому что акционеры осознанно вводят менеджеров в заблуждение, они просто не могут удержаться, руки «сами тянутся» к рычагам, — говорит Михаил Кларин, консультант по управлению. — Одно из следствий — ситуация пинг-понга полномочий». Как правильно с ней справляться? Вот три истории из жизни крупных российских компаний.
Обсудим коллегиально
Екатерина, коммерческий директор IT-компании, на предыдущем месте работы оказалась слугой двух господ — собственника и гендиректора, с противоречиями в позициях которых сталкивалась на каждом шагу. Особенно пагубно это отражалось на бизнесе, когда речь шла о клиентском сопровождении. Например, клиенту озвучили процент индексации цены, подготовили дополнительные соглашения. Акционер, несмотря на то что информация с ним уже была согласована, вдруг менял свою позицию.
Поначалу Екатерина пыталась профессионально защищать свою позицию. Когда собственник сказал, что индексация будет иная и в коммерческое предложение нужно внести правки, она попыталась объяснить их с гендиром решение цифрами и фактами. В ответ — приказ выполнить, что сказано. «Он не умел признавать себя неправым. Но самое главное, я почувствовала, как он раздражается, когда я в силу сложившейся ситуации доказываю его некомпетентность», — рассказывает Екатерина.
Она решила действовать по-другому. В тот момент, когда акционер озвучивал решения или задачи, которые противоречили тому, что было согласовано с гендиректором, Екатерина предлагала обсудить все коллегиально, пригласив ее непосредственного начальника — необходимость озвучить гендиректору, что его решение отменяется, по ее расчетам, должно было заставить акционера аргументировать свою позицию.
За четыре года, которые Екатерина провела в этой компании, сменилось четыре генеральных директора. Свою способность работать в столь специфических условиях и найти инструмент для взаимодействия с акционером Екатерина объясняет в определенной степени тем, что она женщина. «Мы привыкли маневрировать, искать и находить общий язык с разными людьми и поколениями, которые составляют наши семьи», — говорит Екатерина.
Теперь, принимая предложение о найме, Екатерина всегда интересуется, какое участие в управлении компанией принимает акционер, есть ли у него рабочее место в офисе, кто формулирует задачи в рамках того функционала, который ей предлагают, и как давно работает в компании генеральный директор.
Подвели эмоции
Анна — финансовый директор крупного российского банка. Перед ее блоком была поставлена задача сокращения издержек, и предложения финансистов существенно меняли функционал одного из подразделений. Вместо профессиональной дискуссии руководитель этого подразделения пожаловался акционеру на сотрудников Анны. Акционер предложил ей поменять людей, усилить команду своими протеже. «Меня подвели эмоции. Я была так взвинчена, что поделилась во время обеда сложившейся ситуацией с двумя моими коллегами по горизонтали. И они встали на мою сторону, сказали, что акционер не совсем прав», — вспоминает Анна. Не прошло недели, как об этой истории узнали все топ-менеджеры.
Собственник почувствовал, что если Анна уволится, не все члены команды одобрят действия, спровоцировавшие ее уход. Ему была важна поддержка, и он поговорил с каждым руководителем: «Ну ты же понимаешь, почему я так поступаю?» В итоге ситуация в течение месяца трансформировалась: Анну все осуждали. «Мы всю жизнь работаем на успех собственника. И ему дискомфортно, если намечается какой-то провал», — признает свою ошибку Анна.
Правильный настрой
Инвестиционная компания, в которой Ирина является вице-президентом, готовится к очередному финансовому кризису. Конфликты, которые на этой почве возникают между топ-менеджерами и собственником, повторяют ситуацию 2008 года, когда она работала в другой компании. Главный вывод, который Ирина тогда сделала: надо пережить первую реакцию, которая чаще всего сводится к желанию «уйти с гордо поднятой головой». Новая работа может появиться нескоро.
Во всех проблемах, обрушившихся на компанию в кризис, акционер винил команду топов. Непрерывное давление с его стороны, требование отчетов дважды в день и прочих подвигов привели к неконструктивному поведению некоторых руководителей. Они-то рассчитывали на готовность акционеров свято соблюдать условия трудового договора. «Неконструктивные действия топ-менеджеров спровоцировали акционера на «квазиюридические» меры воздействия», — вспоминает Ирина. Правильнее было бы, как она считает, написать акционеру спокойное письмо, изложив свое понимание сути конфликта и мысли о том, как его можно избежать. «Акционеры — тоже люди, к тому же инстинкт самосохранения у них развит больше, чем у обычных людей», — считает она. В том конфликте с собственником женщины-руководители оказались более терпеливыми, чем мужчины. В результате Ирина получила хорошую компенсацию и сохранила за собой, как она считает, репутацию конструктивного топ-менеджера.
Михаил Кларин отмечает, что важнейшая сторона кризисных ситуаций — это взаимодействие… с собой. «Наш основной ресурс — мы сами, и этот ресурс нужно держать в оптимальном состоянии», — напоминает коуч. В напряженных кризисных ситуациях важной часто оказывается неформальная сторона работы топ-менеджеров — построение отношений, импровизации в общении, то, что называют эмоциональным и социальным интеллектом. «Если вы готовы к этому, в ваших руках дополнительный ресурс, — убежден Кларин. — По этим компетенциям нет вузовских дипломов, они приобретаются в жизненном и профессиональном опыте. И женщинам-менеджерам они часто инстинктивно понятнее и ближе, чем многим их коллегам-мужчинам».