Я поведу тебя в музей

Распорядок дня

7:00 — подъем и пробежка в Нескучном саду. Утро посвящено детям.

9:00 — собирается на работу и отвозит детей в детский сад.

10:00 — деловой завтрак. 11:30 — приезжает на работу. Курсирует между тремя площадками: ВВЦ (офис и основная экспозиция), ДК ЗИЛ (образовательные и детские программы) и АЗЛК (хранилище).

14:00 — обед в офисе. Во второй половине дня обычно встречи с партнерами и совещания.

19:00–20:00 — уезжает из офиса. Если не запланирован деловой ужин, может пойти в театр или поужинать в Oldich Dress & Drink (магазин винтажной одежды с рестораном), которым владеют друзья.

22:00–00:00 — Если успевает приехать раньше, уделяет время детям. Ночью просматривает почту и новости, отвечает на письма, читает книги. Светские мероприятия не любит.

01:00 — ложится спать. «Я органически мало сплю, так что проблемы недосыпа для меня не существует».

Выходные проводит с детьми. В командировки ездит только в будни. «Стараюсь вообще не уезжать больше чем на день».

В основном носит брюки, чуть меньше — юбки. «Могу переодеться за две минуты». Предпочитает классический стиль.

Любимая марка — The Kooples.

Юлия Шахновская назначена директором Политехнического музея в июле прошлого года. Тогда же музей закрылся на полную реконструкцию. Шахновской предстоит превратить старый Политех в музей современный и актуальный. Это не только собрание технических экспонатов, но и символ московской культуры:  в 1920-е годы здесь выступали Маяковский и Есенин, в 1960-е — Рождественский и Ахмадулина.  Юлия нам показала, как живет музей сегодня.

Ю лия Шахновская родилась в 1979 году. Дочь Василия Шахновского, бывшего президента компании «ЮКОС-Москва». В 2001 году окончила юридический факультет МГУ им. Ломоносова. В 1997–2002 годах работала юристом. В 2003–2006 годах возглавляла различные департаменты РАО ЕЭС России под руководством Анатолия Чубайса. В 2006–2008 годах курировала культурные и интеллектуальные проекты Александра Мамута. В 2008–2009 годах руководила созданием Центра современного искусства «Гараж» Дарьи Жуковой. В 2009 году возглавила учрежденный ГК «Роснано» Фонд развития Политехнического музея. В июле 2013-го назначена директором Политехнического музея. Воспитывает трех сыновей: двум 3 года, младшему — полтора.

Когда вы учились на юрфаке МГУ, каким видели свое будущее?

Юлия шахновская: Сейчас уже и не помню. Честно говоря, юрфак — это был не вполне мой выбор. Я хотела поступать в архитектурный, но папа склонил меня к юриспруденции.

Переубедил?

Ю. Ш.: Можно и так сказать. Выбор был между юридическим и экономическим. И мне понравилось учиться на юридическом: я всегда очень любила историю, и как выяснилось, в том числе и закон. Позже я поняла, почему во всем мире люди, занимающиеся государственным управлением, как правило, юристы: это образование сходно с математическим: развивает способность анализировать информацию и делать выводы.

Какая у вас была специализация?

Ю. Ш.: Коммерческое право. Но уже на пятом курсе мне было ясно, что юристом я не буду. Я работала со второго курса: в адвокатской конторе, в Государственной думе, в иностранной юридической фирме, в корпорации. И мне говорили, что у меня хорошо получится работать в суде. Но для такого ярого поборника справедливости, как я, это было бы очень сложно, я понимала, что это не для меня. Мне очень повезло с людьми, которых я встретила: на четвертом курсе я попала в команду к Анатолию Борисовичу Чубайсу, в РАО ЕЭС, — университетский приятель пошел туда работать и сказал мне, что есть место в юридическом департаменте. Там у нас сформировалась группа, которая занималась реформами: мы разрабатывали законодательную базу и механизмы работы рынка электроэнергии, команда была очень молодая, при этом взаимодействовали с директорами энергетической отрасли, которым было за 70, работали круглыми сутками.

Как для вас закончилась эта работа?

Ю. Ш.: Я собралась заниматься благотворительностью. У меня были все шансы делать это успешно. В то время никто никому не верил, а мне верили. Я уже начала создавать собственный детский фонд. Но тут — до сих пор не понимаю почему — Александр Леонидович Мамут предложил мне управлять его культурными проектами: издательство, интернет. В мои обязанности входило это все как-то собрать, придумать стратегию и развивать. Кроме того, я еще следила за бюджетом и занималась поиском высшего управленческого состава.

А через два с половиной года случился «Гараж» — Роман Аркадьевич предложил мне помогать Даше Жуковой, и я загорелась, очень хотелось делать что-то своими руками, а не только контролировать. Я сразу же согласилась и стала директором. Сначала мы строили «Гараж», потом продвигали. Делали самые разные проекты  — от гигантской выставки Кабакова до показа коллекции Пино. А привезти предметы искусства в Россию — это каждый раз очень непросто. Представление об искусстве очень закостенелое — и у государственных служащих, и у широкой аудитории.

Но современное искусство — действительно довольно специфичный предмет. Откуда у вас знания в этой области?

Ю. Ш.: У меня самой таких знаний было не много. Но я очень люблю консультантов и экспертов, много общаюсь с профессионалами. Когда удается собрать пул авторитетных людей, я решаю сразу две проблемы: собственного незнания и возможной необъективности. Кстати, в Политехническом музее все устроено точно так же: есть экспертный совет, через который мы пропускаем все наши проекты.

А как случился ваш переход из гуманитарной сферы в техническую? Вернее, в политехническую?

Ю. Ш.: Как бы аккуратнее сказать… Свою роль в жизни я вижу в миссионерстве, у меня много задора и энергии запускать какие-то процессы, сдвигать все с мертвой точки. А процессы в современном искусстве мне не очень понятны. Может, не хватает искусствоведческой базы — я все-таки из семьи «технарей».  Наверное, современное искусство оказалось мне не так уж близко, и этот диссонанс я чувствовала все больше. Все-таки дело, которым занимаешься, надо любить. Так что когда возникла идея реорганизовать Политех, она меня очень заинтересовала.

Вас снова кто-то позвал?

Ю. Ш.: Этим проектом заинтересовался Чубайс и предложил мне заняться Фондом развития музея. Прежде всего надо было привлечь людей, в основном иностранных специалистов, к созданию концепции принципиально нового музея науки и техники — современного, актуального, отвечающего сегодняшним запросам. Мы разработали концепцию, запустили архитектурный конкурс на реконструкцию здания, параллельно начали образовательные проекты. Думая, как преобразовать лекторий, пересмотрели его научное направление и собрали ученых, готовых выступать перед публикой. Сделали курсы об экономике, о космосе, о мозге, о биотехнологиях. Хотелось, чтобы и гуманитарное направление было системным. Физики и лирики — это же как инь и ян, две половинки одного целого. Нужна была программа. Так появился Политеатр.

Политеатр — это чья идея?

Ю. Ш.: Идея театра была моя. Но то, каким он стал, — это уже идея Эдуарда Боякова (бывший художественный руководитель театра «Практика» и «Политеатра», ныне — ректор Воронежской государственной академии искусств. — Forbes Woman), с которым мы договорились о совместной работе. Бывает, задумываешь одно, а получается что-то совсем другое: так вышло с Политеатром. Я его представляла иначе — как эксперимент с точки зрения и театра, и медийных технологий. Чтобы это было ближе по духу к Политехническому музею. С поэтической частью у нас получилось. А с остальным  вышло не совсем так, как я думала, но все равно удачно. Между Политеатром и лекторием, каким он был в конце XIX века, есть историческая связь, память места, хоть это и похоже на мистику. В свое время лекторий задумывался как открытая дискуссионная площадка. Там выступали Маяковский и Есенин, шли дебаты об устройстве общества и о религии. Не просто так там в шестидесятые появились Рождественский, Ахмадулина, Окуджава.

О поколениях старых и новых

Какие изменения в самом музее вы считаете важными?

Ю. Ш.: Когда начинаешь что-то менять, то одно тянет за собой другое. В случае с Политехом, если бы даже не было меня, закостеневшие части организма отвалились бы сами. Я ужасно боялась, что, когда придется закрывать музей, нужно будет расстаться с частью сотрудников — смотрителей, экскурсоводов. А хотелось сохранить преемственность. Но мнение, что «нельзя вложить новые идеи в старые головы», оказалось ошибочным. Например, музейные хранители — самая консервативная структура, этим людям вообще никто не нужен — только предметы хранения. И вот мы целый год перевозили музей в новое хранилище, оно светлое, большое, удобное. Организация труда другая: оказалось, что объекты можно хранить не в подвалах, описывать их не от руки, а в компьютере, сидя в просторном кабинете. И вдруг хранители мне предлагают: «Юля, давайте откроем хранилище для посетителей, сделаем открытый маршрут по закрытым местам». Я сама думала об этом, но даже боялась заикаться! Вывод — если старым сотрудникам предложить новые условия, которые их устраивают, то очевидные для меня вещи становятся очевидными и для них.

Из огромного фронта музейных работ вам самой чем нравится заниматься больше всего?

Ю. Ш.: Старт нового проекта, когда у тебя есть задумка и ты пытаешься ее реализовать, — это самое привлекательное. Например, вчера весь день обсуждали с партнерами-англичанами детали будущей экспозиции. Мы также готовим фестиваль науки, который будет проходить на ВВЦ в конце мая. Но функция у меня обратная творчеству — администрирование, так что  мне приходится обеспечивать условия выполнения идей. А я люблю заниматься проектом от начала и до конца. Например, научные лаборатории я придумала еще два года назад. В Политехе раньше была химическая лаборатория, но она была организована по образцу начала XX века и сама была охраняемым памятником. А нам хотелось сделать такое профессиональное место, чтобы ребенок, попадая туда, сразу понимал, что такое, скажем, профессия химика. Сейчас у нас есть такие лаборатории в ДК ЗИЛ. В перспективе хотим сделать не только детский образовательный центр, но еще и методический — чтобы готовить преподавателей естественно-научных предметов. Это планируется, как только мы откроемся, то есть через три года. Договорились с Высшей школой экономики — хотим сделать магистратуру для музейных работников. Планируем два года учить их музейному менеджменту и кураторству.

А кто может преподавать такие предметы?

Ю. Ш.: Иностранцы. Именно поэтому мы разговариваем с «вышкой», у которой есть опыт работы с иностранными преподавателями. У нас в стране так или иначе музейное образование существует. Но кураторство — это очень специфическая вещь, ему не учат ни в каком виде. И потребность в музейном менеджменте тоже появилась недавно. В музейную сферу пришло новое поколение.

Как появляются в музейной сфере новые люди?

Ю. Ш.: Объективный фактор: люди стареют и уходят. Но, видимо, не в советских традициях было готовить преемников, особенно в культуре, многие организации остались обезглавленными. Получилось так, что очень долго были старые директора, и вдруг раз — пришли очень молодые. Они активные, агрессивные. И это общий тренд. Закон природы.

Но все-таки одной агрессии мало. А как у этого поколения с образованием?

Ю. Ш.: К этому есть претензии, конечно. Это то, над чем мы и будем работать. Хочется создать среду, где знание будет основной ценностью. Не деньги, не связи, не материальные предпосылки — а знания. Проблема моего и следующего поколения в том, что нам не рассказывали, что так бывает. Нас учили, что мы должны быть трудоспособными, целеустремленными, двигаться по карьерной лестнице… Но не учили стремиться быть интеллектуалами.

А какой аргумент в защиту этого может быть в капиталистической экономике, где все нацелено на прибыль?

Ю. Ш.: И зарабатывать прибыль, и распоряжаться ею нужно с умом. Стадию накопления капитала, когда вообще никакие законы не действуют, наша страна уже прошла. Должны появиться какие-то другие законы, человеческие. Пока что в нашем обществе к культуре относятся  «по остаточному принципу», не понимают ее ценности. А ценность ее предельно проста:  она обеспечивает высокий уровень общения людей и отношения их друг к другу.

О стиле руководства

Юлия, а что для вас изменилось с приходом на пост директора Политеха?

Ю. Ш.: Кардинальных изменений не было, но стало больше рутины. Не в плохом смысле слова — просто текущие дела. Стопки бумаг на подпись, разбирательство с бухгалтерией, с отчетностью. Постоянное взаимодействие с Министерством культуры, которое является нашим учредителем. Такие ежедневные вещи, которые могу делать только я как директор. И все это отнимает время, которого иногда не хватает на что-то более важное.

Вы разочарованы? Раньше в работе было больше креатива?

Ю. Ш.: Нет, совсем не разочарована. За все хорошее приходится платить. Чем выше амбиции, тем выше налог — так вообще устроена наша жизнь. Зато я могу проконтролировать все от начала до конца, от идеи до реализации.

Когда руководящая работа требует мужской линии поведения, а когда — женской?

Ю. Ш.: Наверное, это зависит от того, что нужно сделать. Реконструкция, проектирование, общение с архитекторами и подрядчиками  — здесь ответ очевиден. А к той части команды, которая занимается наукой, исследованиями, коллекционированием, нужен совсем другой подход. Скорее даже не женский, а детский, с позиции слушателя: пусть я и директор, часть этих людей воспринимает меня как внучку. Но если говорить правду, у меня скорее  мужской склад характера.

А в личной жизни это не мешает?

Ю. Ш.: И мешало, и мешает. Исключение, пожалуй, дети: они маленькие и вызывают так много  материнских эмоций! Но в общении с друзьями или родителями «мужское» дает себя знать. Близкие часто говорят: «Юля,  ты не на работе, я не твой подчиненный». Раньше я не замечала, как это проявляется, сейчас стараюсь следить за собой.

Вы красивая молодая женщина, при этом руководитель. Подчиненные или, наоборот, чиновники вас воспринимают всерьез?

Ю. Ш.: Что-то не получается только там,  где я недооцениваю препятствия или переоцениваю собственные возможности. Бывает, слишком рассчитываю на свое обаяние — иногда это не работает. Обидно, конечно, но не работает. Тогда приходится придумывать новые формы.

Насколько трудно общаться с чиновниками?

Ю. Ш.: В нашей стране у системы нет четких и понятных правил. Тебе могут перекрыть воздух, если не найдешь грамотный путь, либо, наоборот, ты можешь решить проблему гораздо быстрее, чем планировал. Хорошо это или плохо — я не знаю. Но я к этому приспособилась и научилась с системой взаимодействовать.

Это очень по-женски. А вы говорите, что у вас неженский характер!

О реконструкции

На какие мировые музеи вы ориентируетесь в организации и стоимости реконструкции?

Ю. Ш.: Такие музеи стоят по-разному: от $1 млн до $500 млн. В музейной сфере мало нового, поэтому каждый следующий лучше всех предыдущих по объективным причинам: он вбирает в себя все предыдущие достижения и опыт. С другой стороны, новый директор Музея науки в Лондоне «реанимирует» его с помощью временных программ, без реконструкции и пересмотра коллекции в целом.

Есть непривычные для нас вещи: например, в американских музеях существует департамент по работе с публикой. Туда — вы не поверите — включены не только экскурсоводы и маркетологи, но также кассиры и уборщики. И все они подчиняются единым правилам. Для нас эта система непривычна и может вызвать сложные эмоции у сотрудников — например, у экскурсоводов, если им предложат быть в одном подчинении с кассирами. Но как происходит обычно: на входе в музей вы сталкиваетесь с охранником, потом с кассиром, гардеробщиком — они не улыбаются, не могут ответить ни на один вопрос, не чувствуют себя частью того места, где работают, и у них нет задачи вас завлечь. То есть до встречи с экскурсоводом вы можете получить негативный опыт. Другое решение: первый же, кого вы видите в музее — кассир, — улыбается вам и может ответить на любой вопрос. Вы чувствуете себя желанным гостем. Я думаю, что к моменту открытия музея мы попробуем это ввести и у себя.

А что можно менять в музее, не вкладывая деньги?

Ю. Ш.: Для нас очень важны волонтеры. Мы не коммерческое предприятие, и основной фонд затрат — это зарплата. А, например, в Музее естественной истории в Нью-Йорке половина персонала в научной сфере и в работе с посетителями — волонтеры. Причем примерно 60% из них — пенсионеры. Там есть целая программа по привлечению к работе бывших преподавателей. Они же хотят передавать знания, но в более спокойном режиме, чем раньше: приходят 1–2 раза в неделю на 2–3 часа. У нас этого нет совсем. Хотя я уверена, что наши бывшие преподаватели, которые сидят дома и не могут себе найти применение, откликнулись бы на занятость такого рода. Чувствовать себя нужным и важным — такая потребность есть у всех.

А пока что мы работаем с молодыми: есть «точки», через которые забрасывается информация, — прежде всего вузы. Таким образом мы нашли волонтеров для помощи в переезде.

Чья поддержка в жизни для вас ценна?

Ю. Ш.: Как ни странно, в первую очередь это мои дети, моя семья. Конечно, папа очень сильно поддерживает, дает мудрые советы.  Семья — это очень важно.