Как разбить стеклянный потолок: личный опыт женщин-лидеров из индустрий
Мы продолжаем публиковать самые интересные моменты дискуссий, которые прошли 29 сентября в Москве во время саммита о гендерном равенстве FWD. Woman Summit. Главная тема 2023 года — жизнь женщин по всей стране за пределами столиц. О том, как женщины строят карьерные треки и как в этом им может помочь работодатель, говорили:
Александра Глазкова — заместитель генерального директора по организационному развитию «ОХК «Уралхим».
Наталья Грознова — заместитель генерального директора по экономике и финансам группы «Самолет».
Елена Речкалова — член советов директоров банков и попечительских советов, бизнес-советник по стратегическому менеджменту и трансформации, СЕО «Женщины в советах директоров».
Елена Свирина — вице-президент, финансовый директор группы компаний «Дело».
Ольга Соколова — генеральный директор, председатель совета директоров сети клиник «Скандинавия» и «Скандинавия Ава-Петер», «Севергрупп медицина».
Нгуен Хай Иен (Мария) — глава службы маркетинговых коммуникаций компании Mareven.
Евгения Червец — адвокат, управляющий партнер московского офиса коллегии адвокатов «Регионсервис».
Екатерина Беспятых — директор по связям с общественностью компании Faberlic.
Вера Гармаш — акционер, компания 2ГИС.
Модератор дискуссии — генеральный директор Forbes Congress Russia Ольга Орешникова.
Гендерное неравенство в корпорациях
Елена Речкалова: Почему у нас преимущественно мужчины занимают лидирующие позиции, когда около 54% [занятых в экономике] женщин имеют высшее образование? И всего около 10% женщин в советах директоров? Почему в России у 20 самых богатых женщин совокупный капитал в 11 раз меньше совокупного капитала 20 самых богатых мужчин? При этом 16 женщинам из 20 женщин передали этот капитал.
Почему у нас женские карьерные стратегии стали популярны, но их продвигают блогеры? Разве у нас нет женщин, которые являются реальными лидерами крупных компаний? Может, гендерные вопросы и лидерство ― это мужской мир, и нам, женщинам, не надо туда идти, а заниматься, например, социальным предпринимательством?
Мне кажется, сдвиг произошел, когда мы стали получать информацию о том, что во всем мире диверсифицированные составы, где есть и мужчины, и женщины, гораздо выгоднее для бизнеса, чем моногендерные. На 19% покупают больше, дивиденды становятся выше.
Как только эта тема стала не только «женским вопросом», но и экономическим, мир начал меняться. То есть этот вопрос из социального стал вопросом ресурсов. Например, в прошлом году в Fortune-500 [список 500 крупнейших компаний США по размеру выручки, составляемый журналом Fortune] 45 новых назначений из общего пула 45% заняли женщины. Тогда же мы сделали Национальную стратегию [Национальная стратегия действий в интересах женщин до 2030 года], где черным по белому прописано, что страна заинтересована в росте женщин на руководящих позициях. Более того, компании будут премироваться, если у них женщины будут делать программу для подготовки женщин в карьере. Появляется KPI женщин на руководящих позициях на стратегическом уровне. Все эти вещи меняют отношение к «женскому вопросу».
Понятно, что у нас еще достаточно сильны стереотипы. 32% [россиян] считают, что женщина должна находиться дома. Женщина-руководитель ― пока не социально одобряемая позиция. Не все мужчины хотят, чтобы их жена была руководителем. В России женщинам гораздо сложнее получить доступ к капиталу. У нас только в 8% компаний есть программы gender diversity и воспринимается женский ресурс как экономический инструмент.
Мне кажется, самые главные барьеры это двойная нагрузка, а второе ― это неуверенность женщин в своих компетенциях и в себе. Есть статистика среди женщин-руководителей: более 30% считают, что они не готовы к следующей позиции. В три раза реже женщины выдвигают себя на следующую позицию, чем мужчины, и запрашивают на 30% меньше. Я думаю, что тут и есть простор для развития темы.
Наталья Грознова: Я бы сказала, что те факторы, которые ограничивают продвижение женщин в России в целом и в разных регионах нашей страны, приблизительно одинаковые. Только их интенсивность разная. То, что характерно для Москвы, для Санкт-Петербурга и для центральных регионов, оно же характерно и для условного Череповца, просто в Череповце это будет умножено на десять. Для меня эти факторы условно делятся на три категории.
Первая ― общественные стереотипы. Они до сих пор очень сильны, и чем дальше от центральных регионов, тем они крепче. О чем эти установки? О том, что женщины менее способны в технических и инженерных науках, о том, что женщины менее способны для управленческих позиций, что они более эмоциональны, худшие лидеры. И что самое главное — женщины сами не хотят занимать высокие посты, потому что они все мечтают исключительно о семье и о богатом муже.
Вторая касается двойной нагрузки. Это большая проблема, она сильна по всей России. Есть стереотип, что все домашнее хозяйство должна вести женщина и заботиться о детях. Если хочешь развиваться, самореализовываться, то пожалуйста, но так, чтобы домашнее хозяйство не страдало. Третья ― предубеждения женщин о самих себе. Они неразрывно связаны с первым блоком, потому что все женщины рождаются в семье, где те же самые общественные стереотипы. Когда с самого детства рассказывают, что женщины менее способны, мы имеем женщин с большими комплексами, синдромом самозванца, даже если они добились чего-то большого. Женщинам из-за этого сложнее себя продвигать.
Я сталкивалась с пренебрежительным отношением, с какими-то шуточками, когда уже была большим руководителем. Но мне спокойно говорили: «умненькая». Было странно, потому что про мужчин не говорили «умненький», «способненький». И с отрицанием идей, и с не очень объективной конкуренцией за какие-то проекты. Есть хорошая новость: это решается, но долго. То, что у мужчины занимает условно год, у женщины может занять три. Но я рада, что есть хорошие примеры. Настойчивостью, интеллектом и лидерством так или иначе можно многого достичь.
Нгуен Хай Иен. Мария: Кроме гендерного меня еще тревожит также национальный вопрос. Расти в мужском обществе женщине-иностранке достаточно тяжело. Но, несмотря на это, я думаю, что у меня позитивный опыт, несмотря на то что компания Mareven с азиатскими корнями. В Азии, к сожалению, до сих пор женщина ― это человек семьи, быта.
Это на уровне глубокого менталитета. Сложно продвигать свои амбиции на карьерный рост. Однако у нас в компании 52% руководящего состава — женщины.
Я получила очень много осуждения со стороны своих соотечественников во Вьетнаме, и в том числе всех знакомых женщин, из-за того, что карьера для меня стала более важной, чем все остальные вопросы.
Мне кажется, самое главное ― понимать, что вы хотите от жизни, и добиться понимания вашего партнера в первую очередь и других близких людей.
У нас в Mareven есть программа Successial, где мы развиваем свой потенциал. И в первую очередь мы продвигаем женщин. Поэтому я думаю, что в России развиваться женщинам гораздо проще, потому что я вижу много женщин в топ-менеджменте и управлении.
Женщины в «неженских» профессиях
Александра Глазкова: Конечно, можно разделить отрасли на женские и мужские. Мне кажется, что девочки действительно меньше смотрят на область металлургии или в сторону стройки. В нашем случае группа компаний «Уралхим» ― это даже звучит мужественно. Когда приходишь в офис, то видишь огромное количество мужчин в костюмах. Мало девочек мечтают и думают о карьерном продвижении в компаниях с мужским стилем.
Здесь вопрос профориентации: показывать и расширять кругозор девочкам. Начиная со школьного возраста показывать, что если ты любишь химию, то химией можно заниматься в области косметики или делать удобрения. Можно рассказывать простым языком, что без удобрений большое количество людей в мире останется без еды.
У нас в группе компаний 40 тысяч человек. 36% сотрудников ― девушки, женщины. Это много для такой «мужской» отрасли. Если брать 100% руководящего состава, 31% — женщины.
У нас в компании пока с точки зрения социальной политики различные программы гендерной поддержки находятся в разработке. Говорю открыто, что мы об этом думаем. Сейчас у нас развита корпоративная культура поддержки друг друга.
Мне очень отозвалось, что Елена сказала, как важно не ставить себе ограничений. Я человек, который отвечает за персонал в компании. Часто ко мне подходят мужчины-руководители с разговором о повышении своего оклада или пересмотра процента премии. Но чтобы женщины подошли ― такого практически не происходит. Как подходят мужчины и как подходят женщины ― это два разных абсолютно сценария. Проблема действительно в самооценке. Нужно убрать обесценивание и сомнение в себе. Зачастую девушки приносят больше результата именно потому, что им приходится намного больше работать, чтобы достичь определенных должностей, и они ими дорожат.
Евгения Червец: В юридическом бизнесе, в правовой сфере много сегментов, и есть сферы, в которых женщины преобладают. Я не могу сослаться на какую-то статистику, но мой личный опыт говорит о том, что с семейными делами чаще всего работают женщины-адвокаты.
Но есть сегмент B2B, юридический консалтинг, который обслуживает большие корпорации. Это корпоративные споры, иногда банкротства, сложные задолженности, слияния. Если вы зайдете на их сайты, то вы увидите: из девяти партнеров одной фирмы девять партнеров мужчин; в другой фирме семь партнеров, все они мужчины. В ведущей, самой большой российской фирме, не будем ее называть, ― 29 партнеров и только восемь женщин. В одной юридической фирме, с которой я только сегодня проконсультировалась, 12 партнеров, две женщины, хотя одна из них, кстати, старший партнер.
Почему так происходит? Во многих юридических вопросах женщины прекрасно разбираются и достигают больших успехов. Но с определенной позиции твое продвижение связано не с экспертизой, потому что партнерство ― это экономическая модель. Ты должен быть экономически эффективным. Это будет определять твое партнерство. Женщины не могут сделать ту выручку, которая обеспечила бы им партнерство, их нет в партнерах.
Мужчины чаще становятся предпринимателями, чаще основывают компании. Формируя свои команды, привлекая своих замов, они выбирают подобных себе, мужчин.
Я как-то на одной женской встрече слышала совет от коллеги, что если женщины хотят в управление, рискуйте, создавайте свой бизнес и нанимайте женщин к себе, в свои компании в управление, а потом закупайте юристов. Тогда мы, женщины в юридических фирмах, чаще будем становиться партнерами. Наверное, такой основной месседж я могу вынести из своего 15-летнего юридического опыта.
Ольга Соколова: Я свою всю карьеру провела в компании McKinsey, это похоже на юридический консалт, там только мужчины. Сейчас McKinsey ушло из России, теперь это «Яков и Партнеры». Я думаю, что до сих пор у них вся верхушка ― это мужчины. Там же я познакомилась с Алексеем Мордашовым, крупнейший олигарх, и он меня пригласил возглавлять медицинский бизнес. Мы купили сеть клиник «Скандинавия», и я стала первой женщиной — генеральным директором (в группе компаний Алексея Мордашова).
Быть единственной женщиной-руководителем. В этом есть что-то лестное, но это неуютно. Я бы предпочла, чтобы нас было как минимум треть. Сейчас уже появилась HR-директор женщина в «Севергрупп». Нас уже двое, это большой прорыв.
С другой стороны, в медицине 80% женщин. И сейчас у меня в топ-команде один мужчина. Я ужасно переживаю по этому поводу. Сейчас появилась одна вакансия, мы внутри все договорились, что хотим нанять мужчину. Но я понимаю, что я не могу это озвучить письменно. Это некрасиво. Очевидно, если придет фантастическая женщина, я, конечно, найму женщину. До этого была женщина на той должности, она прекрасно справлялась. Но хочется, чтобы был баланс.
Продвижение по службе или семья?
Елена Свирина: В нашей группе 11 тысяч человек со всей России, и мы перевозим около 50% всех грузов по нашей стране. Женщин у нас — 45%. Это достаточно высокий показатель. Я думаю, это связано с тем, что наши активы ― морские терминалы, портовые и ж/д-терминалы. У нас есть женщины ― помощник капитана парома, тальманы. Тальман ― это сотрудник, который следит за разгрузкой грузов с судна и на судно.
У нас нет потребности как-то популяризировать именно женскую профессию, но тем не менее мы тоже чувствуем кадровый голод и мы разработали свой собственный корпоративный демографический стандарт. Надо сказать, что возможность поддерживать баланс между семьей и профессией для карьерного трека женщины архиважна.
Мы проанализировали демографическую составляющую нашей группы по полу, возрасту и количеству детей. У нас у половины сотрудников до 40 лет нет детей вообще. У 30% ― один ребенок, и только 320 семей из всех 11 тысяч имеют трех и более детей. Мы стали задумываться, что же может страшить людей. Конечно, некоторые боятся совмещать работу и материнство.
В 2022 году мы разработали и внедрили корпоративный стандарт. Основные его положения заключаются в том, что за каждого третьего и последующего ребенка сотрудники получают по миллиону рублей. У нас повышенные льготы на такие затраты, как детский садик, путевки как для женщин, так и для мужчин-сотрудников. То есть у нас нет гендерной дискриминации. Мы хотим, чтобы и мужчины, и женщины включались в семейные обязанности. Мы сейчас задумываемся о том, чтобы разрешить удаленную работу для сотрудников, у которых болеют дети.
Мы думаем о том, что было бы здорово создать такую должность в компаниях, как социальный менеджер, который бы рассказывал сотрудникам, какие государственные и корпоративные льготы им положены. Есть еще одна важная проблема — женщины, когда выходят из декрета, начинают бояться, что они уже некомпетентны. Мы думаем о том, что было бы здорово внедрять для женщин переобучение.
Вера Гармаш: 2ГИС не так давно стала IT-компанией. Я уже была на позиции топ-менеджера, когда это произошло. О гендере мы вообще не говорим, мы смотрим на человека, на его способности. У нас 60% женщин, потому что, помимо IT-специалистов, у нас есть и картографы, и операторы, и менеджеры по продажам. В управляющем составе у нас сейчас 40% женщин.
Когда я начала думать, чем наша компания может отличаться от всех остальных, родилась модель, которая, с одной стороны, помогает людей оставлять в Новосибирске, с другой — она повышает эффективность самой компании. Представьте: 35-летняя сотрудница. Ей надо дома накормить мужа, она думает где и что купить, как приготовить, о детях, с которыми надо делать уроки.
Мы это все оценили и вокруг компании создали еще 15 компаний, которые закрывают всю бытовую сферу сотрудников. То есть у нас есть собственная общеобразовательная школа, два детских сада ― это я сейчас говорю про Новосибирск. У нас есть собственный клининг, школа иностранных языков, если человек хочет карьерный рост — корпоративный университет. Есть наше медицинское направление, оно сильно отличается от ДМС. Это все не бесплатно для сотрудников, а отдельные бизнесы, созданные вокруг компании. То есть это все бизнесы, кроме школы.
Благодаря такой программе мы оставляем людей в регионе. У нас есть возможность сильно не повышать заработную плату. Сразу скажу, что она у нас чуть ниже средней по рынку. У нас люди в течение рабочего времени больше думают о работе, чем о бытовых каких-то вещах.
Отдельно о женщинах могу сказать, потому что мы еще 10 лет назад запустили удаленку для мам. Нам важно, чтобы женщины после рождения ребенка продолжали работать. Я сама многодетная мать. Когда началась пандемия, благодаря такой социальной программе мы легко перешли на удаленку.
Екатерина Беспятых: Компания Faberlic 26 лет на рынке. По всей России у нас около 2,5 тысячи сотрудников. Я в компанию Faberlic попала в 23 года на самую низшую менеджерскую должность. Она называлась тогда координатор отдела. Тогда я решила, что я буду чайлдфри, у меня нет и не будет детей, я буду в офисе. У меня была мечта, чтобы у меня был огромный кабинет, много бумаг, и я такая вся важная, подписываю, все ко мне ходят. Маленький спойлер: прошло десять лет, у меня трое детей. Что-то пошло не так.
У моего руководителя тогда было трое детей, при мне стало четверо, буквально полгода назад появился пятый ребенок. И он всегда говорил: «Кать, ну когда?» Я говорю: «А как же я уйду? Я хочу карьеру строить. Мы тут прописали, как я буду развиваться». Он говорит: «Не переживай, все успеешь».
За то время, как я росла от координатора до пиар-директора, у меня появилось трое детей, и что самое интересное, мой генеральный директор не успокаивается, второй год подряд он мне: «Когда четвертый-то?»
У нас тоже есть программы, когда родителю выплачивается еще сумма на ребенка. У нас еще есть детские дни. У меня сын в прошлом году пошел в первый класс, наступили неожиданно для меня каникулы ― я не думала, что его чем-то надо будет занимать на каникулах, когда только отправляла в школу. Я говорю: «Платон, что делать, поехали в офис». Он говорит: «Ну поехали». И вот он у меня то рисует, комиксы читает, ходит по офису, уже знает, где у нас IT-корпус, где другие корпуса. Начали подходить другие сотрудники и говорить: «Кать, так, может, сделаем детский день в компании?» Я говорю: «А давайте». Правда, нужно было генерального убедить, что к нам приедут 50 детей до 10 лет и что наш офис останется живым.
Как разрушить стереотипы о «женской карьере»
Екатерина Беспятых: Слушайте свое сердце. Хотите ― рожайте детей, хотите ― трудоустраивайтесь, хотите ― и рожайте, и карьеру стройте. Нет никаких рамок.
Елена Речкалова: Надо сказать себе: «Можно», а потом сделать так, чтобы вас продвигали. Это целая технология, и проблема женщин заключается в том, что они не умеют строить свою карьеру.
Елена Свирина: Хочу всем пожелать пробовать разное, не бояться неудачи, ведь за каждой неудачей обязательно будет победа.
Ольга Соколова: Я знаю, что сейчас время очень пораненное. Через десять лет нам с вами это все восстанавливать. Восстановят это женщины. Поэтому готовимся и копим силы.
Евгения Червец: Я бы всем, кто хочет сидеть на этой сцене, порекомендовала запастись терпением и настроиться на очень большой труд. Важно научиться слышать свои желания, потому что они имеют тенденцию сбываться. Но необходим труд и осознанный выбор.
Наталья Грознова: Не бойтесь ошибаться и не бойтесь просить помощи. Всегда найдется кто-то, кто поддержит, подхватит, даст совет, и все точно получится.