«Прислали директрису на завод»: как быть начальницей в среде, где сильны стереотипы
HeadHunter провел исследование, согласно которому с 2019 по 2022 год число областей, в которых женщины претендуют на руководящие посты, выросло в два раза. По данным Deloitte на начало 2022 года, цифры не такие оптимистичные, но все же со знаком плюс: доля женщин в советах директоров компаний в России выросла до 8,4% против 7,8% в 2018 году. В то же время, как показало исследование Kontakt InterSearch Russia, только 1% женщин-топов готов работать в подчинении у другой женщины, а среди мужчин таких желающих и вовсе нет. Почему так происходит?
«Что ты можешь знать об этом?»
Частый стереотип, с которым сталкиваются женщины-руководители, — что они не так умны, как мужчины. Им нередко приходится — особенно в «мужских» отраслях: строительстве, металлургии, производстве — прилагать особые усилия, чтобы отстоять свою позицию. Некоторые, приезжая на производственные объекты или строительные площадки, пытаются подстроиться под тех, с кем предстоит общаться, «угодить» им или, наоборот, отыгрывают роль «своего парня».
Не менее часто женщина-топ сталкивается с тем, что если она не выросла «от станка», то как будто не может разбираться в специфике. Женщин-слесарей, рабочих заводов или капитанов сухогрузов и правда не так много, потому что эти профессии требуют определенных физических данных. Но это совершенно не означает, что руководить производственным процессом, имея хорошее профессиональное и управленческое образование, женщина не может. Только вот транслировать свою экспертность умеют далеко не все, и это проблема.
И абсолютно повальное клише в любой сфере — что за женщиной-руководителем есть покровитель. Что она не могла достигнуть высот благодаря своим знаниям и опыту, что ее «продвинули», «посадили» в руководящее кресло.
Не отмалчиваться
Лидерство — это роль, которой надо учиться, не только нарабатывая компетенции и повышая профессиональный уровень, но и развивая коммуникативные навыки. С ними не рождаются ни женщины, ни мужчины, поэтому работать над ними необходимо всем.
Приведу пример. В одной крупной российской компании была практика «стульев у стеночки», то есть, приходя на совещание, вы видели большой стол и ряд стульев у стены. Кто на них садился? Тот, кто не уверен в себе, кто готов отмолчаться и отсидеться, даже если его идеи сейчас озвучивает коллега. И чаще всего это были женщины. На уровне компании решение пришло само собой — эти стулья просто убрали и уравняли всех пришедших на совещание за одним столом. Но часто так не происходит, и ждать, пока кто-то решит проблему сверху, не стоит.
Итак, первый шаг — не отсиживаться и не отмалчиваться, четко транслировать свою позиции и заявлять свои идеи. Это не про агрессию или спор, это про взятие на себя ответственности, которая и характеризует лидера.
Второй — выстроить границы. Постоянная подстройка под окружение заставляет воспринимать человека «с позиции снизу», и это точно не про роль руководителя. Обратная ситуация — сверхбольшая дистанция, попытка сыграть в непричастность. Лидерская позиция в том, чтобы уметь налаживать коммуникации с любыми людьми, не нарушая собственных границ и зоны собственных интересов.
Экспертиза и компетентность
Женщинам-руководительницам в борьбе со стереотипами выстраивание личного бренда нужнее и важнее, чем мужчинам. Ведь личный бренд — это прежде всего возможность транслировать собственную систему ценностей, экспертизу, опыт и знания, а заодно закрыть пространство для слухов о «покровителях». Рассказывая о своем образовании и карьерных шагах (например, при вступление в должность), вы формируете у окружающих понимание, что должность вам не «досталась», что для этого вы усердно трудились.
При этом многие женщины сталкиваются с «синдромом самозванки»: они сами обесценивают собственные достижения. Отсюда — неуверенность в собственной роли, что моментально считывается окружающими. Как научиться говорить о собственной экспертности?
Можно поступить следующим образом. Выделите пару часов, когда вас никто и ничто не будет отвлекать. Возьмите лист бумаги и тщательно пропишите все свои достижения, сильные и слабые стороны. Важно понимать, что ни один человек в мире не компетентен во всем — абсолютно нормально быть экспертом только в каких-то конкретных вопросах. После этого поставьте себе цель найти 20 ситуаций, в которых вы сможете рассказать о своих достижениях и компетенциях незнакомым людям. Это проще, чем кажется! Небольшую самопрезентацию в уместной форме можно сделать, даже когда вы знакомитесь с новой компанией на отдыхе или пришли на обучающий семинар.
Еще одно упражнение, которое можно делать параллельно, — отмечать качественную работу окружающих. Например, официант подсказал отличное вино к ужину, в офисе благодаря клинеру идеальная чистота и так далее. Научившись подмечать, казалось бы, очевидные успехи других, вы будете гораздо легче принимать и транслировать собственную экспертность.
Уметь замечать чужие успехи полезно еще и вот почему. Авторы исследования, недавно опубликованного в журнале Американской психологической ассоциации, обратили внимание: когда мы хвалим сами себя, выглядим более компетентными, но менее привлекательными, когда не хвалим — кажемся более привлекательными, но менее компетентными, и для женщин эта проблема стоит острее. Но есть способ рассказать о своих достижениях и при этом не создать о себе неприятного впечатления: говорить не только о себе, но и о других. Проанализировав 1448 высказываний разных людей в разных контекстах, ученые пришли к выводу, что рассказ о собственной экспертизе одновременно с похвалами другим людям воспринимается аудиторией лучше, причем даже если эта аудитория изначально настроена не очень дружелюбно.
Другой важный подход — говорить с позиции слушателей. Случай из практики: женщина-топ выстраивала коммуникацию с сотрудниками в производственном холдинге. Нужно было говорить о задачах, которые стоят перед компанией, и приоритетах на определенный период. В диалоге с мужчинами-производственниками руководительница «подсвечивала» и свой опыт, и понимание специфики их работы, и знание их «болей»: «работники на линии знают, что…», «наш отдел закупок сталкивается с такой проблемой, как…». Это помогло показать, что она прекрасно знает производственный процесс и разбирается в деталях.
Отдельный инструмент — интерактивные практики, например голосования по инициативам, сбор обратной связи. Так выстраивается взаимная коммуникация, но тут важно регулярно эту обратную связь обрабатывать, а принятые решения объяснять сотрудникам. Например, «мы планируем обновить оборудование, что позволит нам повысить эффективность, в связи с этим сотрудники должны пройти переквалификацию».
Есть и другие способы продемонстрировать свою экспертность коллегам. Где-то читаете лекции? Пригласите сотрудников. Собираетесь получать дополнительное образование? Предложите желающим пойти с вами.
Не жена и не мать
Занимаясь построением личного бренда, необходимо соблюсти и полную прозрачность действий и мотивов. Но не менее важно установить границы.
На женщин давит множество стереотипов, в том числе ожидание, что своим главным успехом они будут считать создание семьи, а карьеру строить во вторую очередь. Но основной коммуникацией женщины-руководительницы должна быть история ее бизнес-успеха, ее профессиональная экспертиза в рабочих вопросах. Поэтому лучше не акцентировать внимание на своем семейном положении, а если уж задан вопрос о семье, отвечать в нейтральном тоне.
Рассказывать о личном можно и нужно, когда вы говорите о том, как и почему вы пришли в эту сферу деятельности. Например, «мой дедушка работал на заводе, бабушка была инженером, я выбрала такую же сферу». Таким образом можно продемонстрировать личное, при этом оставаясь в деловых рамках. Важно помнить, что для такого рассказа необходимо выбирать соответствующие поводы, например, рассказ о своей семье вполне уместен на годовщину 9 Мая, когда все вспоминают историю своих бабушек и дедушек.
Но оказаться в роли мамы, сестры, подруги можно и в отношениях с коллегами. «Женская» роль формируется через воспитание с детства. В сложных жизненных обстоятельствах можно примерить на себя и роль спасателя. Это может стать привычкой и перейти в рабочие процессы. Часто ловите себя на том, что готовы доделать отчет за помощника, сделать работу за коллегу? Это сигнал, с которым надо работать.
Важно осознать: принимая на себя роль спасателя, мы наносим вред тому, кого спасаем. Мы, по сути, ограничиваем его рост, не даем совершенствоваться, учиться преодолевать сложности. Все это превращает руководителя в жилетку, которая работает за всех, всех прикрывает и сама выгорает. Поэтому так важно выстраивать отношения из позиции «взрослый со взрослым».