«Релокация похожа на влюбленность»: как строить международную карьеру

За последние 14 лет Анна Знаменская была соосновательницей онлайн-кинотеатра «Иви» и топ-менеджером крупнейших российских и международных компаний — «Билайна», Rambler, Tinkoff, Apple, Viber, Activision Blizzard, постоянно перемещаясь по миру — от Великобритании до Австралии. Используя этот опыт, она консультирует тех, кто задумывается о построении международной карьеры, и развивает собственную онлайн-школу «Ультра». Мы поговорили с ней о том, чем отличается российский рынок найма от зарубежного, какие компоненты важны для успешной корпоративной карьеры и почему гендерная дискриминация может оказаться даже в тех сферах и компаниях, где женщин большинство. 

— Вы работали в России, в Великобритании, в Австралии, сейчас работаете на азиатском рынке. Какие отличительные особенности в найме — в зависимости от географии бизнеса? 

— Есть совершенно четкая разница между локальной российской и международной корпоративной культурой. Географическую характеристику мы можем дать скорее небольшому бизнесу, а не крупной компании с представительствами в разных странах, именно поэтому мы очень редко говорим о «британских», «немецких» или «французских» компаниях. 

При найме в России наибольшее внимание уделяется hard skills: грубо говоря, если ты нанимаешь финансиста, тебе важно, чтобы он умел считать, а если нанимаешь маркетолога — чтобы он мог поделиться сильными результатами своих прошлых кампаний. В международных же компаниях к тебе очень долго и пристально присматриваются с точки зрения cultural fit — культурной совместимости, совместимости характеров. Понятное дело, что профессионализм потенциального соискателя не менее важен, но soft skills также играют большую роль при найме. Именно поэтому в таких компаниях обычно более долгий процесс интервью. 

Если в России найм менеджера по маркетингу может пройти в два этапа — собеседование с HR и с нанимающим менеджером, — то в международной компании у тебя может быть до шести интервью: с рекрутером, директором по HR, нанимающим менеджером, коллегами из смежных департаментов. 

Например, в Apple у меня было восемь интервью, в Viber на позицию директора по маркетингу меня собеседовала вся C-level-команда, то есть все подчиняющиеся генеральному директору, как и я впоследствии. В Veon, несмотря на достаточно высокую роль, у меня было всего два интервью — с HR и нанимающим руководителем, и это очень показательно. 

Российской компании или компании с российскими корнями (Veon — головная компания российского «Вымпелкома») куда важнее, каких результатов ты сможешь достичь за довольно короткие сроки, потому что у нас всегда «все сейчас, все горит, все бегом». А в международной компании важнее общее понимание ценностей и совместимость, потому что состав сотрудников неоднородный, у всех разная культура — и не все могут понимать друг друга правильно в силу «разности» своих бэкграундов. 

— А какие отличительные особенности в корпоративной культуре вы заметили — в зависимости от географии бизнеса, будь он локально-российским или международным? 

— Во-первых, «российский» стиль — очень прямой: мы приходим на встречу и сразу переходим к предмету беседы без small talks о погоде и выходных. Во-вторых, если в России тебя не устраивает работа того или иного сотрудника или отдела, ты ничем не прикрываешь свое недовольство, открыто высказываешь претензии. 

В женских романах часто пишут что-то вроде «Ты хочешь быть правой или счастливой?», когда дело касается счастливого брака и отношений. И мне кажется, что именно эта фраза очень хорошо характеризует работу в международных компаниях. Да, ты будешь прав, если открыто скажешь о проблемах, которые создает тот или иной отдел, но отношения-то уже испорчены. В международных компаниях очень важно доносить свою правду таким образом, чтобы никого не обидеть, не тыкать пальцем в людей. Русских менеджеров в международных бизнесах это часто раздражает — из-за замедления процессов и невозможности эскалации.

В международных компаниях большое значение играет выстраивание связей — не только «вертикальных» со своим начальником, как это принято в России, но и «горизонтальных» — с коллегами из разных департаментов для достижения alignment («согласия»). В международной компании не бывает проектов, в которых есть только ты: тебе всегда нужны другие люди — из разных отделов и регионов. Именно поэтому достижение этого самого согласия — очень важная часть процесса, успеха и развития деловых отношений. 

У Apple, например, существует концепция зон влияния: первая зона — это «я», то, на что я могу повлиять; вторая зона — это «я и другие», то есть я и люди, которые могут повлиять на мою работу, — те самые горизонтальные связи, а третья — то, что называется don’t go there. Ошибка многих менеджеров часто связана как раз с тем, чтобы бороться с ветряными мельницами из третьей зоны. 

Также горизонтальные связи в международных компаниях влияют не только на эффективность процессов, но и на ежегодную оценку работы сотрудника. Если в российской компании ты «играешь в своего начальника» и заслуживаешь репутацию его «верного солдата», чтобы расти вместе с ним по карьерной лестнице, то в международных компаниях этого недостаточно, потому что у многих бизнесов есть практика оценки 360° (оценка твоей работы не только непосредственным начальником, но и коллегами из твоего и смежных департаментов). 

Более того, практически везде в международных компаниях есть кривая распределения: только энному количеству сотрудников в рамках ежегодного ревю могут поставить наивысшую оценку. Руководители разных департаментов собираются, чтобы обсудить работу своих подчиненных, — и здесь мы снова видим коммуникации, не ограниченные вертикалью «начальник — подчиненный». То же самое, кстати говоря, характерно и для азиатской культуры: четкая иерархия власти сильно роднит Россию с Азией, а не с Европой. Например, когда я работала в Viber, у нас были японские акционеры. 

Для Японии как раз с точки зрения иерархии в наибольшей степени характерно начальствопреклонение — ощущение «железной руки». По другую сторону этой оси находится Швеция — там царит полная демократия (я убедилась в этом на личном опыте, когда работала в Activation Blizzard). В шведской культуре менеджер может выразить несогласие со своим начальником, а в японской или корейской компании это в принципе невозможно представить. 

Для сотрудников японских компаний также характерно оставаться на работе, пока их начальник находится в офисе, — и работать в одной компании долгие годы. Частая смена работы в целом считается неприличной: если компания тебя «вскормила», инвестировала в твой рост и обучение, то «скакать» — как-то неправильно. Сейчас молодежь, конечно, меняет подход к этому вопросу, но более возрастные сотрудники все еще придерживаются старых принципов. 

Еще одно отличие азиатской культуры от европейской — количество рабочих часов. В Азии люди в среднем работают по 9–10 часов в день — или и того больше, что также характерно и для российского подхода.

Возвращаясь к вопросу развития сотрудников: последний фактор, который важен для успешной работы и роста внутри международной компании, — это visibility («видимость»), выстраивание своего личного бренда. К тому человеку, которого видно — который выступает на совещаниях, генерирует интересные идеи, — приходят проекты, а с ними ресурсы, повышение в зарплате и должности. В России, скорее, работает принцип «хорошо работай и тебя заметят». В международных же компаниях видимость — это один из ключевых компонентов вашего успеха. 

Особую роль здесь имеет умение презентовать себя. Этому нас в российской школе не учили, там всегда только два формата коммуникации — письменный экзамен и ответ у доски. В международных же школах всегда есть разнообразие: и групповые проекты, и эссе, и те самые презентации. У нас нет культуры несогласия с тем, что говорит, например, преподаватель. Международная среда, наоборот, стремится развивать индивидуальность, собственные взгляды и возможность открыто их выражать — едва ли не с детского сада. Более того, если в русской культуре выпячиваться неприлично (отсюда и присказки вроде «Я» — последняя буква алфавита» и «молчанье — золото», и булгаковское «никогда ни о чем никого не просите, сами предложат и все дадут»), то в международной среде говорить о себе и о своих проектах естественно и похвально. Никто ни к кому просто так не придет, никто ничего не даст. Пассивную позицию относительно карьеры можно уловить и в том, какие выражения мы часто используем. «Меня не замечают, меня не повышают, мне не дают интересные проекты» — как будто бы это внешний мир, а не вы, решает, какой будет ваша карьера. А это на самом деле не так. 

— Существует ли условный портрет человека, которому точно стоит задуматься о зарубежной карьере, и, наоборот, — собирательных образ человека, который вряд ли сможет найти себя за пределами России? 

— Если мы смотрим на профессиональный профиль, то есть некоторые профессии, которые привязаны к конкретной локации из-за своей локальной специфики. Юристам, бухгалтерам, чиновникам, работникам сферы образования будет сложно найти работу за пределами России. То же самое касается людей, которые всю свою жизнь проработали в госкомпаниях, — из-за с годами сформированного стиля и формата коммуникации. Критический навык, который часто определяет, сможет ли человек работать в международной компании или нет, — знание английского языка.

Если же мы говорим про личностный портрет, то важно сначала сказать о том, что решиться на переезд сложно. Нужно быть гибким и понимать, что так, как дома, не будет нигде и никогда. С возрастом релокация, конечно, становится сложнее — особенно с наличием детей и партнера. Наверное, идеальный релокант — это человек, который окончил университет, пять-семь лет проработал в индустрии, бездетный и холостой, отлично знает английский и не привязан к конкретной географии в силу профессии (финансовый аналитик, продакт-менеджер, маркетолог, менеджер по продажам). Сложнее всего тем, чья профессия геозависима, знания английского ограничены, есть семья и дети — особенно, если это подростки.

Релокация очень похожа на состояние, когда ты встречаешь человека и влюбляешься в него. Сначала у вас конфетно-букетный период и тебе нравится абсолютно все. Потом, через месяца три, ты замечаешь первые недостатки. А еще через некоторое время начинаешь сравнивать с людьми, которых ты встречала до него. Со страной то же самое: сначала ты переезжаешь и восхищаешься едой, культурой, историей, а потом понимаешь, что, например, в Испании все медленно, никто не говорит по-английски, а интернет могут подключать два месяца… И в какой-то момент происходит своеобразный катарсис — точка выбора: остаешься ты или возвращаешься обратно. И если ты выбираешь остаться — как с партнером, так и со страной, — ты принимаешь его или ее со всеми недостатками. 

— На многих европейских рынках труда есть вполне гласное «сначала мы будем выбирать кандидата среди граждан своей страны, после — среди граждан ЕС и в последнюю очередь — среди граждан третьих стран». Если говорить непосредственно о работе топ-менеджера-иностранца за рубежом, то имеет ли национальность значение при найме? Или национальный вопрос — это, скорее, проблема стартовых позиций?

— Раньше во многих странах компаниям действительно нужно было доказывать правительству, что они не могут найти нужного человека внутри страны и вынуждены нанимать сотрудника из других стран. Сейчас же это правило практически повсеместно отменили, в том числе потому, что рынок труда стал крайне глобализован — особенно ярко это стало заметно после пандемии. Компании имеют безграничные возможности для найма кандидатов — и кандидаты, в свою очередь, имеют безграничные возможности. Теперь ты не только можешь переехать в Нидерланды и найти там работу, но, например, переехать в Испанию и работать на голландскую компанию. Поэтому национальность вообще не важна.

— Как изменилось (и изменилось ли?) отношение к соискателям с российским гражданством после 24 февраля прошлого года? 

— Помню, в интернете гулял скриншот поста HR-менеджера, кажется, Amazon, в котором она писала, что, мол, россиян теперь нанимать не стоит. Предполагаю, что в этой компании она больше не работает. Дело в том, что в международных компаниях темы diversity и inclusion (разнообразия и инклюзивности) крайне важны. По сути, они синонимичны идее равенства — гендерного и социального. Поэтому можно иногда встретить негативное отношение отдельных нанимающих менеджеров или HR, но на уровне политики компаний дискриминация по национальности, возрасту и гендеру попросту запрещена. 

Важно еще держать в голове то, что многие россияне на самом деле никогда не пробовали подаваться на вакансии за пределами страны, потому что на внутреннем рынке у нас всегда было полно работы в компаниях, как в отечественных, так и в международных. В России всегда была низкая безработица, особенно на «офисных» позициях, — от этого в том числе и возникает страх отверженности, мысли о возможном предубеждении. При этом российские компании, которые выходят на международные рынки, можно пересчитать по пальцам.

В Европе же совершенно нормально увидеть профиль кандидата, который поработал и в Нидерландах, и в Германии, и, например, в Англии. В Азии тоже абсолютно нормально, если человек родился в Индии, поработал в Индонезии, потом — в Сингапуре или в Австралии. 

— После 24 февраля много разговоров о найме в IT и около: то кандидаты массово уезжают, то вроде возвращаются, то возможности для них растут, то закрываются. Что происходит?

— Несмотря на то что Москва находится на очень высоком уровне цифровизации, ты можешь оплатить парковку и проезд в метро через мобильное приложение, заказать ночью хоть доставку еды, хоть шубу, количество компаний, в которых можно развиваться в диджитале, ограничено. Особенно, если мы сейчас посмотрим на последние годы, то увидим, что рынок сильно монополизируется и «огосударствляется». Создаются большие конгломераты — «Яндекс», «Сбер», VK, они вбирают в себя проекты, покупая маленьких игроков. При этом международные технологические бизнесы уходят с рынка. Мало где можно работать, рынок для амбициозных профессионалов в технологиях схлопывается. Да, сейчас появляется много открытых вакансий, но при этом компаний становится все меньше. Соискатели, которые нацелены на работу в технологических компаниях, конечно, будут уезжать.

— Во многих западных компаниях есть отдельные KPI на найм бóльшего количества женщин, в том числе на управленческие позиции. Насколько, по вашему опыту, вопрос гендера имеет значение при найме сотрудника в России и за ее пределами (в Европе, в США, в Азии)? И насколько работодатели уходят от мышления «женщина обязательно уйдет в декрет»? 

— Это больная тема именно для России, на самом деле. В международных компаниях подобные вопросы вообще исключены. Удивительно то, что вопросы относительно материнства и ухода в декрет в российских компаниях чаще всего задают женщины, которые «сами там были» и на себе могли бы прочувствовать некорректность подобных формулировок. 

Подобные вопросы абсолютно парадоксальны: получается, незамужняя и бездетная 25-летняя девушка скоро выйдет замуж и уйдет в декрет, 30-летняя с детьми обязательно будет постоянно уходить на больничный, а 45-летняя не подойдет, потому что у работодателя «молодой и дружный коллектив». Выходит, женщин лучше в целом не нанимать? Конечно же, это абсолютный бред. Как будто у женщин есть очень непродолжительный период жизни, когда они могут считаться хорошими работниками. 

Как человек, который нанял за свою жизнь не меньше 1000 человек в разные компании, могу сказать, что конкретный жизненный период, на котором находится соискательница, не влияет на то, насколько качественно она будет выполнять свои рабочие обязанности. 

Да и в целом, долгий отпуск по уходу за ребенком есть только в России и в Германии. В Великобритании он составляет шесть недель, в Испании — четыре месяца, в США вообще нет декрета. Соответственно, идея, что родившая женщина выпадает из рабочего процесса на три года, в мире не распространена. Работающие мамы всегда находят выход — с садами, нянями, бабушками.

Когда в «Иви» мы только запустились и был очень ответственный период, у нас появилась директор по контенту, которая через три недели после начала работы пришла ко мне в слезах и призналась, что беременна. Она думала, что я буду ее ругать, обвинять в том, что она скрыла от меня этот факт, и так далее. Разумеется, никакой подобной реакции от меня не последовало. Она прекрасно продолжила работать — практически до самых родов, потом — удаленно (хотя тогда еще удаленка не была мейнстримом). 

Когда я только пришла в Apple, под меня уже собрали команду — и меня пригласили на финальное интервью с еще одной будущей сотрудницей. На очном интервью я поняла, что она «глубоко беременна» — на седьмом или восьмом месяце. Сначала я была удивлена, но потом поняла: когда на рынке большая нехватка высококвалифицированных специалистов, компании лучше подождать человека пять месяцев, чем искать еще одного кандидата девять месяцев или больше года.

— Насколько в целом отличается отношение к работающим матерям за пределами России? 

— Во многих международных компаниях сейчас появляются комнаты для кормления, выделяются 100% оплачиваемые компанией декретные отпуска для женщин. И в Apple, и в Delivery Hero это как минимум 4 месяца, независимо от того, в какой стране ты работаешь. Компании стремятся привлекать и создавать все условия для работающих мам, а не наоборот.

— В России в 25 лет при должном уровне амбиций (и с опытом в три-четыре года) можно зарабатывать, как немецкий топ-менеджер в 35 лет после налогового вычета. В Европе же в 25 лет ты, скорее всего, студент магистратуры, вряд ли рассчитываешь на высокую зарплату и находишься в поиске себя. С чем связано такое быстрое «взросление» на российском рынке?

— Это тренд, обусловленный тем, что на российском рынке высоквалифицированных специалистов меньше, чем в Европе. У нас и бизнес зародился не так давно: сначала — плановая экономика, потом — перестройка… Когда я, например, начинала свою карьеру в диджитале, бизнесы только начинали развиваться — и директорами по маркетингу становились молодые энергичные ребята 25 лет. Помню, как я в «Рамблере» организовывала выезд топ-менеджеров из рекламных агентств в Португалию: вокруг меня просто были какие-то дети, да мне и самой было всего 27 лет, а я уже была коммерческим директором, про меня писали в газетах. В то время как в Европе директору маркетингового агентства, скорее всего, не меньше 40 лет: индустрия развивается гораздо дольше, соответственно, его карьерный рост был более поступательным. Разница между российским директором и европейским часто действительно составляет не менее 15 лет.

Но у этого тренда есть и другая сторона: в России люди начинают работать раньше, стремятся поскорее «выстрелить» и стать «звездами», но, как и свойственно этим небесным телам, к 40-45 годам начинают затухать. В Европе же ты стартуешь гораздо медленнее — возможно, даже ближе к 30 годам, — зато твоя карьера длится гораздо дольше. Именно поэтому российские специалисты часто используют возможность быстро продвинуться в России и релоцируются за рубеж уже с большим рабочим опытом, но все еще молодыми относительно среднего возраста на рынке. 

Я отчасти потому сконцентрировалась на международной карьере, что на российском рынке видела, что моим более взрослым коллегам в 40–45 лет было сложно найти новую работу. За рубежом же карьера длиннее, и порой ты даже в 40 лет можешь восприниматься коллегами как слишком молодой сотрудник для своей должности. А также финансовый потолок намного дальше, в международных компаниях на топ-позициях несравнимо более высокие зарплаты, а также таких компаний на рынке в разы больше.

— Часто от женщин, построивших вдохновляющие корпоративные карьеры, можно услышать «Я с дискриминацией не сталкивалась». И непонятно: то ли это ошибка выжившего (те, кто сталкивался, карьеры не построили), то ли проблема действительно надумана. Если честно и беспристрастно смотреть и оценивать: гендерная дискриминация сейчас — насколько острая проблема? Или зависит от географии, от корпоративной культуры, от уровня карьеры?

— Мне кажется, наличие или отсутствие дискриминации может зависеть от конкретных людей. Конечно, в мире до сих пор есть руководители, которые считают, что женщина не может «кодить» на Python, просчитывать математические модели и так далее. Соответственно, рекрутеры подбирают команды под таких людей. То же самое работает и в противоположную сторону: если руководитель не зашорен, не имеет предубеждений к представителям разного пола и национальности, то и команда у него собирается разная с точки зрения гендера, бэкграунда, этнической принадлежности. Поэтому в любом случае такие вопросы часто могут зависеть не от компании как таковой, но от руководителей конкретных отделов. Это в любом случае больше характерно для российского рынка: для так называемых красных директоров — мужчин, которые начинали свою карьеру еще в момент существования Советского Союза. В международных же компаниях, даже если есть руководители с подобными предубеждениями, мы никогда об этом не узнаем: одна дискриминирующая фраза может стоить ему работы из-за развитой системы compliance внутри бизнеса. 

Тем не менее я не считаю, что для российского рынка характерна массовая дискриминация женщин. Все очень зависит от того, как ты себя поставишь: если с первого дня ты будешь позиционировать себя как профессионала и бизнес-партнера, то так к тебе и будут относиться. 

Что еще важно сказать именно про «женский» вопрос: в компаниях обычно нет проблемы с абсолютным количеством женщин относительно сотрудников-мужчин, но эта проблема видна на лидерских уровнях. Именно продвигаясь по системе грейдов (от должности специалиста до генерального директора), ты и начинаешь замечать, что количество женщин резко уменьшается. Поэтому если компания просто будет делиться цифрами по гендерному балансу сотрудников, то разрыв, скорее всего, окажется небольшим (исключая «тяжелые» отрасли), но чем выше по системе грейдов мы с вами будем подниматься, тем меньше женщин мы увидим.

Еще один момент связан с доступом женщин к руководящим должностям в зависимости от функционала. В российских компаниях мы чаще всего увидим женщин в пиаре, маркетинге, HR, женщину — главного бухгалтера, но не на позиции CFO или операционного директора, не в совете директоров. В международных компаниях женщин много везде — и в технологиях, и в больших компаниях, и их интересы продвигают. Поэтому строить карьеру становится проще, климат для этого более благоприятный. 

Тем не менее если мы посмотрим на международные компании из списка Forbes, то женщин в топ-менеджменте будет все равно немного. Однако, на мой взгляд, это никак не связано с дискриминацией — скорее, с естественным течением жизни. Долгие декреты, наличие детей и нежелание с ними разлучаться надолго, например ради работы в другом регионе для повышения квалификации, часто выступают ограничивающими факторами для самих женщин. Женщины с маленькими детьми на руках с меньшей вероятностью берутся за большие и тяжелые проекты, работу с большим количеством командировок и авралов. 

И еще одна причина — это как раз отсутствие visibility: мужчины часто выступают ярче, больше говорят о своей работе и хвалят себя. Женщины же, не только в России, бывают гораздо тише и как будто бы скромнее в рассказах о себе и своих достижениях.

— А какие-то другие факторы, кроме гендера, становятся причиной дискриминации? 

— Кажется, что в России diversity & inclusion воспринимается несколько диковато — из-за традиционности общества. В то же самое время трансформацию претерпевает вопрос эйджизма. Из-за массового отъезда большого количества высококвалифицированных специалистов — с сильным английским, впечатляющим опытом работы, хорошим образованием — российские компании поворачиваются лицом к более возрастным кандидатам. Так ранее часто дискриминируемые группы — и более взрослые соискатели, и женщины — сейчас оказались в более выигрышном положении. 

Если же говорить про мир в целом, то в зависимости от страны тема diversity & inclusion часто педалируется и на государственном, и на корпоративном уровнях. Например, в Таиланде на законодательном уровне международные компании обязаны нанимать на работу определенный процент людей с инвалидностью. 

— Индра Нуйи из PepsiCo отмечала в своей книге: она строила карьеру топ-менеджера, но все вокруг были уверены, что уж дома-то у нее не все хорошо, что она наверняка не самая лучшая мать своим детям. Меняется ли это отношение? Ловят ли женщины, которые не могут про себя сказать «не только топ-менеджер, но также счастливая жена и мать», на себе косые взгляды в международных компаниях?

— Я с таким отношением в открытую не сталкивалась, более того, я знаю женщин на топовых позициях с двумя-тремя детьми — и никогда не слышала подобных высказываний в их адрес. В международных компаниях гораздо больше свободы: в российской компании, если тебе начальник сказал до восьми вечера заниматься отчетом, а тебе нужно ребенка из сада забирать — это никого не волнует, а в зарубежных такой формат вообще невозможно представить. Тебя никто не может заставить выйти на работу в выходные или сидеть до 22:00 в офисе. За исключением консалтинга, там да, люди работают по 14 часов в день, но они понимают, зачем они там. В других случаях — только если возникает что-то срочное и неотложное, то тебе сто раз позвонят и тысячу раз извинятся, и случается такое примерно раз в сто лет. 

В целом в международной западной культуре другое отношение к личной жизни людей: они не рабы компании, они не принадлежат предприятию. В России собственническое отношение встречается чаще в частных компаниях с взрослыми руководителями или в больших холдингах, где работают «красные директора» советской закалки. Западные компании давно поняли, что человеческий капитал — большая ценность, поэтому и отношение к людям соответствующее. Вселяет надежду то, что многие российские предприниматели новой волны понимают это — и строят бизнесы по такому же принципу.