Акционер S7 Group Татьяна Филева — Forbes: «Экономика ложится на женские плечи»

Татьяна Филева, совладелица крупнейшей российской частной авиакомпании S7 и дочь ее основателей Наталии и Владислава Филевых, в совокупности проработала S7 Group более 14 лет. До октября 2022 года она занимала позицию генерального директора, пережив, возможно, самые турбулентные и тяжелые времена для всей отрасли: закрытие неба из-за ковидных ограничений, а затем и последствия «спецоперации». Татьяна пришла в авиакомпанию аналитиком, несмотря на то что бизнес принадлежал ее родителям. Долгое время она отвечала в S7 за маркетинг, коммерцию и программу лояльности. Татьяна была операционным директором в S7 Group с 2016 года, а в 2019-м стала председателем совета директоров авиакомпании S7 Airlines и продолжала работать в холдинге. Это произошло вскоре после трагических событий: 31 марта 2019-го ее мать Наталия погибла в авиакатастрофе частного самолета неподалеку от Франкфурта-на-Майне.

Выпускница мехмата МГУ, Филева увлекается пилотированием, с увлечением рассказывает об устройстве двигателя самолета и борется с гендерными стереотипами в авиации, создавая новые возможности для женщин-инженеров, механиков и пилотов. В кризисные годы Татьяна вместе с командой перестраивала сеть, IT-систему и вела переговоры как с западными партнерами, так и государством для спасения бизнеса. После ухода с поста генерального директора, Татьяна Филева осталась акционером компании и сосредоточилась на социальных проектах и поддержке женщин. В частности, в 2023 году Татьяна стала членом жюри премии Forbes Woman Mercury Awards.

— В октябре вы ушли с поста генерального директора. Почему вы приняли это решение? Насколько на него повлияли события 2022 года? 

— В конце февраля 2022-го произошло то, чего лично я не ожидала и не могла даже себе представить. Я помню, 26 февраля, в субботу, Минтранс собирает совещание, и туда приходят представители всех авиакомпаний — абсолютно растерянные, не понимая, как жить дальше. И я такая же растерянная среди них. После этого совещания у нас был семейный совет, где мой папа сказал: «Ты же осознаешь, что дело действительно плохо? Ты готова стоять дальше?» В этот момент я задумалась: что для меня один из самых больших страхов? И я поняла, что это страх подвести мою маму, которая строила компанию, верила в нас как в семью, верила в меня. Как же я могу ее подвести? Например, если S7 остановит работу или, что наиболее вероятно, станет частью другой государственной компании? И я сказала папе: «Слушай, я буду стоять». Я приехала домой, позвонила бабушке и дедушке моего сына со стороны мужа и попросила их забрать внука, чтобы он пожил у них в самый тяжелый период.

— А что вы услышали на этом совещании, почему у вас была такая реакция? Что вам тогда стало ясно про дальнейшую судьбу S7 и авиации в этом году?

— Тогда, 26 февраля на первом совещании не было принято никаких конкретных решений. Сначала все были просто растерянные, честное слово. Решения были позже.

А дальше мы стояли, было тяжело, иногда просто опускались руки, но мы справлялись. Я понимала, что критично важно в тот момент остаться с командой. Я видела, как в начале марта уходили руководители других авиакомпаний, начал сменяться менеджмент. А наша ключевая команда сохранилась — и это люди, практически всю жизнь работающие в S7, многие прямо с университетской скамьи. И вместе мы как-то нормализовали ситуацию. И тогда я узкому кругу еще в конце марта сказала, что, когда ситуация будет стабилизирована, я уйду с поста генерального директора и операционного руководителя. 

— Почему?

— Первая причина в том, что я очень устала быть операционным руководителем. Я 14 лет в компании. В 2019 году случилась авария с моей мамой, а через две недели мне надо было выходить в офис и на перрон к сотрудникам. А она была не только моей мамой, она была вдохновителем для всей компании, такой общей Мамой для всех. И мне нужно было разговаривать с людьми, чтобы они видели, что мы живем дальше, что все будет хорошо. И я, выходя на перрон, что-то произносила вслух, а внутри у меня было пусто. 

Дальше случился 2020 год — ковид, бизнес за один месяц схлопывается на 90% с полным непониманием, что будет дальше. И вот идут кризисные годы, только чуть-чуть выдохнули — и тут 2022-й наступил. А вы должны понимать, что работать на предприятии, где больше 10 000 человек, значит во время кризиса все время принимать непопулярные решения. И при этом работать с людьми каждый день. И я сказала, что хочу передохнуть, когда мы стабилизируем работу. А для меня отдых — это смена деятельности.

Вторая причина: еще до февраля я планировала начать ряд новых проектов в 2023 году, которые в новых обстоятельствах оказались невозможными. S7 не только авиакомпания, это большое количество бизнесов, и думать о новых запусках, когда ты операционный директор, в текущих условиях очень тяжело. Например, в 2022 году должен был взлететь наш региональный лоукостер, а в начале февраля прошлого года мы утвердили покупку дополнительных грузовых самолетов, что, конечно, сейчас невозможно сделать из-за ограничений на рынке. Сейчас нужно решать другие проблемы. А я еще молодая и знаю, что могу создавать. И кажется, сейчас правильное время для меня это попробовать. 

И третья причина: я точно знала, что у нас есть хороший человек, большой профессионал, который станет следующим генеральным директором. Дмитрий Куделькин работает в компании почти 20 лет, он начинал с нами в Новосибирске, в последние годы был операционным директором. Именно поэтому в компании его кандидатуру восприняли хорошо, у него отличная репутация. 

Так что 21 октября я провела совет директоров, где доложила о хороших результатах года и там же предложила кандидатуру нового генерального директора. 

У нас в один день было два повреждения самолета техникой на перроне, надо было как-то приводить людей в чувство

— Вы говорите слово «стабилизировалось», что вы под этим подразумеваете? Что конкретно вы делали? Что произошло с компанией за 2022 год, как изменилась ее работа? 

— Что мы делали? Мы перестраивали маршрутную сеть, меняли IT-инструменты, проводили безумное количество работы с людьми. В Минтрансе появилась эффективная программа субсидирования, которая была направлена именно на субсидии пассажирам, то есть по факту она давалась за каждый пролет. Таким образом государство пыталось сохранить низкие цены для населения, поэтому стоимость перелетов, несмотря на инфляцию, в 2022 году по отношению к 2021-му не выросла. 

Конечно, по нам ударило, когда все иностранные подрядчики сказали, что уходят. Но у нас было несколько больших преимуществ, которые мы заложили еще до 2022 года, — это собственное техническое обслуживание, которое уже много лет мы делаем на своих базах в России, а еще наша региональная сеть. У нас, помимо Москвы, есть базировки в Новосибирске, Иркутске, на Дальнем Востоке, и это, конечно, помогло нам перестроить сеть. После 21 сентября, когда была объявлена мобилизация, нужно было провести очень много работы с людьми. У нас же бизнес, построенный на безопасности, с большим количеством мужчин на всех должностях. Например, у нас в один день было два повреждения самолета техникой на перроне, надо было как-то приводить людей в чувство, потому что они были в колоссальном стрессе. 

— На вашу работу сильно повлиял тот факт, что в S7 все-таки большой процент внутренних перелетов? Насколько для вас «закрылось небо» в 2022 году?

— Вы знаете, мы всегда хотели летать за рубеж — и не получалось. Честно говоря, у нас зарубежных перелетов почти не было с 2020 года. Сначала был ковид, как вы помните, закрылись все иностранные рынки. А дальше, когда они начинали открываться, то приоритет отдавался государственным авиакомпаниям, так что зарубежные полеты мы восстановить не успели. У нас было СНГ, и мы до сих пор летаем в СНГ, а вот в «Парижи» полетать мы не успели.

Поэтому в 2022 году мы достаточно быстро перестроили сеть, и с точки зрения налета у нас был рекорд, потому что в целом трафик сместился на перелеты внутри страны. Усилились такие направления, как Байкал и Алтай, я не говорю про юг — Сочи был открыт, и трафик туда безумно вырос. 

— Вопрос, который очень волнует самого обычного пассажира, — это качество самолетов и сохранение этого качества в отсутствие зарубежных партнеров. Как вы решали эту проблему? Как вы обеспечиваете сейчас безопасность и качество ваших воздушных судов?

— Я не буду вдаваться в подробности, но могу сказать, что техническое обслуживание мы до этого много лет делали своими силами внутри страны и продолжаем делать, самолеты безопасны. Мы бы на них не взлетали в небо, если бы они не были безопасны. У нас крупнейший в стране центр технического обслуживания самолетов и достаточно сильный регулятор в этой области. Мой сын летает по России только S7, потому что я точно знаю, что у нас высокие стандарты и с нами безопасно. 

— S7 была первой и пока единственной компанией, которой правительство разрешило вернуть зарубежным лизингодателям импортные лайнеры. Как это удалось сделать?

— Надо понимать, что в текущей ситуации мы не управляем тем, какие самолеты остаются в стране, а какие вылетают. Это решение правительства РФ и различных инстанций. Мы вернули два Boeing 737 Max, эти самолеты не допущены к полетам в России. И на самом деле они уже несколько лет стояли на земле. Поэтому мы могли сказать: «Слушайте, ну самолеты стоят, летать мы на них не можем, давайте мы хотя бы их вернем?» И процесс занял восемь месяцев, это была непростая история. И авиакомпания не контролирует, что возвращается, а что нет. Авиакомпании могут приложить усилия к каким-то бумажным процессам, если им сказали это сделать. 

— Кажется, что для вас это был год такой сумасшедшей дихотомии, когда, с одной стороны, вам приходилось решать глобальные вопросы с российскими чиновниками, с другой стороны, вести такого же масштаба переговоры с западными партнерами, чтобы урегулировать процессы. Как это происходило? 

— Что касается наших западных партнеров, они понимали и понимают, в какой ситуации мы находимся: мы не контролируем многие решения, они принимаются на других уровнях. Так что в переговорах с ними мы скорее приходили к взаимопониманию и попытке хотя бы что-то урегулировать.

Что касается взаимодействия внутри страны с госорганами, то надо понимать, что мы частная компания. И, конечно, всегда существовали различные программы субсидирования по Дальнему Востоку, по межрегиональным перевозкам, и по ним мы взаимодействовали с государством. Но это было понятное взаимодействие на линейном уровне. А в 2022 году, особенно в первые месяцы, было много различных отраслевых совещаний, куда звали представителей всех компаний. Вопрос на повестке был простой: как помочь отрасли? Все были крайне растеряны и вместе пытались понять, как сохранить транспортную доступность в стране. 

И для меня это всегда непросто, потому что мы, частники, обычно в таком не участвовали. Но, с другой стороны, на этих совещаниях было много людей, и слово там дают обычно государственной компании. И я на них сидела то в шоке, то с улыбкой, то пыталась тянуть руку, чтобы не забыли про нас. И я там была, наверное, единственная женщина, помимо секретарей. А у нас в стране все-таки есть такое, что женщине в беде надо помогать. И я сейчас вообще не говорю о каком-то гендерном равенстве, потому что, когда сидишь рядом с такими людьми, это уже не вопрос про мужчин и женщин. Там своя иерархия: эти мужчины не равны другим мужчинам наверху. И на моем уровне я для них была «женщиной в беде», поэтому после совещаний они спрашивали, как мне помочь, пытались объяснить какие-то детали: к примеру, я не очень понимала механизм рефинансирования кредитов. Потому что многие вещи я, как представитель частной компании, не понимала, просто не сталкивалась с ними раньше. И все это, конечно, про гендерное неравенство, которое, тем не менее, в таких ситуациях иногда играет тебе в помощь.

— Судя по проекту госбюджета до 2025 года, в будущем году выплачиваемые через Минтранс специальные субсидии авиа-компаниям сократятся до 25 млрд рублей с нынешних 100 млрд рублей. В итоге перевозчики получат по основным программам субсидирования менее 54 млрд рублей — почти втрое меньше, чем в 2022 году. Сможет ли в таких условиях выжить российская авиация? Каковы в целом ваши прогнозы?

— Что касается субсидирования, надо понимать, что программа была направлена именно на пассажира, на пассажиро-километры, которые он фактически пролетел. Это была позиция тех, кто формировал эту программу: мы хотим стимулировать спрос. И эта программа была эффективной, как я говорила. Минтранс заявил, что планирует в 2023 году перевезли 101 млн пассажиров, а это рост внутренних перевозок по сравнению с прошлыми годами. 

Как выжить? Мы компания, которая привыкла как-то самостоятельно справляться. Но надо понимать, что от субсидирования будут зависеть цены для пассажиров и объем спроса. Выше цены — ниже спрос. А так как государство субсидировало пассажирам тарифы, им были доступны билеты по ценам еще прошлого, 2021 года. 

— А каков ваш прогноз про дальнейшее развитие отрасли? В какую сторону будет двигаться авиация? 

— Мне кажется, важное изменение, которое уже произошло: инженеры начали цениться больше блогеров. Сейчас все инженерные компетенции очень важны, мы видим, что сейчас много говорят об отечественном авиастроении. И, конечно, рано или поздно оно будет развиваться, это вопрос сроков и инвестиций. И нам как раз всегда помогала сильная компетенция S7 в инженерии, у нас работает 2500 инженеров. 

Куда движется отрасль? Отрасль будет неминуемо двигаться, конечно, к отечественному авиастроению, к использованию отечественных воздушных судов. С какой скоростью — мы увидим. Надо понимать, что на текущих самолетах лет 10–12 еще можно летать, если их поддерживать. Так вот за эти 10–12 лет должен развиться отечественный авиапром.

У меня такая позиция: если в стране останется не одна авиакомпания (а я надеюсь, страна понимает, что одна авиакомпания не вытянет весь поток пассажиров), значит, мы останемся. Потому что мы реально хорошо работаем, и мы это показали и в ковид, и в 2022 году, несмотря ни на что. У меня, конечно, как у любой женщины, есть сильный комплекс самозванца, у нас он гораздо больше, чем у мужчин. Я помню, как в марте 2020 года я вдруг поняла, что мы либо останавливаемся, либо бизнес становится 5–10% от былых объемов. И я спросила себя: как же я с этим справлюсь? И опять же нельзя подвести маму, она так верила в нас. Но потом мы начали постепенно шагать, шагать, шагать, держать бизнес, справляться с задачами. И когда ты потом видишь результат своей работы, комплекс самозванца тоже по шагам уходит. 

— Вы в течение последнего года думали о том, что бы делала на вашем месте мама? И как бы она вообще реагировала на то, что происходит в стране?

— Она бы всегда верила и вдохновляла людей вокруг тоже верить и бороться за то, что мы делаем. А мы делаем хорошее дело — и лучше, чем кто-либо в стране. Значит, надо продолжать.

— Все время, что вы были на посту генерального директора компании, происходили катаклизмы, отрасль была в постоянной турбулентности, а страна — в кризисе. Что вы узнали о себе как о руководителе и человеке за это время?

— Первое: все основные барьеры у тебя внутри, в голове. Да, сложностей и проблем снаружи очень много, но они будут всегда. Для меня большим испытанием было преодоление комплекса самозванца. В 2022 году на трибуну вышли мужчины и говорят: так, это не женское дело, времена тяжелые, сейчас мы сами разберемся. Но по факту после начала мобилизации 21 сентября мы видим, что экономика начала ложиться на женские плечи. 

Но все равно я постоянно испытывала этот комплекс самозванца: я молодая женщина, я не жила в 1990-е и не проходила того, что проходили все эти мужчины, с которыми я сижу на совещаниях. Но потом ты по шагам тихонько идешь и идешь вперед, а потом вдруг видишь: ты все идешь, а они уже перестали. И уверенности становится больше.

— Однажды мне довелось в неформальной обстановке услышать, как вы в мельчайших деталях и с большим энтузиазмом рассказываете, как устроен двигатель Boeing. Это было очень впечатляюще. Кроме того, вы и сами пилотируете. Это просто семейная любовь к авиации или вам как женщине-руководителю все время надо доказывать, что вы на самом деле профессионал в своей отрасли?

— Я просто не понимаю, зачем заниматься тем, что ты на самом деле не любишь. У меня вся семья в авиации, я люблю летать, мне это очень нравится. И это очень круто, просто многие не делают этот шаг, потому что у них по-другому жизнь складывается. Можно ли сказать, что я это сделала, чтобы заслужить чье-то уважение? Не уверена. Наверное, для этого я пошла учиться на мехмат МГУ, когда мне папа сказал: «Посмотри на себя, если хочешь, чтобы тебя воспринимали всерьез, тебе нужны стандарты качества. Может быть, пойдешь учиться на мехмат?» И я пошла.

А все остальное происходило органично — мне просто очень интересно говорить про самолеты. И я в этом хорошо разбираюсь, лучше, чем большинство людей в стране. А еще это моя работа, которую я очень люблю. 

— Вы в последние годы все больше уделяете внимания гендерному равенству в авиации и не только. В частности, благодаря вашим усилиям с 1 марта 2022 года женщина может быть механиком при техническом обслуживании воздушного судна. Насколько авиация в России все еще остается закрытой для женщин профессиональной сферой?

— Давайте я начну с ситуации в мире: в развитых странах женщин-пилотов в среднем 5%. То есть, честно говоря, авиация во всем мире — очень мужская отрасль. Лидером по гендерному равенству была названа [австралийская] авиакомпания Qantas, у них почти 12%. Но опять же не 50%! В Lufthansa, по-моему, 6%, а в тех же Emirates менее 2% пилотов. Почему это до сих пор во всем мире мужская отрасль? Потому что авиации нужен «образ надежности», а это в стереотипном представлении все еще мужчина. 

И Россия не исключение, скорее у нас даже больше стереотипов. Конечно, мне, как женщине-пилоту и женщине-руководителю, хочется, чтобы в авиации было больше равноправия. Вы привели пример про механика — да, мы были инициаторами того, чтобы на законодательном уровне убрать эту профессию из списка запрещенных, и даже раздевалку сделали специально для женщин-механиков. Но, если я не ошибаюсь, к нам пока пришла лишь одна женщина. 

— Почему? Нет релевантного образования? Или боятся?

— Потому что это все надо популяризировать, иначе женщины просто не знают о своих возможностях. Вот у нас есть пилотесса, которая переучилась из бортпроводницы, например. Есть классные истории женщин, о которых нужно рассказывать. Потому что на данный момент это все еще мужская отрасль, в которую женщины просто не идут. 

Вы знаете, каждая наша пилотесса, с которой я разговаривала, признавалась, что на этом пути (а чтобы стать пилотом, надо пройти много собеседований с кучей разных людей) у нее почти любой собеседник спрашивал: а зачем тебе это вообще надо? Они даже не ставили препятствий, но просто самим этим вопросом подрывали веру и настрой женщины. 

Поэтому мы в S7 все время создаем разные инициативы, которые должны изменить ситуацию. Например, сделали детский сад около Домодедово, потому что у наших пилотов и бортпроводников ненормированные смены, чтобы они там могли оставлять детей. Сейчас мы думаем в Новосибирске развивать эту практику, для того чтобы женщины могли и там оставить детей на целый день, спокойно работая свои смены.

— Часто говорят, что в таких профессиях женщин мало, потому что это тяжелый физический труд или есть опасность для репродуктивных функций. В отношении авиации это стереотипы или есть объективные факторы?

— При современной технике это стереотипы. Раньше действительно штурвал женщине тянуть было очень сложно, а сейчас даже я могу управлять самолетом. Скорее есть проблема с нестандартными графиками, ты постоянно в перелетах, мало находишься дома, и для многих женщин это становится важным барьером, если они хотят строить семью. А так вся техника современная, у нас даже на перроне есть девчонки, которые обслуживают самолеты. Я очень надеюсь, что мы будем их дальше растить в механики.

— Какие системные изменения должны произойти в отрасли, чтобы авиация стала более доступной для женщин?

— Важно, чтобы компании снимали для женщин бытовые барьеры — все, что касается гибкого подхода к сотрудницам с детьми. Потому что зачастую женщина готова работать, но с кем ей оставить ребенка? А если это мать-одиночка? А в текущей ситуации все больше женщин, которые остаются одни с детьми. Так вот, нужны специальные программы, помогающие женщинам решать их простые бытовые вопросы.

Следующий системный вопрос: как завлекать девочек в профессию, как показать им ее доступность, дать нужное образование. 

— Одна из ваших пилотесс, София, рассказывала мне, что даже в прогрессивной авиакомпании женщины на ее позиции сталкиваются со стереотипами со стороны коллег — мужчин-пилотов. А потом, говорила она, ты садишься за штурвал, хорошо делаешь свою работу — и через какое-то время твоему партнеру по кабине просто нечего тебе сказать. Согласны ли вы с утверждением, что компетенции всегда побеждают стереотипы?

— Если тебе дали сесть за штурвал, значит, компетенции победить могут. К сожалению, не всегда и не везде. Где-то за условный штурвал тебя просто не посадят. Я отдаю себе отчет, что у женщин на самом деле профессиональные барьеры есть и в большинстве случаев твой профессионализм действительно может их снять. Вопрос в том, дали ли тебе показать твой профессионализм.

Знаете, у моей бабушки была такая история. В 23 года у нее было 300 подчиненных, она на заводе работала. По стандартам она много перерабатывала, но делала это, потому что знала: на их заводе была возможность роста. Но в итоге подняли не мою бабушку, а мужчину, у которого и опыт был меньше, и квалификация была ниже. Она пришла тогда к одному из руководителей завода и говорит: «Ну как же так?» И ей честно объяснили: причина в том, что она женщина. Такие ситуации бывают и сейчас. Но профессионализм, и правда, побеждает много барьеров. И пытаться надо, а иначе нам не победить.

— Правильно ли я понимаю, что, оставаясь акционером компании, вы свою роль в дальнейшем видите в развитии социальных проектов и стратегии diversity?

— В конце октября я ушла с поста генерального директора, и сейчас я в отпуске, поэтому активного участия в жизни компании не принимаю. Чем я занимаюсь — это социальными проектами. Мне кажется, сейчас это максимально важно, и я верю, что человечность потихоньку будет двигать мир в нужную сторону. 

— Как в 2023 году объяснить совету директоров, главному бухгалтеру и коммерческому директору, что компания должна тратить деньги на социальные проекты, а не на спасение бизнеса?

— Это во многом зависит, конечно, от общей культуры в компании и от того, что транслирует ее руководство. Приведу пример: в конце апреля, когда я смогла хоть немного выдохнуть, я взяла отпуск и поехала работать волонтером для беженцев. И это был уникальный опыт для меня. Я подметала пол — и первый раз в жизни была благодарна за то, что имею эту возможность. Когда я вернулась и рассказала о своем опыте, у многих в компании это нашло большой отклик. Мне писали: «Спасибо, что ты это сделала». Люди хотят помогать, хотят сделать что-то хорошее. Им очень важно дать повод, чтобы сделать что-то хорошее. 

Из этой поездки я вернулась с пониманием: маленькие хорошие поступки делают большое хорошее дело. Знаете, я однажды услышала в какой-то песне слова: «Душонка по дешевке, а шкура дорога». Вот душонка не должна быть по дешевке.

И тогда я села разговаривать с нашим HR, с нашим маркетингом, и я видела, что они хотят быть причастными к чему-то хорошему. Так, в частности, появилась история с поддержкой футбольной школы GirlPower. 

— Кажется, нет ничего более парадоксального, чем идея поддержать футбольную женскую команду в разгар мирового ада, но вы это сделали. Почему?

— Весной у меня было полное ощущение беспомощности. Мне казалось: я что-то делаю, делаю, делаю, а ничего не могу. На выходе ничего нет. И когда я узнала, что есть футбольная команда девочек, среди которых более 70% из малообеспеченных семей, что у них были зарубежные спонсоры, которые ушли и забрали все спонсорские деньги, что тренеры не получают зарплату уже несколько месяцев, я поняла, что для меня это возможность хоть как-то помочь. И для меня важно, что у этих девочек с детства не будет барьеров в голове, какие занятия «мужские», а какие «женские». И что женщина должна сама решать, чем она хочет заниматься, даже если общество навязывает ей стереотипы. Дайте уже нам самим решить, что для нас тяжело и опасно, а что нет. 

Кроме того, спорт будет для этих девочек опорой в самое тяжелое время. Я ведь сама была профессиональной спортсменкой в детстве. Этот проект бьется с ценностями, за которые я всегда боролась. А еще мне очень понравилась идея, что обычно мужские команды поддерживают авиакомпании во всем мире, а тут на форме у девчонок будет написано S7. Я подумала, как круто это будет выглядеть. Этим летом мы вместе сделали лагерь для футболисток «Шанс», благодаря которому девочки попали в профессиональные команды. 

— Как изменилась ваша жизнь после ухода с поста и какие у вас планы? Писали, что вы в Сан-Франциско. 

— В данную минуту я нахожусь в Москве, и пока я здесь, но я действительно улетала в США. Я только недавно ушла в отпуск. Сейчас я летаю на самолете и набираюсь сил и идей. Мне надо отлетать программу полетов по приборам для пилота самолета, чем я и займусь сегодня.  

Над съемкой работали: фотограф — Ольга Тупоногова-Волкова; стилист — Евгения Полякова; ассистент стилиста — Сергей Смоляков; макияж и волосы — Ольга Чарандаева; ассистент фотографа — Дмитрий Суворов; продюсер — Светлана Родина.

*Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 53 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.