«Дорого заплатила за опыт»: как Василиса Волкова ушла из банка и стала ресторатором

Василиса Волкова — основательница и совладелица барного холдинга S.I.D.R Group, в состав которого на данный момент входят заведения Do Not Disturb, «Коt Шрёдiнгера», Neon Monkey, «Ботанист», La Vie Aquatique и другие. В ресторанную индустрию Волкова попала после знакомства с Аркадием Левиным, который вместе с Михаилом Гохнером открыл культовый ресторан El Gaucho. Свой первый собственный проект Василиса открыла в 2015 году — вместе с мужем они инвестировали в гастропаб Queen V на Таганке. Впоследствии они открыли более 10 заведений в Москве с разными концепциями. 

— Как вы начали заниматься ресторанным бизнесом?

— До того, как попала в индустрию, я 10 лет работала помощником у первых лиц разных компаний, от фармацевтической отрасли до банков. Одним из моих шефов был ресторатор Аркадий Левин — достаточно известный на тот момент. Он вместе с Михаилом Гохнером открыл El Gaucho. Мне было лет 19 или 20, и так получилось, что я с ним строила ресторан Giovedi Cafe. Так я начала знакомиться с людьми из ресторанной индустрии: с Ингой Девяткиной, которая сейчас управляющий директор «Dr. Живаго», с Инной Бобровой, которая, насколько я знаю, работает с Юлией Высоцкой, со Славой Балюком, у которого винотека «Номер 15». Параллельно я подрабатывала арт-директором в одном из московских баров и там тоже нахваталась разных знакомств. 

Я понимала, что я не москвичка и мне надо зарабатывать, а будучи помощником, я быстрее продвинусь с финансовой точки зрения. Но в какой-то момент мы с мужем — я тогда работала в банке «ВТБ 24», он тоже был из корпоративного мира — решили, что у нас есть мечта уйти в ресторанный бизнес. Было свое помещение, и мы в нем решили делать наше первое заведение. Это было в 2015 году, паб Queen V.

Не было четкого бизнес-плана. Я воспользовалась всеми связями, которые у меня были накоплены за 10 лет как в ресторанной, так и в других сферах. Но мы не учли какие-то моменты, и сейчас, мне кажется, я бы построила этот проект на 40%, а то и 50% дешевле, чем вышло тогда. Мы дорого заплатили за свой опыт. 

У нас был полностью цокольный этаж, это была кухня, и мы туда поставили офис. Как у любого ответственного человека, который тратит свои деньги, у меня была очень большая мотивация разобраться. Приоритеты были следующие: сначала бухгалтерия, потом складская история, калькуляция, технологии и так далее. Потом я начала погружаться в построение команды и PR. Хотя, может быть, надо было с этого начинать. 

Мы с мужем всегда много путешествовали, бывали в разных барах мира — и тех, которые входят в список The World's 50 Best Bars, и в просто в очень аутентичных, качественных и атмосферных заведениях. И нам всегда было интересно узнать, как работает ресторанная индустрия. Например, наш новый бар «Моя пьяная бабушка летит в Сингапур» мы придумали так: когда были в Азии, видели в баре красивых, модно одетых бабушек, как они отдыхали и какими казались беззаботными. И эти дамы вдохновили нас на создание такого заведения. 

— А муж сейчас как-то вовлечен, или вы поделили расходы, но операционной работой он не занимается?

— Он практически не занимается операционной работой. Он креативит вместе со мной. Вернее, 70% — это его идеи, а 30% — я что-то добиваю. Плюс он отвечает за вкусы, а я отвечаю за маркетинговую составляющую этого вкуса. Он отвечает именно за сложность, современность, технологичность, за всю эту вкусовую динамику в коктейлях и на кухне. У нас есть такое распределение обязанностей. Но управлением и операционкой занимаюсь я.

— Как в 2015 году у вас появился паб?

— Мы его назвали сначала гастропаб Queen V, потому что мы очень хотели тогда уйти в гастрономию. Начали водить туда журналистов. Журналисты нам сказали, что это не гастро. Мы, конечно, взяли поваром очень классного шефа, но когда ты назвался «гастро», от тебя ждут чего-то другого. А у нас были бургеры, стейки, то есть то, что нужно для районного заведения на Таганке. Мы на самом деле хорошие выручки делали, но когда начали угождать в первую очередь журналистам и мучить повара и себя этим «гастро», не думая про гостей и про бизнес, у нас все сошло на нет. Это неопытность, конечно. Потом мы переименовались, и затем я уже отдала это помещение под «Крым мой» Анны Шпак, которая владеет «Одесса-мама». Он тогда в первое время выстрелил, но там тоже были свои нюансы. Сейчас это заведение уже не работает. 

— Это было ваше помещение?

— Да, поэтому сначала я не совсем понимала, что такое аренда и что такое брать ответственность за эту аренду. В 2016 году мы открыли бар «Коt Шрёдiнгера», ему в этом году шесть лет будет. Потом мы открыли караоке «Синематограф», которое просуществовало четыре или пять лет. 

— «Синематограф» же в пандемию закрылся?

— Я его закрыла в 2021-м. Мы его окупили, все было нормально, я считаю, что это был успешный, красивый проект. Мне было грустно с ним расставаться. Но, к сожалению, после пандемии у многих бизнесменов такое случилось, что пришлось закрыть хорошие заведения. Не все арендодатели сориентировались в ситуации, и нам на Трехгорной мануфактуре начали выдвигать тяжелые условия. Мы пытались договориться на разных уровнях, но когда тебе повышают аренду в 2020 году… В караоке, которое лучше всего работает после 23:00. А тогда было запрещено работать после 23:00. В январе 2021 года мы закрылись, потому что корпоративов не было, всем советовали никуда не ходить и изолироваться. 

— Какие еще заведения вы открывали?

— У нас был проект «Гримм». Мы придумали концепт — коктейли и десерты. И это шикарный концепт, у меня до сих пор рецептура хранится. Периодически, когда я про него рассказываю на каких-то сходках рестораторов, у меня кто-то из регионов даже хочет его приобрести. Но если уж он не пошел в центре Москвы, я советую в регионах не рисковать.

Тогда мы еще работали с Егором Степановым и придумали концепт, где, например, подают два одинаковых стакана: в одном — коктейль, в другом — десерт. Или когда коктейль в десерте: интересная прозрачная коробочка, которую мы называли «спящей красавицей», с кукурузным муссом и каким-то попкорном и желтками, а внутри бурбон. Притом острый бурбон. Было очень классно и гастрономично, но это был еще один урок для нас: мы пока не готовы к барам, в которых нет еды. Плюс такое заведение нужно строить где-нибудь на Никольской или поближе к ЦУМу.

— Оно должно быть маленькое, с плотной посадкой. 

— И светлое, потому что это десерты и коктейли, а у нас было темное. Очень прикольный концепт, мы пытались его по-разному раскрутить, но не получилось. Через восемь месяцев я поняла, что это не пойдет. Как сейчас помню: мы на майские праздники должны были ехать в Париж, и я говорю: «Андрей, Париж отменяем — будем строить тайский бар». И он такой: «Ну ладно». Просто стоял выбор: деньги либо на Париж, либо на тайский бар. Мы выбрали вложить в бизнес и не прогадали. 

Neon Monkey — тоже очень интересный кейс. Мы начали с просто тайского места — «инстаграмного», под целевую аудиторию «Кота», который был битком. Мы были уверены, что у них будет общая аудитория. Первые полгода он начал расти, потом  падать. Мы не понимали почему. Все было прекрасно, место всем нравилось. Потом поняли, что не хватает более яркого УТП — и сделали шоты. Помню, как я две недели бегала за барменом Андреем Корниловым. Он сначала отказывался, я говорила: «Давай какие-то странные, необычные, в разной посуде». И действительно пошло — стрельнуло моментально. Сейчас они с «Котом» наравне, Monkey иногда даже лучше работает. 

Потом после Neon Monkey были «Вермутерия», La Vie Aquatique и Merlion, который трансформировался в этом году в «Мою пьяную бабушку». Также у нас есть бар «Ботанист» на проспекте Мира. Большинство проектов мы открыли буквально в пандемию. 

— А что за проект «Ботанист»?

— Изначально это был вообще не наш проект. В это заведение инвестировал мой муж. Я в соцсетях увидела объявление, что люди ищут инвестора. Посмотрела помещение. Мне очень понравилась сама идея: капсульный отель и бар на крыше. Не вникая в подробности, я познакомила этих людей с мужем. Мы тогда — это был 2018 год — много занимались инвестированием и хотели пойти в отельную сферу. 

Муж вложился. Мы поняли, что ничего не происходит. «Ботанист» вообще не моя была идея и не его. Но я считаю, что тот вид, который он сейчас имеет, — это только наша заслуга. Во время пандемии я три раза к ним приходила и говорила: «Ребята, либо мы съезжаем, либо давайте обсуждать, что делаем». И в итоге пришлось вытягивать проект самой. Арендодатель пошел нам навстречу и сделал скидку. Так мы смогли выдержать пандемию. Сейчас с экономической точки зрения у меня там все очень хорошо. 

— То есть сейчас это ваш проект?

— Да. Сейчас там нет отеля. В 2019 году мы пытались раскрутить проект на крыше: делали йогу, завтраки, устраивали вечеринки. Там вроде рядом жилых комплексов нет, но звук все равно доходил до ближайших домов, и жители «воевали» с нами. Мы поняли, что вечеринки — точно нет. В 2020 году мы сели с командой и придумали классную историю — пикники на крыше. Повар на веранде жарит на гриле мясо и рыбу. Посуда одноразовая, что отвечало правилам во время пандемии. Так мы поймали УТП — пикники на крыше сработали отлично. 

— А когда все ваши заведения объединились под общим названием S.I.D.R. Group? 

— Наверное, три года назад. Первое время я не понимала, почему крайне важно связать все проекты и продавать под одним брендом. А в 2018 году поняла, что единый холдинг — важнейшая часть продвижения. 

— Во время пандемии вы открыли очень много проектов. Вы были готовы к трудностям. Но все-таки из-за санкций в 2022 году пришлось все равно закрыть «Вермутерию RE» на Патриарших прудах?

— Да, закрыли. Это был наш единственный проект, где был партнер. Он инвестировал деньги и имел право голоса в управлении. И после начала «военной спецоперации»* на Украине он принял для себя решение о выводе денег. Мы поняли, что в таком случае проще закрыть проект. 

— Как вообще санкции влияют на барную индустрию?

— Экономическая модель любого заведения, где больше 80% прибыли делают на алкоголе, зависит от оборота алкоголя. Вся ресторанная индустрия работает, условно, в кредит: мы разговариваем с поставщиками, у нас есть отсрочки, лизинговые контракты и так далее. При этом иностранные компании более заинтересованы в маркетинговом продвижении своего продукта через рестораны. Все алкогольные компании больше зарабатывают на ретейле, естественно, но рестораны — тот инструмент, с помощью которого они продвигают свой продукт, потому что реклама алкоголя запрещена. Конечно же, в марте все иностранные компании аннулировали свои маркетинговые контракты. 

Никто не знал, что будет происходить и как с этим работать. Все поставщики сразу убрали отсрочки. Если раньше у меня была отсрочка месяц, то теперь стала неделя, и у меня еще старая поставка висит. То есть нужно оплатить и старую, и новую, если я хочу отдать гостю продукт. С экономической точки зрения это сильная нагрузка на бизнес.

Плюс на 2–2,5 недели весь ресторанный и барный сегмент немножко выпал, потому что была просадка. У меня из всех наших заведений сильной просадки не было только в «Коте» по причине того, что там много людей в возрасте до 35 лет. До 35 лет ты все-таки немножечко легче воспринимаешь все внешние агрессивные факторы, меньше об этом думаешь, меньше чувствуешь какую-то ответственность.

— И это тоже некий способ эскапизма — пойти в бар и выпить. Во взрослом возрасте уже сложнее рефлексировать в баре с коктейлем. 

— Да. Так что с экономической точки зрения мы чувствуем себя пока что не очень. Сейчас потихоньку начинают увеличивать отсрочки, возвращают скидки. Но многих видов алкоголя просто нет. Как бы мы ни хорохорились, мы не можем сделать текилу, потому что ее делают из сока агавы, а агава у нас не растет. Мы не можем сделать ром, потому что его делают из тростникового сахара, а сахарный тростник у нас не растет. Есть русские заводы, которые делают виски, ром, текилу, и мы правда пробовали. Текила — плохо. 

Мы попробовали в районе 80–100 новых для нас продуктов. Выбрали лучшее, опираясь на качество напитков и наш опыт. Джин у нас скоро очень хорошо научатся делать — джину есть достойные русские альтернативы. 

Есть русские заводы, которые по иностранным технологиям из иностранного сырья делают неплохой продукт, они сейчас используют запасы, как-то пытаются через Турцию что-то доставить и так далее. Но все очень-очень зыбко и непонятно. Мы стараемся держать качество и не повышать цены. Но каждый день можем потерять какой-то продукт и готовы к этому. 

Вернемся к гостю. На две-три недели все гости ушли, не хотели никого видеть, были в каком-то шоке, психологическом истощении. Но человек не может страдать долго. Какими бы эмпатичными мы ни были, мы начали приходить в себя. То же самое произошло и со мной, и в моем окружении. Ты понимаешь, что надо жить дальше, что ты остаешься в этой стране, твои дети будут расти в этой стране, и мы часть экономики, маленький болтик, винтик, но часть. 

У меня была пара сотрудников, которые были на грани увольнения из-за того, что я заставляла их работать. У человека же есть три реакции на стресс: бей, беги или замри. Вот у меня скорее «бей». Я со всеми поговорила и объяснила, что надо работать, иначе через три недели мы останемся без денег. Ресторанный бизнес — очень-очень хрупкий и ежесекундный. У меня среди сотрудников были те, кто замер, им было некомфортно, они хотели уйти. Но в итоге не ушли. 

— Как поменялся маркетинг? Все-таки нет таргетинга в крупнейших социальных сетях, поменялись отношения с блогерами.

— У «Коtа Шрёдiнгера» УТП — это «инстаграм-коктейли». Мне кажется, на рынке я первая, кто вложился в стратегию продвижения бренда в Facebook и Instagram (принадлежат компании Meta, которая запрещена и признана экстремистской на территории РФ. — Forbes Woman). До сих пор дружим с девушкой — Дашей Маниловой, которая помогла нам настроить промо в соцсетях. У нас 3% брони шло из Instagram, и некоторые клиенты до сих пор идут. 

Когда Instagram и Facebook заблокировали, никто не понимал, куда идти, потому что до конца не верили, что все-таки у нас запретят эти соцсети. Сайтами в России особо никто не пользуется, это больше иностранная фишка. У нас был хороший сайт, потому что мы пытались выйти за рубеж. Но раньше у нас была просто красивая страничка с картинками и форма бронирования. Сейчас мы его еще сейчас переделываем, потому что нужно правильно поставить все эти метки, которые захватывают гостя, и он уже не может уйти без покупки.

У нас, естественно, осталась наша база подписчиков, мы можем предпринимать какие-то ручные действия: рассылки, приглашалки и так далее. Маркетингом по электронной почте мы не пользовались никогда. Я, честно говоря, считаю, что для ресторанной индустрии это какая-то странная история, которая умерла лет семь-восемь назад.

Мы начали сразу привлекать посетителей через базу «ВКонтакте». Нашли хорошее агентство, которое именно «ВКонтакте» работает, у которых экспертиза, потому что это совершенно другая площадка. 

Мы номер один на Tripadvisor. Мы наращивали хорошие отзывы, вкладывались в эту платформу до 2020 года, она тоже приносила хороший поток гостей, иностранных в том числе. Это тоже ушло в небытие: мне написал Tripadvisor большое письмо, что «мы с вами больше работать не будем». 

Остались «Яндекс.Карты». Прекрасно работают. На них не надо тратить очень много денег, но в правильных руках они могут принести очень хорошую конверсию. 

Еще не стоит забывать, что в ресторанном бизнесе очень многое зависит от чаевых. Когда Google Pay не стало, чаевые сильно сократились, но сервис «Нетмонет» в этом плане сильно помогает. У них, кстати, можно сделать выгрузку хороших отзывов на 2GIS. Так что есть много мелких маркетинговых штук.

Мы проработали программу лояльности и всем отправили уведомления, что мы не увеличили цены, но убрали скидки на первое время. С 1 июня вернули скидки. Сейчас нужно заботиться не только о своем бизнесе, но и о своем госте. 

* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 57 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.