«34% сотрудников «Яндекса» — женщины»: Елена Бунина о равенстве в IT и образовании

Елена Бунина — доктор математических наук, профессор кафедры высшей алгебры механико-математического факультета МГУ, завкафедрой «Анализ данных» факультета инноваций и высоких технологий МФТИ. Пришла в «Яндекс» в 2007 году, чтобы с нуля создать Школу анализа данных — «кадровый резерв» для компании, которая остро нуждалась в талантливых сотрудниках. В первый же год в ШАД было подано 800 заявок, 80 студентов были зачислены, 30  окончили обучение. Бунина возглавила отдел по работе с академическими программами «Яндекса», а с 2011-го стала HR-директором компании. С 2017 года она совмещает эту должность с позицией генерального директора российского ООО «Яндекс».

— Существует ли сегодня в России равный — в социальном и гендерном смысле — доступ к образованию в сфере IT?

— Давайте начнем с хорошего. Многие проблемы удалось преодолеть, потому что по всей стране есть более или менее неплохой интернет. Сегодня многому можно учиться онлайн, причем не всегда для учебы нужны деньги: есть множество бесплатных онлайн-продуктов, видеолекций на русском, а тем более на английском на любую тему. Если человек замотивирован, он найдет способ учиться, и здесь не важны ни пол, ни уровень достатка. Конечно, без личного общения с учителем или преподавателем мотивация быстрее падает, но это уже что-то. 

Кроме того, большой плюс, что многим специальностям, в особенности IT, действительно можно научить онлайн. Однако еще лет десять назад мы в «Яндексе» поняли, что образовательное неравенство в нашей стране в первую очередь связано с географией: в Москве, Санкт-Петербурге, городах-миллионниках достаточно легко найти хорошую школу, толковые курсы, а вся остальная Россия может полагаться только на онлайн, к качеству которого раньше было много вопросов. Например, мы придумали наш Лицей — специальный курс по программированию для старшеклассников в рамках «Академии Яндекса» (обычно это 8-й или 9-й класс), где ребята за два года могут бесплатно научиться программировать и в целом освоить азы профессии. Мы начали с четырех городов, среди них не было Москвы и Петербурга, а теперь у нас их уже 160, и учится более 10 000 ребят. Это все бесплатно, хотя есть отбор участников. 

— Почему бесплатно?

— Это наш способ подготовить и для себя, и для страны IT-специалистов разных уровней.

Чтобы понять здесь нашу логику, нужно коротко рассказать о том, почему вообще «Яндекс» занялся образованием. Мы начали еще в 2007 году, когда создали Школу анализа данных (ШАД) для подготовки сильных специалистов в области data science. Мы хотели вырастить для себя классных и жутко дефицитных профессионалов в ML. Их тогда не мог подготовить ни один вуз — не было ни современных программ, ни преподавателей. Ситуация была критической.

В итоге мы запустили ШАД, но быстро поняли, что таких IT-специалистов должно быть много — чем больше сильных айтишников, тем лучше для всех: и для нас, и для рынка, и для экономики. Поэтому мы решили поделиться всем своим опытом с системой образования. Так появились совместные программы с ведущими вузами, на которые ежегодно поступает около 1500 абитуриентов.

Однако затем мы столкнулись с проблемой: не у всех школьников было достаточно знаний, чтобы поступить на эти программы. Ну и вообще информационные технологии тогда еще не были столь популярны у ребят. Нам захотелось помочь им еще в школе найти дело по душе и в какой-то мере разрушить стереотипы. Так мы придумали Лицей академии.

— Почему важно заниматься именно со школьниками?

— В случае с математикой нужно начинать уже с младшей школы, потому что здесь есть несколько проблем. Представим: девочка, хотя на самом деле любой ребенок, поступила в школу. Часто она априори боится математики. Мама и папа рассказывали, что она сложная, старший брат и сестра не очень хорошо учились. Затем приходит учительница и еще начинает ругать. Вот и все, мотивация на нуле. Отчасти поэтому мы запустили «Яндекс.Учебник». В первую очередь хотели облегчить жизнь учителю, чтобы он не проверял бесконечно тетрадки, а мог уделять время детям. Но потом мы поняли, что школьникам нравятся задания, где они сразу видят свою ошибку и могут ее исправить. Потихоньку они понимают математику, перестают ее опасаться и бояться задач. Когда страх исчезает, дети начинают лучше учиться, но главное, у них появляется любовь к предмету.

— Хотя, казалось бы, у нас есть стереотип, что любовь к предмету появляется только тогда, когда есть вдохновенный учитель.

— Учитель, конечно, очень сильно влияет, но не только он. К сожалению, не всегда именно такой человек попадается детям, чаще всего он один на всю школу, да еще и не по каждому предмету. Поэтому хочется, чтобы у всех был шанс.

— У девочек чаще возникает страх перед математикой?

— Конечно, девочка может просто испугаться пойти учиться программированию. Это закладывается очень рано, например, бабушки часто рассказывают, что женщины не способны к математике. «Что ты! Это не для тебя!» — вы до сих пор услышите такие фразы. Куда далеко ходить, я тоже такое слышала в детстве, хотя мои способности к математике выявили еще до двух лет, там просто не было вопросов. Но я помню чудесную фразу, которую бабушка мне говорила: «Когда ты станешь взрослой, тебе нужно будет скрывать свои способности, чтобы выйти замуж».

— Вам серьезно такое говорили?

— «Мужчины не любят, когда женщины умнее их», — говорила мне бабушка-инженер.

— А почему на вас это не повлияло?

— Потому что мне было все равно, что говорила бабушка, наверное. И мой папа, да и большая часть моего окружения, говорили совсем противоположное. Но представим, что произвольная девочка приходит в школу. Она сразу думает: «Так, я слышала, что девочки хорошо читают, стихи рассказывают, рисуют, но математика, наверное, не мое». У нее сразу есть этот страх. И учителя, бывает, говорят подобные вещи. Да и у девочки нет мысли, что от нее ждут свершений в некоторых областях. 

Если на собеседование пришли девочка и мальчик, их обоих рассмотрят на равных. Потому что всем нужны классные айтишники

— И как можно менять эту систему образования, если мы понимаем, что не можем повлиять на каждого конкретного учителя и донести до него принципы гендерного равенства?

— Важно, чтобы культура и общество это транслировали. Например, в детстве, когда я смотрела старые фильмы, мне казалось, что они специально сняты, чтобы показать равенство женщин и мужчин. Например, я хорошо запомнила, как в «Кубанских казаках» было два председателя колхоза — мужчина и женщина. Я была еще девочка, но в моей голове отложилось, что они запросто работают на одной и той же работе. В 1980-е, когда я росла, не существовало идеи, что женщина не должна работать, как и, мне так казалось, не было стеклянного потолка. Может быть, только в самом высшем руководстве. Но никогда не было впечатления, что этот мир только из мужчин состоит. Сейчас мы, к счастью, вернулись к тому, что в фильмах, сериалах, литературе транслируют эти идеи. Сейчас ведь общество само в эту сторону развернулось. Нужно только потерпеть и дождаться, когда дети, выращенные современными родителями, перестанут транслировать старые установки.

— Одна из важнейших причин неравенства в той или иной профессии — это ее престиж. Чем престижнее работа, тем больше конкуренция с мужчинами, потому что там выше зарплаты и ярче перспективы. Сегодня работа в IT — это суперкарьера. Нужно ли в таком случае на старте давать женщинам в IT больше возможностей или даже квоты?

— Я могу рассказать только про нашу компанию, но, мне кажется, вряд ли где-то в IT по-другому. Если на собеседование пришли девочка и мальчик, их обоих рассмотрят на равных. Потому что всем нужны классные айтишники. 

Бывает, женщина пишет: «Мне сказали, что я могу уйти в декрет и поэтому у меня не возьмут». Но я серьезно сейчас говорю: в декрет, куда угодно, приходи хоть с животом, если ты хотя бы месяц проработаешь программистом. Сейчас такой ажиотаж! Другое дело, что девочек в принципе меньше идет, потому что кому-то искренне не нравится (я, например, не люблю кодить, хотя умею), а кто-то так и не решился из-за стереотипов. Но это уже другой вопрос, о котором мы говорили выше. И любой вуз сегодня возьмет сколько угодно девочек, особенно айтишников, — тут никакого не может быть неравенства в принципе. Тем более есть понятный ЕГЭ, понятные олимпиады, понятный конкурс. 

У нас, кстати, есть «Яндекс.Практикум», который предлагает в онлайне переучиться на новую профессию — и это отличный способ для женщин освоить новую профессию, в том же декрете. Он не бесплатный, но гендерного неравенства точно нет. Даже если раньше у девочки был в голове какой-то стереотип, из-за которого она не пошла учиться, а потом все-таки решилась, начать карьеру заново никогда не поздно. Среди женщин дополнительное образование более популярно, чем среди мужчин, потому что женщины с удовольствием учатся новым профессиям. Дополнительного образования для женщин должно быть больше. Пусть пробуют и дальше уже уверенно выходят на новые работы. Конечно, со временем это все пройдет, но пока я прослеживаю тенденцию. 

— Пандемия привела нас всех к гибридному формату работы: по сути, становится уже не так важно, где сидит ваш сотрудник. Насколько это решает проблему того самого регионального неравенства? Изменилась ли в этом смысле ваша корпоративная политика, важно ли, где находится ваш сотрудник?

— Мы отчасти преодолеваем это неравенство, но я не могу сказать, что у нас это на 100% стало неважно. Мы стали брать гораздо больше удаленщиков, которых мы не увидим никогда, но все равно таких сотрудников 10–15%. Это сложно, потому что людям все-таки надо контактировать физически, их это мотивирует и дает продвинуться дальше. Но технически все возможно, и у нас это хорошо получается. 

Понятно, что есть люди, которые ходят в офис не каждый день. По-моему, это абсолютно нормальная история, потому что у человека может быть день, когда ему надо из дома программировать, и день, когда он все-таки общается, когда есть какие-то стратегические исследования, решения. Я выступаю за такой смешанный формат. Сейчас мы разрешили любую схему работы: летом можно куда-то уехать, лишь бы интернет позволял работать удаленно. Интересно, что большинство выбрали офис, потому что, видимо, наш офис приятный, хочется иметь собственное рабочее место. Я, например, вообще не могу дома работать. Так что мобильность нормальная: все-таки старый мир не совсем ушел, жизнь с разговорами еще остается. 

— Очевидно, что любая система образования — и в России, и в мире — способна меняться медленнее, чем IT-технологии и вообще чем движется прогресс. Поэтому многие крупные компании понимают, что им самим нужно образовывать своих сотрудников, иногда их учить под ключ, с учетом своих задач. Как вы к этому относитесь? Есть ли такие программы у «Яндекса»? И должен ли бизнес брать эту ответственность на себя?

— Я считаю, что мы должны брать ответственность, но и не забывать про внешний мир. Представим себе, что есть специальность «менеджер продукта» или «дизайнер». У нас открыто так много вакансий на ближайший год, что мы можем брать даже молодых специалистов без опыта. Когда такое происходит, мы делаем для них в «Академии Яндекса» летнюю школу на три-четыре месяца, где учим фактически для себя. Там есть отбор, потому что мы учим бесплатно, а после выпускного задания берем на стажировку тех, кто хорошо справился. А остальные могут идти в другие организации. Последние 10 лет мы регулярно делаем такие школы по разным специальностям. Это та ситуация, когда мы делаем все это для себя, но все равно получается некоторая польза, потому что половина этих выпускников к нам не попадают, а становятся специалистами для других компаний.

Я уже говорила о Школе анализа данных «Яндекса», где более серьезное образование и многоступенчатый отбор. Можно считать, это уже настоящая магистратура. Такое даже жалко только для себя делать. Конечно, две трети выпускников или работают, или работали в «Яндексе» в свое время, но мы выпустили уже больше 1000 человек. Кто-то уехал в Google, в Facebook, за границу, они работают в разных компаниях, в университетах, многие становятся учеными. Мы получаем для себя многое, но и поднимаем общее образование. С 2007 года мы также делаем совместные магистратуры с разными вузами: МГУ, ВШЭ, Уральским государственным университетом, Белорусским государственным университетом и другими. Однако мы понимали, что не можем покрыть все компьютерные науки, потому что они очень разные: есть и робототехника, и информационная безопасность, и теории кодирования. Некоторые вещи в «Яндексе» не развиты, потому что они нам не нужны, поэтому мы побежали ко всей индустрии со словами «приходите и открывайте в вузах свои лаборатории, кафедры». Здесь важно именно совместное действие. Существует альянс по искусственному интеллекту, куда входят даже прямые конкуренты: «Сбер», Mail и мы в том числе. Внутри него как раз обсуждают, что можно сделать, чтобы наши интересы не противоречили друг другу. Например, можно взять и привести достаточно сильного ученого в какой-нибудь вуз. 

— Вы упомянули, что талантливые ребята могут отучиться у вас и уехать работать в Долину. Сейчас эти тенденции только усиливаются — по последним данным опросов, среди молодых уехать хотят до 48%. Как вы считаете почему? Как все-таки остановить утечку мозгов?

— Я не вижу, чтобы этот год сильно отличался от предыдущего. Да, тенденция есть, но она как ветер, который дует. Сначала всех сдувает в Москву, в Питер, потом уже в Долину — это точки притяжения. Чтобы появились другие точки, надо создавать более комфортные условия для учебы и работы. Поэтому нам так важны ученые, которые становятся научными руководителями. Они всегда тот образец, к которому приезжают студенты. Если в России будет много сильных ученых, то у них будут большие научные группы. На самом деле во многих странах просто принято уезжать в аспирантуру за границу, а потом возвращаться. Но мы-то думаем: раз уехал, то не вернется.

— Согласитесь, есть такая вероятность.

— Есть. Но если бы тут были сильные научные группы, нас бы не пугал отъезд человека на два года в магистратуру или в аспирантуру. Потом он бы возвратился, работал с этими группами. Они концентрируются вокруг личности, и эти личности надо привлекать всеми способами, создавать им суперкомфортные условия. Хорошо бы, чтобы у нас были классные магистратуры, аспирантуры тематические, чтобы не только от нас ребята ехали, но и к нам приезжали бы люди. 

А если говорить по поводу отъезда айтишников, то здесь работает принцип конкуренции. Есть большие IT-компании, у которых есть большие деньги, чтобы переманивать других айтишников. Мы с ними боремся всеми способами.

— Зарплата — это мотивация?

— Зарплата тоже мотивация, но есть другие аспекты. Например, «я молодой, хочу пожить в другой стране, потому что интересно, может быть, вернусь». К сожалению, у нас такой мотивации нет, ты же не можешь сказать: «А ты поживи у нас». Чтобы человек вернулся, обычно работает чисто денежная мотивация. Обычно мы более-менее с ней справляемся, потому что у нас может быть меньше доход, но, например, дешевле жить. Третья часть мотивация — это задачи. С этим у нас неплохо, потому в России компании не такие гигантские, и когда человек приходит на определенный уровень, он сразу делает довольно крупный кусок сервиса. Ты сделал — и миллионы пользуются. Этим получается мотивировать, просто интересными задачами, может быть, более гибкими. Мы можем человеку под запрос дать конкретное место или сервис, где ему правда интересно. Молодежь, мне кажется, сейчас больше интересуется социально значимыми вещами, поэтому ей можно предлагать делать что-то в области образования или экологии.

— Мы прекрасно понимаем, что часто мотивацией к отъезду становится политическая ситуация в стране, связанный с этим инвестиционный климат, — люди уезжают, потому что они не видят перспективы. Что с этим можно сделать?

— Мы уже очень большая компания, которая постоянно растет, меняется. Ребята, которые у нас работают, знают, что они будут расти очень сильно, если будут работать. Это для них часто важно, потому что они крутые, у них должны быть перспективы роста. В июле исполнилось 14 лет, как я работаю в «Яндексе». Я помню примерно 10 разговоров вроде «ой, как же мы выросли, но дальше, конечно, так не будет». Десятый разговор был примерно позавчера, и обычно это означает следующий скачок роста. Так что ребята видят, что очень растут вместе с хорошей атмосферой. Из нее довольно сложно уезжать. 

— Когда мы в Forbes Woman говорили с русскими девушками-стартаперами из Долины, многие из них отмечали, что одной из причин отъезда стал сексизм и дискриминация в российском бизнесе. Они понимали, что в США будет трудно, но по крайней мере там сейчас вся система выстроена так, что она работает на привлечение молодых девушек. Происходит ли что-то сейчас в России для создания более приятной среды для женщин-предпринимательниц? Как вы относитесь, например, к женским акселераторам, к квотам, к специальным программам и сообществам, которые помогают девушкам сфере IT?

— Я думаю, сейчас действительно все очень поменялось. Среда за границей, может быть, более добра к женщинам, но само общество внутри других стран — там все равно есть консервативная прослойка. Они сначала по квоте могут приехать, а потом рано или поздно столкнутся с бытовой дискриминацией. Я бы не сказала, что все просто.

В «Яндексе» мы каждые полгода отчитываемся перед советом директоров и всегда сравниваем себя с глобальной индустрией. В Facebook, Google и Microsoft есть специальные подразделения, которые следят, чтобы девушек в компании было достаточно. У нас такого подразделения нет, но я специально слежу, нормально ли мы конкурируем с точки зрения процента женщин с нашими коллегами.

— Какой процент вы считаете хорошим?

— Так как мы знаем, с кем себя сравнивать, мы понимаем, какой процент нормален. Если у нас такой же, значит, можно пока не создавать специальное подразделение. Сейчас примерно 34% сотрудников «Яндекса» — это женщины. В Facebook, Google, Microsoft ровно те же числа — 33–34%. Это все штатные сотрудники. Чуть меньше, но примерно на том же уровне, у нас число руководителей-женщин по сравнению с западными компаниями. Наверное, потому что там все-таки есть карьерное продвижение. Примерно четверть сотрудников наших технических и бизнес-подразделений — это женщины: разработчики, аналитики, дизайнеры. У них все то же самое. Даже удивительно, насколько совпадают наши цифры с Google и Facebook, если их поставить рядом и сравнить.

— И это получилось естественным образом, без ваших специальных усилий?

— У нас естественным, у них — благодаря специальным программам. Поэтому мы и считаем, что наша ситуация хорошая. Естественно, мы за этим следим, потому что в целом важно, чтобы в этих специальностях было больше женщин. Тогда мы будем счастливы. За компенсациями мы тоже следим. У нас есть система грейдов: два раза в год мы ставим оценку, она бывает фантастическая, супер, отличная, хорошая, недоработал и так далее. После этих ревью мы смотрим распределение — просто наблюдаем, ничего не делаем. На осеннем ревью в 2021 году у женщин было чуть меньше фантастических и плохих оценок, чем у мужчин. А на весеннем ревью абсолютно одинаковый процент фантастических и плохих. Такая смешная разница в процентах, что ее можно списать просто на погрешности. Значит, женщин оценивают не хуже, чем мужчин.

— Это их работу оценивают или они — свою?

— Их оценивает руководитель, а потом это еще калибруется выше. Деньги выдают соответственно грейду и проценту, то есть никакого разрыва между компенсацией у женщин и мужчин, если они в среднем получают одинаковые оценки, быть не может. Это автоматическая система, которую мы делали специально. Тогда, правда, мы не думали про мужчин и женщин, скорее опасались добрых и злых руководителей. Шесть лет назад разница между отделами была очевидной: в одном ого-го какие премии, а в другом никто ничего не получает. Сейчас у нас такого разрыва нет. 

Еще интересная статистика, про которую я рассказывала комитету совета директоров. У нас есть аппы — повышения, когда с одного грейда переходишь на следующий, обычно их получают около 10% сотрудников. Прошлой осенью у женщин таких аппов было чуть меньше, а весной значительно больше, причем на высоком блоке грейда особенно. Я не знаю, что произошло, может быть, какая-то случайность. Но это порадовало совет директоров, потому что на самых высоких грейдах в два раза больше процентов у женщин.

— Очевидно, что компания, которая находится на уровне международных игроков, не может не думать об устойчивом развитии и, соответственно, гендерном равенстве и социальной ответственности. Можете рассказать, как эти вещи объективно влияют на компанию? 

— Если по-простому, то инвесторы смотрят на отчет, а наши акции растут. Честно сказать, когда мы все это делали — и гендерное равенство, и образовательные проекты, и социальные, — мы напрямую не думали о том, что будем их потом показывать инвесторам. Просто мы понимали, что надо системно смотреть, чего нам не хватает для развития компании, и решать эти вопросы самим. 

— Как сформировалась такая корпоративная культура?

— Образовательная часть выросла из науки, из наших сервисов, внутри которых много математики. Мы же не сидим на скважине, все зависит только от интеллекта, у нас нет никакого ресурса, кроме голов людей. Это значит, что образовательная повестка для нас ключевая. Образованных людей должно стать еще больше, потому что без них невозможно наше будущее. Исходно, мне кажется, у нас была такая суперпотребность в очень-очень умных, очень-очень научных людях, которые сами начали придумывать проекты, а дальше уже другие пошли и что-то стали делать. В прошлом году, когда в пандемию возник проект «Помощь рядом». Он объединил поездки для медиков и сотрудников НКО и доставку социальных продуктов для тех, кто не может выйти из дома. Проект отчасти тоже был нужен нам самим. Есть таксисты, которые не заняты в данный момент, надо с ними что-то делать. Они же для нас очень важные партнеры. А еще можно людям добро принести, чтобы была помощь малому, среднему бизнесу. Тут тоже как будто для себя делаем, они ведь нам рекламные деньги приносят. Получается, что многие-многие люди в стране в какой-то мере уже стали нашими партнерами, а значит, теми, кому мы сами не можем не помочь. Мы просто уже очень большие.

— По каким принципам работает КСО-направление в «Яндексе»? Как вы оцениваете результаты этих проектов?

— Про образование мы с вами уже много говорили, но это действительно наша главная задача. Мы уже поняли, что такое образовательная система, так что можем в нее вкладывать. 

В октябре мы перезапустили проект «Помощь рядом», теперь это постоянная социальная программа «Яндекса». Фонды помогают людям в трудной ситуации, а мы помогаем фондам и НКО. Сейчас в программе три направления. Во-первых, это организация бесплатных поездок для подопечных фондов — детей и взрослых, которым нужна помощь в передвижении. Поездки оплачиваются из средств «Яндекса» и пожертвований пользователей. Поддержать проект может каждый — достаточно включить округление в приложении «Яндекс Go». После этого стоимость каждой поездки на такси будет округляться в большую сторону до числа, кратного десяти. Проект уже организует бесплатные поездки на такси для подопечных 39 фондов в 19 российских городах. Мы также предоставляем НКО бесплатный доступ к своим сервисам для бизнеса и выдаем гранты на размещение социальной рекламы — это тоже часть проекта «Помощь рядом».