«Хозяин отвечает за все». Ресторатор Катя Бокучава о том, как правильно вкладывать деньги в гастрономический бизнес
В ресторанный бизнес Катя Бокучава пришла совсем из другой трасли, однако она успела пожить в Нью-Йорке, где работала официанткой и бариста. В 2002 году ее неожижанно позвали помочь с открытием ресторана — МЕ100 на улице Ленина в Санкт-Петербурге. На первом проекте Бокучава ничего не заработала, но восемь лет спустя открыла собственный ресторан «Место», инвестиции в который составили 350 000 евро и вернулись за полтора. Сейчас у нее несколько проектов: кофейня Saint-espresso, винный «Бар 8», два ресторана — «Место» и японский Suki-Go to health — плюс, ювелирная галерея Laboratory. Путь к успеху в ресторанной отрасли Бокучава видит в поиске своего гостя и концепции личной ответственности владельца перед ним.
«Торговать именем»
Как вы пришли в ресторанный бизнес, с чего начинали?
Образование у меня совсем неподходящее. Я детский библиотекарь, театровед и журналист, окончила петербургский журфак. Работала фотографом и редактором раздела «Светская хроника» в журнале «Собака.ру». И в качестве журналиста-светского обозревателя стала интересна своему первому бизнес-партнеру. В мой первый ресторанный проект меня пригласили «торговать именем»: изначально предполагалось, что я буду заниматься только PR.
Мы планировали открыть суши-бар: у моего бизнес-партнера был один из первых статусных японских ресторанов Санкт-Петербурга. Строились слишком долго, и за это время рядом, — а это Петроградский район, густонаселенный коммунальными квартирами, старый и не особо перспективный для ресторанного бизнеса, — появилось 2-3 японских заведения. Тогда за дело взялась я.
Я придумала концепцию. Мы не отказались от суши-бара, нашли молодого, и (по тем временам — редкость) непьющего шефа, который имел необходимые навыки. Его я научила готовить все, что сама готовила, пока работала в США и то, что подсмотрела в своих многочисленных путешествиях. Получился такой ресторан «с миру по нитке». Мы готовили почти все известные кухни мира — этот формат стал популярен в Москве и Петербурге буквально через пару лет.
Интерьер в МЕ100 вышел лаконичный, но с акцентом — им стало шестиметровое черно-белое панно, с которого в зал смотрело 650 героев «Светской хроники», которую я собственно и вела. Представляете, люди приходили поесть и посмотреть на себя. Если учесть, что в тот момент на Петроградской стороне существовали только рестораны старого совкового, немного бандитского образца, наш ресторан для многих стал глотком свежего воздуха.
Запустить новый бизнес самостоятельно вам помог доход от первого проекта?
Когда я пришла в этот бизнес в 2002 году, целей не преследовала никаких — мне было просто интересно. Вероятно, от этой инфантильности я не настояла на том, чтобы стать официально совладелицей МЕ100 и внести свое имя в уставные документы. Меня не интересовала математика, я была увлечена процессом. В итоге ресторан был продан через три с небольшим года, а я (кроме огромного опыта) не получила от его продажи ничего.
Открытие второго ресторана «Место» (в 2020 году ему исполнится 10 лет) уже имело, скажем, так, просветительские цели. В какой-то момент мой нынешний партнер привез меня по адресу Кронверкский, 59, и мы просто влюбились в помещение, где и работаем до сих пор. На собственных ошибках я научилась фиксировать все на бумаге. Сейчас в бизнесе я выполняю гораздо больше функций, чем мой партнер, но меня это устраивает.
Без «Цезаря» и рукколы
На что вы ориентировались, придумывая первый собственный проект? Как формировалась концепция?
Открывая свой первый самостоятельный проект, я поставила цель — сделать в Петербурге заведение, где не будет в меню салата «Цезарь», рукколы с креветками и моцареллы с томатами, коими изобиловал тогда наш общепит. Я шла против течения, и у меня было чувство, что я движусь в правильном направлении.
Десять лет назад такие блюда, как татаки из лосося, севиче из дорадо, биск из лангустина, паста боттарга, салат из корня сельдерея и так далее, даже у продвинутых людей вызывали вопросы. А наш ресторан был открыт напротив зоопарка, в зоне массового гуляния, рядом с хоккейным и футбольным стадионом и мы не продавали тогда и не продаем сейчас пива. При этом готовим неизвестную еду.
Эта идея себя оправдала в финансовом плане?
Цифры говорят сами за себя: инвестиции в 350 000 евро вернулись за 1,5 года, при условии, что шесть месяцев к ресторану невозможно было подъехать — все это время шел ремонт дороги.
С того времени мои цели не меняются, я продолжаю плыть против течения. Мое глубокое убеждение состоит в том, что если ты открываешь проект, руководствуясь своей любовью к тому, что делаешь, если приходишь в ресторан, как на работу, а не просто чтобы только владеть им, то бизнес ответит тебе взаимностью и прибыль будет не хуже, чем в просчитанном до копейки проекте.
Это модель европейского ресторана, когда ты знаешь, что хозяин на месте и хозяин в деле. Такую модель очень любят и ценят гости, даже если они не знают хозяина лично. И это круче, чем ресторан с нанятыми менеджерами, которым по большому счету плевать на конечный результат.
Инвестиции, окупаемость и расходы
Сколько у вас проектов сейчас? Насколько они успешны с точки зрения дохода?
Сейчас у меня пять разных проектов: кофейня Saint-espresso, винный «Бар 8», два ресторана — «Место» и японский Suki-Go to health — плюс ювелирная галерея Laboratory, концепт-бутик, где я собираю украшения современных дизайнеров от Австралии до Ярославля. Все проекты находятся на Петроградской стороне. В ресторанах «Место» и Suki я не только владелица бизнеса, но и автор всего, включая еду, с поправкой, что интерьер «Места» выполнен прекрасным петербургским архитектором Валерием Ларионовым.
Первый проект МЕ100 стоил $25 000, и большая часть была потрачена на интерьер. Инвестиции в «Место» составили €З50 000 , а в «Суки», открытый на месте существующего ресторана, — 5 млн рублей. Кофейня стоила нам 2,5 млн рублей, «Бар 8» — 4 млн, на ювелирный бутик Laboratory (с учетом закупки товара) ушло 13 млн рублей. Рестораны давно окупились, кофейня окупится вот-вот — это очень странный бизнес. Бар окупился за год и 2 месяца. С галереей сложнее, так как все возвращаемые средства уходят обратно в бизнес. Мы забираем себе некую фиксированную месячную прибыль.
Главные расходы по ресторанным проектам — зарплата и продукты. Я не беру на работу приезжих. У меня работают только ленинградцы, и они получают достойную зарплату. Продукты на 80% покупаем на рынке, ценообразование там понятно — 900 рублей за кило помидоров, что на 200 рублей дешевле говяжьей вырезки. Если сравнить оборот заведений за 2018 и 2019 годы, он однозначно снизился в «Место» и вырос в «Суки».
Изменилось ли что-то в ресторанной отрасли принципиально с того момента, как вы пришли в эту сферу?
В рынке образца 2002 года был полный хаос, отсутствие продуктов, отсутствие культуры и отсутствие профессионалов. Сейчас хаоса в отрасли нет, есть тренды и направления, есть профессионалы, есть суперпрофессионалы. Гастрономия превратилась в науку. Наши парни вышли на мировой уровень.
Правда, продуктов опять нет по понятным причинам, и ресторанной культуры у гостей не прибавилось. Например, люди по-прежнему завтракают дома, когда есть множество мест для завтрака. Люди не любят оставлять верхнюю одежду в гардеробе. Люди приходят в ресторан на ужин и могут легко съесть суп, который обычно едят на обед. С другой стороны, это вина и ресторанов, которые не разделяют обеденное и вечерние меню. И моя больная мозоль — люди приходят в ресторан не ужинать, а «погонять чайку», что невозможно в любом зарубежном ресторане, если это не кафе.
Про конкурентов и формулу успеха
На ваш взгляд, что способсвует успеху ваших проектов? В чем конкурентное преимущество?
На какой продукт мы делали ставку, открывая первый проект? Да мы не делали тогда никаких ставок. В первом ресторане выстрелил концепт «с миру по нитке», когда муж хочет борщ и бефстроганов, а жена суши и мисо-суп. Во втором «Месте» выстрелила печень теленка, и вот уже десять лет о ней разносят молву.
В Suki мы твердо решили, что у нас будут самые лучшие продукты. Пусть это дорого, но мы за два года обрели своего гостя, который ценит свежесть продукта, его количество и нашу честность. Если ролл называется «Филадельфия» — то туда идет только одноименный сыр, а не какие-то альтернативные. Если написано «ролл с крабом», то там будет мясо краба, а не замес с крабовыми палочками.
А главная наша уникальность в том, что хозяин отвечает за все. Хозяин стоит у плиты. Хозяин обслуживает. Он не сидит с вами за соседним столиком. За 10 лет существования «Места» я раз пять ела в гостевом зале. Я приучила гостей к тому, что я всегда на работе, и они теперь требуют моего присутствия, хотя оно никак не влияет на процесс.
Так что свою нишу, как и своего гостя, мы нашли. Я не знаю, как ее описать, но знаю точно: сколько бы рядом ни открывалось мест, наш гость всегда возвращается к нам. Наш гость — тонкий, настоящий, последний петербургский интеллигент, это практически вся кино- и театральная богема двух столиц.
Кто ваши основные конкруенты? И что помогает оставаться интересными публике, несмотря на постоянное открытие новых заведений самых разных концеций?
У нас нет конкурентов. Открытие новых проектов по соседству, конечно, дают месячный спад оборота, но потом все возвращается на круги своя. Так, как я, пока никто не работает. У нас рестораны высокой ценовой категории, и хотя я не занимаюсь аналитикой, могу сказать, что денег стало меньше.
Отчасти это происходит из-за гостей, которые сейчас не могут себе позволить ходить в ресторан нашей ценовой политики пять раз в неделю, а ходят, например, два. Отчасти, из-за государства, которое завинчивает гайки и, по сути, часть наших денег забирает себе.
При этом у нас ноль маркетинга. Отлично работает старое доброе «сарафанное радио», к которому сейчас добавились социальные сети — Instagram гостей, которые совершенно бесплатно делают нам рекламу. Люди стали много ездить, им есть с чем сравнивать, есть возможность оценить наш труд. Это очень важно.
Я стараюсь не двигаться по ресторанному течению, делаю все наоборот. Например, недавно ввела у себя в меню пару блюд, которые любая хозяйка приготовит дома, но мы точно сделаем это вкуснее. Раньше такого позволить себе не могла. Нужны были красивые названия. Цены на продукты меняются катастрофически. В феврале 2019 года мы потратили на продукты 350 000 рублей, а в этом году — 700 000 рублей, хотя объем закупок не изменился.
Какую наценку надо иметь, чтобы в период роста цен на продукты не прогореть самому, но и не отпугнуть посетителей чеком?
Наверное, нужно иметь наценку не менее 300% на блюдо. Хотя, смело в меню можно иметь несколько позиций, на которых ты зарабатываешь 150%, но они пользуются спросом. С вином такая история проходит хуже и многие не делают 300%, чтобы увеличить объем продаж. Больше пьют — больше едят.
Знаю одно, из меню очень сложно что-то убирать, гости требуют вернуть то или иное блюдо обратно. Касательно раскрутки ресторана, я не делаю ничего. Не участвую в многочисленных городских ресторанных фестивалях, премиях и тому подобном. Не даю рекламу.
На что можно рассчитывать в ресторанной отрасли сейчас? Сколько можно вкладывать, скажем так, безопасно?
На сегодня без 100% уверенности, исключительно со своей колокольни, я бы побоялась инвестировать в заведение больше 10-15 млн рублей. Но я говорю о своих деньгах. На самом деле есть огромное количество удручающих примеров, когда модные рестораторы вкладывают 50-60 миллионов — а то и больше — чужих денег в свои проекты, которые потом не выстреливают. Особенно часто это случается в Петербурге. В Москве, конечно, совсем иной рынок.
Успех заведению могут гарантировать две вещи. Во-первых, крайне удачное местоположение — тогда проект должен быть не амбициозным, рассчитанным на массового гостя. Во-вторых, фактором успеха может быть повар с безупречным прошлым, за которым люди пойдут хоть на край света. Но психология людей такова (и поваров она не миновала), что головокружение от успеха и собственный культ личности приводят иногда к провалам.
А для себя как вы видите развитие в бизнесе?
Я не ставлю пока никаких бизнес целей и не думаю о новых проектах. В стране все не очень стабильно, малому бизнесу тяжело и лучше не становится. Так что, пока довольствуемся тем, что имеем. Относительно команды, мне повезло. Помните старый советский фильм «Любовь и голуби»? «А у нас, така тякучка, така тякучка»… Так вот, текучки у нас нет, коллектив не меняется совсем. За 10 лет работы в ресторанном бизнесе я без сожаления рассталась только с двумя поварами, еще двое ушли на позитиве.
Мои ребята — моя семья. С ними я провожу больше времени, чем дома с детьми. Я их люблю, и они отвечают мне взаимностью. И еще, каждый человек на кухне четко знает и понимает, что для гостя любое их блюдо — мое блюдо. Стало быть, любая ошибка — моя ошибка, о которой я точно узнаю, так как обратная связь от гостей работает моментально.