«Я никогда не билась о стеклянный потолок». Глава «Илим» Ксения Соснина о бумажном производстве, лесных пожарах и гендерном балансе

Ксения Соснина вошла в совет директоров «Илима» в 2015 году, а через год стала его гендиректором. До этого она работала в той же отрасли, была президентом российского подразделения американской компании International Paper (IP) — одного из крупнейших международных производителей бумаги. «Илим» производит бумагу, картон, целлюлозу в России, выпускает в год около 3,4 млн т продукции. В начале 1990-х среди его учредителей был будущий президент России Дмитрий Медведев. Сегодня 50% группы принадлежат американской лесопромышленной компании International Paper. «Илим» реализует инвестпрограмму стоимостью $3 млрд и около $1,2 млрд планирует вложить до 2022 года в проект «Большой Усть-Илимск». Благодаря этому суммарное производство товарной продукции на предприятиях группы может вырасти на 1 млн т в год. В январе 2020 года эксперты Fastmarkets RISI присудили Сосниной звание лучшего в Европе CEO. 

В 2019 году Forbes Woman исполнилось 10 лет, и вы за это время неоднократно попадали в наши списки самых успешных руководителей частных компаний. На ваш взгляд, как за последние годы изменилось положение женщин в бизнесе?

Думаю, что радикально изменилось очень многое. Не так давно в цивилизованных странах женщинам разрешили голосовать, появился доступ к образованию и к технологиям. И технологии, их массовое проникновение в быт, конечно, сыграли огромную роль в выравнивании условий для мужчин и женщин. Это все объективные процессы даже в большей степени, чем результат борьбы женщин за свои права.

Причем, выравнивание гендерного баланса — процесс не всегда равномерный . В парламентах самых либеральных и социально продвинутых стран, например скандинавских, в политике уже давно гендерный баланс 50 на 50 и паритет в выборных органах. А в бизнесе тем не менее нет. Там, где происходит назначение, где система бюрократическая, до паритета пока довольно далеко. Там, где система выборная — движение к паритету гораздо быстрее. Хотя, полагаю, эти результаты связаны и с выбором самих женщин, которые по-прежнему воспринимают это как выбор между карьерой и семьей. И довольно часто они могут делать выбор в пользу семьи.

В итоге технологии, общественные процессы, доступ к образованию, демократизация систем — все способствует постепенному выравниванию гендерного дисбаланса.

Любопытно, что вы сказали про технологии. Что вы под этим подразумеваете? Как это способствует равенству?

Я имею в виду технологии потребительские. Мы знаем, что потребительский рынок ведет за собой огромное количество социальных процессов. Это сегодня звучит дико, но еще 15-20 лет назад в России женщина, которая водила машину, была не самым распространенным явлением. Когда моя мама в 80-е годы села за руль, на нее люди оборачивались на улице. Кто сейчас будет задумываться о таких вещах? Хотя это было не так уж давно. А теперь нам помогают любые мобильные технологии, удаленные способы работы и коммуникации — в общем, все, что способствует гибкому рабочему графику.

Я уже не говорю про бытовые технологии — условные стиральные машины, которых у наших матерей и бабушек никогда не было. Да и мы сами как жили? У меня первый ребенок родился в 1991 году. Не было одноразовых подгузников, не было в наших магазинах стирального порошка. Я была совершенно привязана к дому. Сейчас я сижу и даю интервью Forbes Woman, а тогда мы терли мыло хозяйственное на терке, чтобы стирать марлевые подгузники. А когда у меня родился второй ребенок — в совершенно другое время, я уже была генеральным директором на предприятии серьезных размеров. К тому моменту все было доступно.

Все это освобождает женщинам время на самореализацию. У них просто появляется выбор.

Раз уж мы заговорили про 90-е — время, когда вы начали свою карьеру. Насколько женщине было в то время сложнее строить карьеру и бизнес? Все-таки суровые были времена, мужские.

Я как раз думаю, что в то время перед нами открывалось одновременно огромное количество возможностей для развития бизнеса и карьеры. Впервые на постсоветском пространстве появились сотни миллионов потребителей, у которых стала расти покупательская способность. Иностранные компании активно заходили в Россию. И это, конечно, был такой массовый поток инвестиций, что дело до гендерного отбора далеко не всегда доходило. Молодые предприниматели и инвестирующие компании все делали в первый раз на этой территории: заключали первые контракты, брали первые займы, встречались с первыми аудиторами, внедряли первые IT-системы, встречали первых клиентов, нанимали сотрудников.

Конечно, силовое предпринимательство, мафия — все это было ярко выражено, и, наверное, мужчины в такой агрессивной среде себя по природе чувствуют более органично. Но возможности были настолько разнообразны, что все могли найти себя. Поэтому я не могу сказать, что у меня были какие-то сложности, сопряженные с гендерным вопросом. Мы просто брали и делали, все росло на глазах. Сложность, скорее, была не в гендерных вопросах, а в том, что мы все делали в первый раз, в отсутствие опыта.

А что вы тогда делали? С чего началась ваша карьера?

Я уехала на стажировку в американский университет, чтобы освоить самые новые для нас методики в маркетинге и управлении бизнесом. После этого меня пригласили работать в скандинавскую компанию, которая открывала новое предприятие по производству упаковки. В Советском Союзе никакой упаковки, ориентированной на продвижение товара, не было, а тут на рынок хлынули продукты, которые надо было паковать согласно каким-то потребительским стандартам и ожиданиям. Мне предложили место финансового директора, я с удовольствием согласилась. У меня уже тогда был хороший английский язык (спасибо родителям, учила с детства), это было огромным преимуществом, кстати говоря, выравнивающим позицию мужчин и женщин. Мы брали какие-то сумасшедшие по тем временам кредиты — сотни миллионов долларов, вели переговоры с местными властями, заключали инвестиционные соглашения. Никакого осознанного целевого выбора целлюлозно-бумажной промышленности я не делала, просто было интересно попробовать себя на такой позиции в такой компании.

Но вы все равно остались в этой области. Как она изменилась за эти годы? 

Колоссальный сдвиг произошел. Вы знаете, нам довольно скоро стало понятно, что замещение пластика — это вопрос времени. Уже в конце 90-х — начале нулевых в этой отрасли промышленности стало совершенно очевидно, что однажды public opinion превратится в реально ощутимые тренды. То же — с падением потребления бумаг для печати, ростом потребления упаковки и онлайн-торговли. В нашей отрасли мы работали с учетом и пониманием этих трендов уже довольно давно.

Вы имеете в виду глобальный рынок или Россию тоже?

Дело в том, что у нас основные процессы происходят глобально или макрорегионально. Это консолидированная промышленность, очень капиталоемкая, ориентированная долгосрочно, в том числе и потому, что лес как ресурс достаточно долго развивается — это биологический ресурс, возобновляемый, что очень важно.

Компании нашей отрасли начали перестраивать свою работу, когда стало понятно, что скоро потребитель будет диктовать форматы и ключевые направления развития — в сторону замещения пластика, снижения употребления белых бумаг как печатных носителей, перехода на онлайн торговлю.

Но ведь вам должны были достаться в наследство еще с советских времен совершенно отсталые предприятия. Как там можно было создавать современное производство? 

Совершенно верно. С советских времен ни одного полномасштабного комбината в Российской Федерации не было построено. Именно в силу капиталоемкости. Чтобы нам прибавить 10% мощностей, надо потратить $250-300 миллионов. А если надо построить новый масштабный комбинат, это миллиард или полтора. Сейчас «Илим» строит в Сибири новое производство, оно нам как раз в такие суммы и обходится. С момента перехода на рыночную экономику приходилось проводить масштабную модернизацию, и до сих пор эти процессы продолжаются. И будут идти примерно до 2025-2030 годов.

В России существует программа по внедрению наилучших доступных технологий в этой отрасли, ее в законодательном порядке вводят как обязательную. Таким образом, промышленность подойдет к лучшим мировым стандартам по экологичности производства и автоматизации процессов.

Насколько цифровизация нашей жизни является для вас таким кризисным элементом? Потребление бумаги падает. 

Не является. Да, фактически так и произошло, что доля потребления белых бумаг как печатных носителей последние годы последовательно снижалась. И это было давно понятно всей отрасли, никаких сюрпризов не произошло. Как только появились первые мобильные устройства, мы сформулировали для себя это как тренд. И большинство компаний конвертировали постепенно производство белых бумаг на другие сегменты.

Потому что одновременно случился бум потребления упаковки и гигиенических товаров. Все эти одноразовые памперсы, салфетки, туалетная бумага, потребительская упаковка и все, чем теперь потребители массово пользуются в быту и чего не было 30-40 лет назад, сегодня превзошло по объему потребления все остальное – в том числе, печатные бумаги. Даже то, в чем вам домой привозят товары курьеры — картонные коробки и бумажные пакеты, — производит целлюлозно-бумажная промышленность. В целом объем потребления целлюлозно-бумажной промышленности не падал уже много десятилетий. Сейчас мировой объем нашей отрасли около 430 миллионов тонн в год, из которых половина — упаковочная продукция.

Тренд на замену пластика — тоже потенциал для роста. Миллионы тонн пластика действительно ежегодно сбрасываются в океан, и все это накапливается и распадается сотни лет. В то время как бумажная продукция полностью биоразлагаема, утилизируется, не оставляя никакого следа, хорошо собирается и перерабатывается. А деревья — возобновляемый ресурс, они растут. Илим высаживает миллионы саженцев в год, так же, как и наши коллеги по отрасли. Скандинавские компании в модели интенсивного лесовосстановления существуют с 1970-х годов. Общеизвестно, как там бережно относятся к природе. При этом у них самое высокое в мире потребление целлюлозно-бумажной продукции на душу населения, отрасль дает очень большой вклад в ВВП. В России есть огромный потенциал роста.

То есть когда нам в детстве говорили: не трать бумагу — деревья жалко, это было некоторым родительским преувеличением?

Да, но у этого были и плюсы — сбор макулатуры был нормой в школах, как вы помните. Это действительно очень хорошая практика. Но лес действительно надо уметь возобновлять — это наукоемкие биологические процессы, как это должно происходить, как мы должны следить за лесом, в том числе и охранять от пожаров. Просто это надо все делать, развивать и поддерживать, а не повторять, что целлюлозно-бумажной промышленности нет места, потому что она рубит деревья.

Придя в «Илим», вы очень быстро, войдя в совет директоров, стали генеральным директором. Как вам удалось пробить пресловутый «стеклянный потолок» так быстро?

Я никогда не билась ни о какой «стеклянный потолок». Все произошло органично. На протяжении карьеры я работала в International Paper и Stora Enso, сотрудничала с «Илим» много лет. Думаю, что во время работы в совете директоров «Илим» члены совета директоров, акционеры — и российские, и американские — увидели во мне потенциал для работы СЕО и сочли это правильным движением. Пока я была в совете директоров, мне стали хорошо понятны процессы в компании. С членами совета директоров у нас нашелся общий язык, выстроилась общность понимания будущего этой компании. И мне предложили эту работу. Я с удовольствием согласилась.

Сколько еще женщин у вас в совете директоров?

Теперь ни одной. И это большое упущение и недостаток. Надеюсь, решение этого вопроса как раз будет планом на ближайшее будущее. Женщин на ключевых позициях в «Илиме», наверное, 25-30% и доля их растет.

Авторитет среди мужчин завоевывать не приходилось? 

Я считаю, что единственный способ завоевать авторитет — это говорить о деле. Надо не думать о том, как вы будете завоевывать авторитет, а думать о деле — собирать данные, анализировать, вырабатывать точку зрения, разговаривать с профессионалами о деловых вопросах. Я никакого другого способа завоевания авторитета в деловой среде не знаю.

У вас в компании есть какие-то внутренние программы для сотрудниц?

Формализованной diversity&inclusion у нас пока нет, но мы планируем проводить тренинги, создавать программы, чтобы стимулировать продвижение женщин. Объективно женщин будет в производстве все больше. Людей, представляющих около 50% рынка труда, игнорировать просто глупо и недальновидно. Думаю, что даже если ничего специально не предпринимать, женщины автоматически появятся на любых предприятиях на руководящих должностях, в том числе генеральных директоров, все больше и больше.

Еще один важный тренд, конечно, экологический. Насколько вам усложняет жизнь тот факт, что в России очень плохо устроена переработка мусора, в том числе и вашей продукции?

Для начала нужно прояснить, что бывает два типа потребляемого волокна — первичное, которое получается из древесины, и вторичное, которое получается в результате сбора и переработки отходов. Из того и из другого можно делать бумагу, упаковку, те же самые гигиенические продукты, многочисленные нишевые продукты. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, плохой сбор — хоть в России, хоть в любой другой стране — ведет к увеличению потребления первичного волокна – из дерева. А в процессе переработки вторичного волокна происходит его обеднение, и чем больше циклов сбора и переработки происходит, тем больше нового волокна нужно добавлять в продукт для обеспечения необходимых свойств. То есть первичное волокно и переработанное — как сообщающиеся сосуды. В итоге при росте потребления технически производителям первичного волокна переработка отходов жизнь никаким образом не осложняет, а требует, наоборот, производить больше.

Но низкий сбор и переработка огорчительны с точки зрения любого гражданина и жителя земли. И все мы хотели бы, чтобы сбор мусора был устроен лучше и эффективнее. В бизнесе по сбору и утилизации, переработке мусора есть огромный, как вы совершенно правильно сказали, потенциал. В целом отрасль, включая лесовосстановление и сбор-утилизацию отходов, должна развиваться, стимулироваться, поддерживаться государством, несомненно.

Учитывая, что огромная часть вашей продукции идет на экспорт, насколько на вас влияют международные политические процессы?

Конечно, влияют. У нас предприятие 50/50 русско-американское, выручка 50 процентов — Китай, 50 — внутренний рынок, Европа и остальной мир.

Хардкор!

Хардкор, да. Во-первых, мы все время должны следить и как можно глубже понимать эти геополитические процессы, их потенциальное воздействие на экономику вообще и в частности — на нашу отрасль. Мы ведем внутри нашего предприятия такую содержательную аналитическую работу, поднимаем дискуссионную повестку. И во-вторых, решать, каким образом мы учтем это воздействие на наш бизнес, на нашу стратегию, на процессы, определяющие, каким предприятие будет через 3-5 и более лет.

Есть, конечно, соперничество глобальное, технологическое Китая с Соединенными Штатами, которое имеет значение для всего мирового ВВП, для всего мирового потребления. Китай замедляется, мы это чувствуем и учитываем.

Но это долгосрочные процессы. Вряд ли будут быстрые договоренности, например, Россия-Китай, которые приведут к моментальным изменениям в бизнесе.

То есть условный 2014 год на вашу работу не повлиял?

Наши сибирские комбинаты исторически работают на азиатский рынок. «Илим» продает в Китай ЦБП-продукцию больше 20 лет и вырос вместе с Китаем. Так что не было такого, что мы после 2014 года вдруг метнулись в Азию. Эта стратегия осуществляется давно и очень осознанно, потому что был понятен потенциал этого рынка. Российский же рынок сейчас растет медленно, к сожалению. Мы бы хотели, чтобы он рос быстрее. Маржа на российском рынке, естественно, выше, просто потому что потребитель близко к тебе.

Европейский рынок сейчас тоже не в лучшем состоянии. Мы постоянно оцениваем и вероятность глобальной рецессии. Сейчас по всем источникам около 20-25% на ближайшие 12 месяцев, то есть она не такая уж высокая, но тем не менее заметная. В США выборы в следующем году. Вот за всем за этим мы следим. Но мы не можем позволить себе «шарахаться» между рынками из стороны в сторону. Мы стараемся иметь долгосрочную продуманную содержательную стратегию.

А вы при этом супердолгосрочном планировании, например, учитываете все апокалиптические тренды? Глобальное потепление, полное экологическое изменение ситуации в мире?

Конечно, так или иначе приходится, хотя это и не входит в нашу ближайшую стратегию — без радикализма. Но вот только вчера я читала материал, связанный с климатическими изменениями, по поводу уничтожения лесных ресурсов в Европе из-за распространения жучков-короедов, которые вследствие глобального потепления поднимаются все дальше и дальше на Север Европы. В Сибири они, правда, не выживают, но лет через 10, кто знает, могут и научиться. Думаю, что потепление, экология, биогенные и техногенные процессы буду воздействовать на бизнес все сильнее.

А то, что случилось этим летом в Сибири, на вас как-то повлияло?

Лесные пожары для нас — это ежегодное упражнение. Мы готовим технику каждый год, мониторим обстановку, оперативно реагируем. Тут важно пояснить, что гораздо больше горят бесхозные леса. Практика показывает, что в лесах, которые арендованы, например, Группой «Илим», таких пожаров гораздо меньше, чем в лесах, не принадлежащих конкретному арендатору. То есть когда хозяин есть, беспорядка меньше. Так что, на мой взгляд, лучше бы эти леса принадлежали или были в долгосрочной аренде у кого-то, кто кровно заинтересован в их сохранности. Тогда пожары будут минимизированы. Государству сложнее с этим справляться, у него много других приоритетов.

Сейчас в России есть тренд на то, чтобы промышленные предприятия брали на себя градообразующую функцию — в смысле создания инфраструктуры, развития малых городов, где живут их работники. Компания ЧТПЗ занимается, например, Первоуральском. Вы нечто такое делаете вокруг своих предприятий?

Конечно, наши предприятия практически всегда являются градообразующими. У нас традиционно существуют и развиваются благотворительные, социальные программы для этих городов, сконцентрированные на здравоохранении, спорте, помощи детям, развитии образовательных учреждений. Ежегодно компания инвестирует в города присутствия больше 400 млн рублей.

Сейчас в Усть-Илимске в Иркутской области мы строим рядом с действующим новый комбинат. Усть-Илимск — это небольшой город, и новое предприятие окажет огромное воздействие на его социальную жизнь и инфраструктуру.  Кроме наших стандартных программ, мы, например, совместно с региональными властями проводим реконструкцию местного аэропорта.

Есть и другое направление, в котором мы считаем важным развиваться. Уже второй год в компании работает гуманитарный клуб «Илим». Обсуждаем там философские, культурологические, социологические вопросы. Говорим об искусстве. Во время последней встречи, например, спорили по этическим вопросам, связанным с искусственным интеллектом. Но главное, что мы организуем регулярные выездные встречи клуба в города, где мы оперируем, — это Коряжма в Архангельской области, это Усть-Илимск, Братск в Иркутской области. То есть, мы не делаем из этого какую-то элитарную петербургскую историю только для руководства. Эти встречи обогащают видение всех наших ключевых сотрудников — видение своего будущего, формируют повестку предприятия, она становится более насыщенной и разнообразной. Да это просто делает нашу работу и жизнь интереснее. Вне зависимости от того, мужчина вы или женщина, кстати.