«Токсичные люди — самый большой риск для бизнеса». Карьерные советы главы «Джонсон & Джонсон»
После неудачи с лингвистическим образованием Катерина Погодина поступила на юридический факультет и получила специализацию в уголовном праве. По окончании университета она немного поработала в прокуратуре, а вскоре перешла на должность юрисконсульта в небольшую компанию, которая занималась международными морскими перевозками. Место оказалось не самым лучшим — после того, как работодатель задолжал Погодиной несколько зарплат, она решила поискать новую работу. Спустя некоторое время ее пригласили на собеседование в «Янссен», подразделение фармацевтических товаров ООО «Джонсон & Джонсон». Погодина вспоминает, как долго ей пришлось ждать представителя работодателя в переговорке. «Еще полчаса — и я разворачиваюсь и ухожу», — решила она. Однако собеседник появился, а Погодина в результате получила должность ассистента в отделе препаратов для лечения заболеваний центральной нервной системы. По иронии судьбы она снова не получила зарплату после месяца работы — из-за технической ошибки. Ее не оставляло желание сделать карьеру в юриспруденции, и первое время она продолжала высылать резюме в иностранные юридические фирмы, решив, что в «Янссен» просто пережидает кризис. Но через 9 месяцев она получила в управление свой первый продукт, и по мере расширения зоны ответственности исчезло желание и сменить место работы, и вообще делать юридическую карьеру. 18 лет спустя она управляющий директор «Янссен» в России и СНГ и генеральный директор «Джонсон & Джонсон», в ее подчинении 1500 человек.
Чтобы вырасти внутри компании, нужно постоянно получать новый опыт
Перемещение из одной функции в другую порой позволяет быстрее сделать карьеру, чем сфокусированное развитие в одной области.
Мой пример: когда я 17 лет назад получила в управление свой первый продукт, то поняла, что мне, юристу, не хватает знаний. Я не могла быть убедительной перед своими коллегами (в основном врачами или фармацевтами в прошлом) и чувствовала себя недостаточно компетентной в работе с медицинскими специалистами (а практикующие врачи — целевая аудитория маркетологов в фармацевтических компаниях). Тогда я попросила своего руководителя Михаила Елкина о помощи, и он в свое свободное время давал мне базовые знания, буквально читая лекции о работе центральной нервной системы. Позже один очень уважаемый профессор разрешил мне свободным слушателем посещать его курсы повышения квалификации для медицинских специалистов. Так вот за первые несколько месяцев работы в новой должности я прочитала больше профессиональной литературы, чем за всю свою профессиональную жизнь. Спустя некоторое время на одном из конгрессов кто-то из врачей спросил у меня: «Катя, напомни, пожалуйста, а какой ты мед окончила?» Для меня это была большая личная победа.
Управление новой командой не стоит начинать с изменений
Новому руководителю не стоит все менять, едва присоединившись к команде (если только он не был нанят специально для этого), чтобы не получилось, как в русской поговорке «новая метла по-новому метет». Необходимо познакомиться с коллективом, проектами и задачами и постараться влиться. Не бойтесь показаться некомпетентными, задавайте открытые вопросы, погружайтесь в тему, уточняйте, проявляйте желание понять и разобраться (вы же руководитель!). Еще у меня есть такое правило: если я сама не рассказала сотрудникам о своих ожиданиях, я не имею права от них требовать выполнения каких-то работ, которые соответствуют этому ожиданию.
В карьере ориентируйтесь не на название должности, а на опыт, который вы на ней получите
Что нужно для успешного карьерного старта? Универсальных советов не существует, но в целом нужно говорить возможностям «да», не бояться сменить сферу деятельности. Нужно набираться разного опыта, а не ориентироваться только на название позиций, потому что, по сути, управленческий пост — это набор различных опытов, а не должностей.
В 2011 году я возглавляла большое бизнес-подразделение, в котором разрабатывалась стратегия для ключевых продуктов компании, и мне предложили возглавить операционный отдел, который занимался логистикой, управлением качеством, взаимодействием с дистрибьюторами. И так из своей комфортной зоны по управлению стратегией я буквально в один прыжок оказалась в управлении операционной деятельностью — абсолютно другом мире с точки зрения динамики, ключевых факторов успеха и т.д.
Другой пример — моя стажировка в европейском подразделении Janssen, которое занимается разработкой стратегии в регионе EMEA. Там я отвечала за два проекта из областей, в которых я никогда раньше не работала: один касался внедрения инновационных подходов к ценообразованию, а второй — использование анализа больших данных для определения паттернов активностей конкурентной среды. Стажировка длилась 9 месяцев, и все это время я постоянно перемещалась между Москвой и Лондоном, балансируя не только между своей зоной комфорта и зоной абсолютной неизвестности, но и между личными и рабочими приоритетами в каждый момент времени.
Важный момент: при построении карьеры, особенно в крупных корпорациях, важно не только то, насколько качественно ты выполняешь свою работу, но то, насколько хорошо у тебя развита профессиональная сеть, нетворкинг. Если о тебе не знают, то при выборе из двух кандидатов при наличии у них схожих компетенций предпочтут того, о ком знают.
Увольнение токсичных людей полезно для организации
Для успешного построения карьеры нужно иметь склонность к самоанализу, чтобы выявить свои сильные стороны, уметь признать наличие слабых сторон и работать над ними. Я разделяю точку зрения о том, что ставку нужно делать на свои сильные стороны. Моя — умение хорошо разбираться в людях, прогнозировать то, как их работа повлияет на организацию через три, пять, десять лет. И я говорю не только о позитивном влиянии, но и о негативном. Самая большая ценность организации — люди, а самый большой риск — токсичные люди. Каким бы профессионалом ни был человек, нужно иметь смелость с ним расстаться, если он тормозит развитие всей организации.
Не бойтесь попросить совета
Вы, как и я в свое время, удивитесь, как много людей открыты для того, чтобы подсказать, рассказать, как было у них. Посоветоваться с более опытными товарищами бывает исключительно важно — это то, чего может не хватать для следующего карьерного шага.
Несколько раз мне давали очень дельные советы. При переходе на позицию управляющего директора я работала с коучем, и она сказала мне такую вещь: с изменением позиции нужно принять изменения и в управлении — нельзя на позиции управляющего директора погружаться в те же детали, в которые погружается, например, операционный директор. И теперь я использую подход «не управляй, а направляй». Одна из моих бывших руководителей Наира Адамян (сейчас работает в штаб-квартире Sanofi в Париже) повторяла афоризм: «Делай, что должно, и будь, что будет». И напоминала о том, что мы не обязаны всем нравиться.
Управленческие навыки должны постоянно применяться, иначе быстро их растеряешь
Для управленца важно уметь формировать сильную команду, нанимать людей с разным бэкграундом, опытом, характерами. Важно уметь отпускать часть задач, не просто делегировать, а вдохновлять людей на их решение. Важно считывать сигналы рынка для того, чтобы вовремя пересмотреть стратегию развития организации.
Важно постоянно повышать уровень знаний — я адепт концепции lifelong learning, то есть изучения чего-то нового на протяжении всей жизни.
Планирование времени исключительно важно. Нужно уметь говорить «нет», уметь остановить работу над неэффективным проектом и перейти к новому для того, чтобы высвободить ресурсы. Нужно уметь презентовать свою организацию во внешнем мире, эффективно представлять проекты и вести переговоры. И самое важное — практиковать эти навыки, так как без практики все навыки быстро уходят от нас.
Близкие должны быть в курсе ваших планов
Баланс между работой и жизнью нужен всегда, но время от времени, либо в начале карьерного пути, либо при совершении следующего карьерного шага, бывают периоды, когда необходимо больше времени уделять новому проекту, новому функционалу, новой команде. И в этом случае важно правильно управлять ожиданиями близких. Близкие должны знать, сколько времени займет адаптация, что потребуется от них, чтобы они так же могли спланировать и распределить свое время и свои усилия.
На любой позиции важно переключаться с работы на отдых. Как делать это без ущерба работе? Можно взять дополнительно выходной день, день на «перезагрузку», предупредив об этом команду. Занимая высокую позицию, человек работает не один, но вместе с профессиональными сотрудниками, которые во время его отсутствия также успешно поддерживают управление организацией. Я не вижу проблем в том, чтобы планировать отпуска и небольшие паузы, только плюсы. Да и в целом зацикленность на чем-то, будь то работа или что-то иное, ограничивает человека.
Несколько лет назад, когда и страна, и наш бизнес переживали очень сложный год, руководитель отдела по управлению персоналом региона ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка), глядя на то, как мы работали в режиме «24 на 7», сказала нам, что нужно обязательно находить время на себя. Независимо от того, насколько велика нагрузка или агрессивно расписание, в жизни должно быть что-то, что поможет восстановить внутреннюю энергию. Для меня в свое время такой разгрузкой, например, было написание и издание сборника коротких рассказов «Скетчбук».
Перекладывайте управленческие практики на личную жизнь
Как и на работе, в семейной жизни стоит заниматься заблаговременным планированием. У нас в семье ведется единый календарь, в который внесены крупные рабочие и личные мероприятия — для того, чтобы они не пересекались, и для того, чтобы мы понимали, каков объем подготовки к тому или иному событию. При этом в календаре нет разделения на то, что важнее. Важен текущий момент. И работа, и семья, и отпуск, и развлечения — это все часть нашей жизни. Поэтому я и моя семья расставляем приоритеты в зависимости от того, где мы здесь и сейчас. Я придерживаюсь правила: на работе — работа, дома — дом. К этому я пришла не сразу, но у меня нет почты в телефоне, я не беру работу домой, я не работаю в отпуске.
Также в семье важно делегирование: у нас каждый может делегировать какую-либо задачу, причем как внутри семьи, так и отдать на аутсорс. Например, для проведения семейных мероприятий можно привлечь агентство, которое организует праздники. Что это дает? Возможность соблюдать баланс и качественно проводить время с семьей.
Три главных урока, которые я получила, будучи руководителем компании
Первый: команда решает все, и люди — это главная ценность организации.
Второй: чтобы оставаться успешным руководителем и идти в ногу со временем, нужно постоянно учиться. Например, уже будучи управляющим директором я участвовала в образовательной программе с коллегами своего уровня и выше, где мы готовили проект и защищали его на камеру в присутствии профессорского состава Лондонской школы экономики и политических наук (LSE).
И третий: неудачи так же важны, как успех. Неудачи делают нас сильнее, дают возможность научиться и измениться, чтобы в будущем быть еще успешнее.