Занимательная география: как выстроить работу дистанционной команды

Я работаю с удаленными командами более шести лет. Все началось с собственного стартапа — мы с командой делали онлайн-сервис  для изучения русского языка как иностранного. Я получила всего $40 000 ангельских инвестиций, поэтому об аренде офиса не могло быть и речи. Трое ведущих записывали подкасты в московской студии, методист работала из Германии, разработчик — из Эквадора. За два года ни география, ни сдельный формат работы ни разу не помешали нам быть слаженной командой.

Потом я пришла в «Нетологию»: тогда там работало около 20 человек, бюджеты были скромные, и удаленные сотрудники помогали сократить расходы на зарплатный фонд. Со временем необходимость в жесткой экономии ушла, компания выросла и стала отдавать приоритет найму в офис, но у меня уже собралась крепкая дистанционная команда. Из десяти моих сотрудников только один находился в Москве.

Сейчас в отделе маркетинга Skyeng работают более 30 человек, и снова почти все — удаленно, хотя я давно не руководствуюсь при найме вопросами экономии.

Выигрышная дистанция

По последним данным Федеральной службы госстатистики, в Москве постоянно проживают 12,5 млн человек, а в России —147 млн. Все русскоязычное население мира — не менее 200 млн. Это значит, что выбор сотрудников в пределах столицы в 12–16 раз меньше, чем в России и мире. Зачем тогда выбирать работника из десятка кандидатов, если можно выбирать из ста?

Как только в нашем отделе открывается новая позиция, мы размещаем вакансию сразу на несколько городов России и Украины, учитывая специфику вакансии, регионов и разницу часовых поясов. Скажем, руководящие должности локализованы преимущественно в Москве и Санкт-Петербурге, а для линейных позиций мы ищем людей во всех городах-миллионниках России до Сибири включительно и в крупных городах Украины.

В случае руководящих позиций дистанционная работа означает, что я могу привлечь в команду готовых профессионалов, которые редко выходят на открытый рынок. Их годами растили внутри компаний, их ценят и удерживают. Но и с ними всякое случается: эмиграция, декрет, недостаток профессиональных вызовов в родном городе — и тогда у нашего предложения есть шансы на успех. Так мне посчастливилось получить несколько сильных руководителей в команду — скажем, наш PR-директор ушла из «Яндекса» спустя много лет работы из-за переезда в Барселону, а руководитель новой бизнес-вертикали не мог найти интересный для себя уровень задач в родном Петербурге — но и в Москву переезжать не хотел.

Наконец, пусть это и контринтуитивно, удаленные сотрудники лояльнее к компании. Во-первых, найти квалифицированную дистанционную работу с амбициозными задачами и рыночной зарплатой крайне сложно, а значит, такая возможность ценится высоко. Во-вторых, удаленная работа дает бескрайний простор для организации личной жизни — не тратить время на проезд, работать откуда удобно, путешествовать.

Я едва успеваю отслеживать перемещения своей команды в Instagram: кто-то работает на дачной веранде у родителей в Карелии, кто-то уехал серфить в Португалию, а кто-то дразнит вечерними прогулками у моря.

Контроль и мотивация

Возникает логичный вопрос: как проверить удаленных сотрудников и убедиться, что они вообще работают?

Если кратко: никак. Я не контролирую процесс работы: это бесполезно и токсично. Если проверять наличие сотрудника на рабочем месте, число часов, которые он проводит у компьютера, или количество отправленных писем, это демотивирует сильных недоверием, а слабым дает сигнал: хорошо работать — значит совершать заданный набор действий или просто быть на связи.

Это неочевидно, но дистанционно проще оценить качество работы. Когда сотрудника видно в офисе, он ходит на встречи, бронирует переговорные и мелькает на кухне, руководителю подсознательно спокойнее: вот человек, он стучит по клавиатуре, в перерывах пьет чай. Когда сотрудника не видно, его работу можно оценивать только по ее результатам. Для этого, в свою очередь, нужна понятная система KPI и регулярная честная обратная связь.

У каждого члена команды, включая меня, есть прозрачная система целевых показателей, выраженных в цифрах или проектах. Планирование ведется на год, квартал и месяц: финальные цели разбиваются на проекты, проекты на этапы, этапы на задачи. Каждый отслеживает свои ключевые и опережающие показатели ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Поскольку все показатели прозрачны, руководитель в любой момент может оценить прогресс и заметить просадки.

Такая система позволяет быстро выявить неэффективных работников, дать им обратную связь, а в случае отсутствия позитивных изменений — с ними расстаться. Мне приходится регулярно увольнять сотрудников — не потому что они глупые или ленивые, а потому что они показывают результаты, которых недостаточно для запланированного роста. Увольнения — самое неприятное в работе руководителя, но невозможно развиваться, если держать людей за работу, а не за результат.

Коммуникация и процессы

Я никогда не брала на работу сотрудников, которые вышли из фриланса — не из принципа, а потому что они всегда не подходят по уровню задач в портфолио, психотипу, ожиданиям. Удаленная работа не имеет ничего общего с фрилансом — это работа в штате, по договору, с полной занятостью, фиксированной зарплатой и бонусами, с полной ответственностью за результат.

Почти все мои дистанционные сотрудники до Skyeng не работали удаленно. Когда под боком нет коллег, чтобы отвлечься и поболтать, когда нет возможности решить проблемы «с глазу на глаз», когда нет дисциплинирующего влияния офиса — бывает психологически тяжело. Некоторые быстро привыкают к такому режиму и радуются жизни, кто-то ездит работать в кафе и коворкинги, потому что не может настроиться на работу дома, в отдельных случаях новички проходят через все стадии отрицания, гнева и уныния — но в моей практике ни разу не было такого, чтобы сотрудники не смогли адаптироваться к удаленному режиму работы.

На собеседованиях я периодически встречаю кандидатов с неудачным опытом удаленной работы. Всегда это история про компанию с офисной командой и отдельно взятыми удаленными сотрудниками: в таких условиях значимая часть коммуникаций проходит в офлайне, что создает такой контекст рабочих и личных взаимоотношений, в котором удаленному сотруднику сложно найти место. Он оказывается «на обочине», в отрыве от команды, теряет значимость. Особенно плохо, когда команда находится в офисе, а руководитель трудится удаленно — это открывает бесчисленные возможности для противостояния или потери контроля.

Все мои команды выстраивались из удаленных сотрудников. Это подразумевает другой подход к общению. Наши коммуникации происходят в Slack, где есть жесткое правило не создавать без надобности приватных каналов. Так члены команды могут выбирать интересные чаты и при желании быть в курсе всего, что происходит в компании — от обсуждения продуктовых планов и маркетинговых идей до фотографий с отдыха.

Для организации рабочих процессов мы используем стандартный набор инструментов: Trello и Jira для задач, Google Docs для рабочих документов, Slack, Skype или Hangouts для встреч, Confluence и Notion для документации и инструкций. Поскольку все процессы и результаты работы доступны онлайн, офисные и удаленные сотрудники имеют одинаковый доступ к информации.

Несколько месяцев назад мы переехали в новый офис, где open space сделали тихой зоной: здесь можно разговаривать только шепотом, а для общения с коллегами есть с десяток небольших переговорных комнат. Общение окончательно перешло в онлайн: когда вам хочется что-то прокомментировать или устроить small talk, проще написать это в нужном канале, чем звать людей в переговорку. Удаленные сотрудники, которые впервые приезжают поработать из Москвы, с удивлением отмечают, как мало всего «происходит» в офисе — вся жизнь кипит в чатах.