Общие задачи: как топ-менеджеру делегировать полномочия и не пошатнуть свои позиции в компании
Девиз «Хочешь сделать хорошо — сделай сам», который многие профессионалы взяли на вооружение еще в начале карьеры, может сыграть с управленцем злую шутку. Замкнув все решения на себе, топ-менеджер рискует не только заработать невроз, но и поставить под угрозу дальнейшее развитие компании.
Всё началось, когда я узнала, что жду второго ребенка. Этот момент совпал с периодом, когда компания, пережив этап роста и сопутствующие ему кризисы, вышла на плато: все процессы были понятны и стабильны. Бизнес может существовать какое-то время в таком формате, но важно не войти в фазу стагнации. Думая, куда двигаться дальше, чтобы не потерять позиции на рынке, я понимала, что на шестом месяце беременности полноценно выполнять все управленческие функции и развивать бизнес невозможно. Было понятно, что, поставив нового человека на позицию генерального директора на время своего декрета, я рисковала выпасть из рабочего процесса, и мое возвращение в компанию в прежней роли было бы под вопросом. Выход был один — делегировать часть задач коллегам, но как на это решиться?
Анализ положения
Я привыкла работать с полным погружением. Готовых топ-менеджеров не бывает, многое приходит только в процессе работы. Так, мне стало понятно, что лидер не может быть незаменимым. Если с уходом руководителя — будь то в декрет, отпуск или на больничный — бизнес разваливается, это был плохой руководитель. У Джеффри Пфейффера, профессора Стэндфордского университета, есть отличная цитата: «Ваша самая важная задача как лидера состоит в том, чтобы учить людей, как думать и задавать вам правильные вопросы так, чтобы мир не пошел к черту, если вы берете выходной».
Конечно, когда я пришла к собственникам компании с идеей делегировать большинство своих обязанностей генерального директора другим (что позволило бы мне полгода следить лишь за общей картиной), никто не мог гарантировать, что все пойдет по плану, но они меня поддержали, за что я им благодарна. Принять это решение им помогло то, что они понимали: процессы, которые я готова доверить другим, уже отлажены – и с их стороны потребуется только контролировать ситуацию и подкидывать идеи. Команда собрана, она в правильном векторе движения, и от того, что я вдруг начну меньше находиться в офисе, ничего не произойдет. Наверное, это главная задача руководителя — выстроить свой бизнес так, чтобы он не был на тебе завязан на 100% и мог существовать без ежеминутного контроля. Понять это мне помогла необходимость, но это отправная точка в новом витке развития любой компании.
Вопросы, связанные со встречами, общением с топовыми клиентами и внутрикомандной атмосфере получилось делегировать собственникам бизнеса. На себе я оставила общие точки контроля, основные финансовые и юридические аспекты. Этот опыт дал успешный результат: руководители, которые стали первым звеном между собственником и клиентом, сильно подросли за это время. Принимая на себя все больше ответственности, они научились вести свои проекты на совсем другом, глобальном, уровне.
Правильные инструкции
Без кризиса и в делегировании полномочий, и в принятии ответственности, конечно, не обошлось. Я поймала себя на том, что на работе пыталась действовать так же, как со своим старшим сыном, который пошел в пятый класс: ставя задачу, сразу начинала объяснять, куда идти, как считать и что делать, чтобы прийти к нужному результату — снабжала сотрудника четкой инструкцией. На самом деле процесс делегирования — это не четкая постановка задач, а описание проблем и целей, которых нужно достичь.
Важно избежать и кризиса доверия между подчиненным и начальником, когда первый боится прийти и признаться: «Я не понял, что конкретно ты от меня хочешь» (не «Я не понял, что мне делать», а именно «Я не понял, чего ты ожидаешь»). Проще прийти и спросить: «Как мне это сделать?» А еще проще сказать: «Я не успел это сделать, потому что у меня еще миллион задач». Способность команды принимать на себя новую область ответственности — проблема, которая не решается за один день. Даже сейчас, спустя год, не могу сказать, что мне удалось ее полностью решить, но главное все усвоили: генеральный директор — это не мама, которая расскажет, что делать. Есть руководитель, к которому ты должен прийти с готовым решением.
Проверка на энтузиазм
Невозможно постоянно заражать всех верой в общее дело. Если команда не отзывается на твои идеи и предложения, скорее всего, наступил период эмоционального выгорания. Я почувствовала его симптомы в своей команде как раз в период эксперимента с делегированием. Он стал лакмусовой бумажкой, которая позволила определить, с кем мы пойдем дальше. В команде стали появляться новые сотрудники, несколько человек покинули компанию. Приходили люди, готовые выкладываться, реализовываться, и нужно было лишь, как кирпичики, подкидывать им идеи, из которых они самостоятельно строили новые стены. Никаких увольнений не потребовалось, команда преобразовалась естественным образом.
Денежной или «должностной» мотивацией мы не пользовались, заработные платы топ-менеджмента и так привязаны к прибыли компании. Все зависело от людей: кто-то не может стоять на месте, хочет развиваться и становиться «олимпийским чемпионом». Я за то, чтобы стараться выращивать таких людей в команде, помогать им развиваться вместе с компанией – и делегирование тут очень помогает.
Оптимальный график
За время декрета у меня сложился график, который сначала был просто необходим, а позже доказал свою эффективность: два дня в неделю я работаю удаленно из дома. В офисе общаюсь с коллегами, разбираю кейсы. Операционную работу, связанную с почтой, таблицами, аналитикой, написанием статей, я делаю из дома: там удается погрузиться в цифры и детали в абсолютной тишине и спокойствии. Дни, проведенные дома, дают возможность сформулировать какие-то идеи: так, мы сейчас заканчиваем разработку стратегии развития компании на ближайшие два года, до написания которой раньше просто не доходили руки.
Одной из главных проблем делегирования полномочий, на мой взгляд, является боязнь стать заменимым и потерять авторитет, дав возможность подчиненному научиться принимать сложные решения. Я стараюсь строить в компании диалог, а не монолог: даже если сотрудники высказывают мнение, с которым я категорически не согласна, я готова их выслушивать. Чтобы сохранить уважение коллектива, нужно позволять ему учиться, не замыкать все решения на себе.
Следующий этап для меня — делегировать оставшиеся «лишние» задачи, чтобы освободить время на разработку и развитие новых направлений бизнеса. Для этого необходимо сократить число руководителей, с которыми я контактирую напрямую, с десяти до пяти человек. Надо помочь людям вырасти, и профессионально, и психологически, поверить в то, что они могут все свои вопросы решать самостоятельно.
Полезный перерыв
Декретный тайм-аут, продлившийся с сентября до Нового года, позволил мне отключиться на время от рутины и, вернувшись к работе, ясно увидеть общую картину. Продолжая делегировать все больше задач и после возвращения, оставляя за собой право на два дня «домашнего офиса», в которое я доступна только по экстренным вопросам, я поняла, что постепенно изменились и команда, и атмосфера, и продуктивность — и только в лучшую сторону.
Что касается финансовых результатов, в течение последнего полугода наиболее активных изменений мы перевыполнили план по доходности на 25%, а по сравнению с прошлым годом выросли на 35%.