Многие считают, ретейл — это мужская отрасль, в которой приходится принимать жесткие, бескомпромиссные решения. Но вот что интересно: в разговоре со мной рекрутеры не раз признавались, что на руководящие должности в розничной торговле работодатели часто предпочитают нанимать женщин. Я и сама работала в нескольких торговых сетях, где женщины быстро поднимались по карьерной лестнице: они могли лучше мужчин организовать бизнес-процессы, выполнять несколько дел одновременно, не боялись рутины и были более лояльны компании.
Больше десяти лет работы в ретейле помогли мне сформулировать несколько простых правил, которые помогут любой женщине построить успешную карьеру в этой отрасли.
Что бы вы ни хотели изменить в компании, заручитесь поддержкой собственника
От наемных руководителей собственники компаний ждут роста прибыли, но часто при этом не готовы проводить внутренние изменения: они хотят, чтобы новый менеджер использовал привычный для компании алгоритм действий и работал с уже сложившейся бизнес-командой. Немногие собственники понимают, что та экономическая модель, которая внедрялась 10 лет назад, сегодня уже не работает, и что для того, чтобы улучшать показатели бизнеса, нужно создавать новые управленческие команды.
До недавнего времени я была генеральным директором розничной сети «Евродом», которая занимается продажами товаров для дома премиум-класса. Я ушла из нее не только потому, что как топ-менеджер сделала большую часть из того, что задумала, но и потому, что была уверена: будущее — за масс-маркетом. В этом моя бизнес-стратегия отличалась от стратегии собственника.
Обвал курса рубля осенью 2014 года привел к росту цен на импортную продукцию — люди, чьи доходы падают который год подряд, уже не готовы тратить 30 000 руб на постельное белье или посуду. Они начинают искать альтернативный вариант — недорогой товар с хорошим дизайном. И ничего не могут найти, поскольку предложений в этом сегменте нет: рынок завален китайским ширпотребом.
На мой взгляд, на любой китайской фабрике можно произвести что угодно, с минимальными затратами, — даже товар класса люкс. Главное — нанять профессиональных дизайнеров и организовать строгий контроль за производителем. Я хотела, чтобы весь товар «Евродома» разрабатывался в России, а изготавливался в Китае. Этот план мне удалось реализовать, но частично: на осуществление всех замыслов нужны были большие инвестиции — в ребрендинг сети, новый дизайн и сервис, перевод части магазинов в сегмент «средний минус».
В сети Modi, которую я возглавляю сейчас, дизайн товаров мы будем разрабатывать сами, силами российских и европейских специалистов, а размещать заказы — в Китае, где в следующем году откроем офис и переведем туда технологов. Производить будем товары для офиса, гаджеты для кухни, аксессуары для телефонов, будем создавать фан-зоны продуктов. Может, я бы и не пыталась реализовать все эти планы, если бы не поддержка основателя проекта (Игорь Сосин, бывший совладелец сетей OBI и «Старик Хоттабыч» — Forbes Woman). Через три года компания планирует открыть 500 магазинов по всей России, из которых первые 150 — в 2018 году.
Компактная организационная структура — залог успеха бизнеса
Во многих сетях, в которых я работала раньше, мне приходилось сокращать штат сотрудников и фонд оплаты труда. Например, в предыдущей компании я наполовину сократила коммерческий отдел и почти на треть — количество продавцов в розничных точках. Чем я руководствовалась? У каждого продавца был свой план по товарообороту, и пришлось расстаться с теми, кто его не выполнял. В коммерческом отделе работали люди без опыта работы с конкретным товаром: они занимались всеми товарами сразу и делали это посредственно. Вместо них наняли профессионалов.
Увольнение сотрудников — мера непопулярная, но в ретейле, как нигде, важно решить вопрос экономической целесообразности тех или иных отделов. Как показывает практика, в кризис каждая вторая компания на рынке розничной торговли вынуждена сокращать персонал вдвое, причем увольнения в первую очередь затрагивают рядовых сотрудников: кассиров, продавцов, работников торгового зала.
Сейчас я выстраиваю организационную структуру так, чтобы в будущем избежать неприятных последствий. Мы работаем при минимальном штате: это 40 человек, а функции IT и бухгалтерии отданы на аутсорсинг. Я ввела двухуровневую систему управления: есть гендиректор и руководители отделов. В финансовом отделе у нас и вовсе один человек — финансовый директор. Никаких заместителей я себе не назначаю, так как считаю: если линейные менеджеры подчиняются мне напрямую, они будут проявлять больше ответственности и инициативы.
Основной акцент сделан на развитии ассортиментной дирекции, креативного отдела и розницы. В наших магазинах персонал должен быть безукоризненно вежливым и клиентоориентированным. Многие ретейлеры считают, что для этого достаточно нанять опытного внешнего тренера. Но, во-первых, опытных и талантливых продавцов-консультантов еще нужно найти и их зарплата на 40-50% выше средней по рынку, а во-вторых, учитывая, как динамично развивается ретейл, обучать сотрудников придется постоянно — ни одна сеть сегодня уже не может обойтись без собственного учебного центра.
В переговорах с партнерами держите в запасе несколько альтернативных предложений
О чем бы мне ни приходилось договариваться, будь то снижение арендных ставок или возможность заключения прямых контрактов с поставщиками, я всегда четко придерживаюсь своей позиции. Если партнер не идет на уступки, говорю, что есть альтернативные предложения, которые мы, не задумываясь, примем. И эти альтернативные варианты прорабатываю заранее. Такой аргумент работает безотказно, особенно если партнер мужчина: мужчины, в отличие от женщин, не любят долго думать над полученным предложением и быстро принимают решение. Работая в торговых сетях, мне удавалось на четверть снижать арендную плату.
Так же категорично приходилось общаться с европейскими партнерами. Когда в одной из своих прежних компаний я проанализировала, сколько прибыли забирают у нас российские поставщики, то решила отказаться от услуг многих из них и начала вести переговоры с европейскими производителями о заключении прямых контрактов. Это было непросто, поскольку товар мы могли закупать гораздо меньшими партиями, чем крупные дистрибуторы. Однако я ставила вопрос ребром: либо вы соглашаетесь, либо мы уходим к другому производителю. И нам шли навстречу. Эти контракты дали компании рост маржи на 20%.
Не бойтесь внедрять инновационные технологии
Если вы действительно хотите быстро расти в ретейле, будьте на «ты» даже с самыми сложными технологиями. На кассах магазинов проекта, который я сейчас развиваю, мы установим видеоконтроллеры, которые будут считывать реакцию продавцов на покупателей — то, насколько они вежливы с людьми. Кассиры и сотрудники торговых залов заранее готовятся к нововведениям: сейчас их учат, как обслуживать посетителей, с одной стороны, располагая людей к себе, а с другой, не будучи навязчивыми. Улыбчивость и доброжелательный настрой будут включены в список ключевых показателей эффективности (KPI) продавцов.
Мы также внедрим технологию видеоанализа лиц посетителей, чтобы знать, сколько раз человек приходит в магазин, как его обслуживают, кто из покупателей приходит повторно, сколько каждый из них проводит времени в магазине и какой товар покупает чаще. Эти данные будут автоматически заноситься в CRM-систему, что — помимо контроля качества обслуживания — позволит разрабатывать индивидуальные предложения для покупателей. По моим подсчетам, внедрение этих решений обеспечит ежегодный прирост выручки не менее чем на 10 %.
Привносите в бизнес что-то принципиально новое
Покупателю, даже с небольшими доходами, недостаточно купить просто вещь, он хочет, чтобы эта вещь имела свой характер и была высокого качества. Несмотря на то что людям в кризис приходится урезать расходы, чувствовать себя в магазине человеком среднего класса — и уж тем более бедным — никто не хочет. Каждый всегда будет думать о том, что и он может потратиться на эксклюзивный товар. Как удовлетворить эти желания в масс-маркете?
Modi будет работать в сегменте «средний минус». Наш товар будет недорогим (средний чек — 300 руб), но мы будем разрабатывать капсульные коллекции, то есть выпускать несколько предметов одной линейки в едином стиле и привлекать для этого российских и европейских дизайнеров. С одной стороны, товар будет доступным, а с другой — уникальным. На сегодняшний день, на мой взгляд, это единственная экономически целесообразная концепция для сети магазинов среднего (и ниже) ценового сегмента.