Кира Лапина: «Не было еще случая, чтобы преобразования проходили без сопротивления»
Мир меняется, и сейчас много говорят о трансформации, в том числе и бизнес-моделей. Но осуществить трансформацию и действительно перестроить бизнес-процессы в компании, особенно крупной, не так-то просто. За свою карьеру мне приходилось участвовать в преобразованиях не раз, причем с разных сторон – и как клиенту, и как подрядчику, и как внешнему консультанту. Поделюсь своим опытом.
«Северсталь-ЦЕС» выполняет роль общего центра обслуживания для 70 клиентов – это и предприятия группы компаний «Северсталь», и внешние компании. Нам передают на аутсорсинг рутинные операции – от бухгалтерского учета до стандартных тендеров по закупкам. Не было еще ни одного случая, чтобы преобразования прошли без сопротивления. Но мы к этому готовы.
До того, как возглавить ЦЕС, я состояла в команде, которой тоже предстояло значительно изменить бизнес-процессы. В 2007 году я прошла по конкурсу на должность главного бухгалтера бизнес-единицы «Воркутауголь» (входит в ПАО «Северсталь»), которую в «Северстали» выбрали для пилотного проекта по внедрению ERP-системы. Собственно, я и попала на эту должность для грядущих преобразований, поскольку менеджеры прежней команды не были мотивированы внедрять новое. До получения этой должности я работала в Москве, в налоговом управлении добывающего дивизиона «Северстали», и жизнь моей семьи (сыну 11 лет, дочке — 2) проходила вполне размеренно. Когда сказала мужу, что меня зовут в Воркуту, получила в ответ: «Решай сама». И я поехала. Дети согласились на поездку в Воркуту. Просто не знали, что их ожидает.
Город находится за Полярным кругом. Это значит, что летом солнце не заходит, а зимой не всходит, в холодное время года световой день длится меньше часа. Первый год я, честно, не замечала погодных аномалий, потому что при большом количестве работы с трудом удавалось найти время хотя бы на сон. Зато сбылась моя профессиональная мечта – стать главным бухгалтером большого предприятия. Возможно, поэтому я и работала с самоотдачей, не ожидая вознаграждения, ведь мое светлое будущее уже случилось.
Было тяжело. Когда мы стартовали, то не только не спали, но и не позволяли себе выходные дни. Своих детей я отправила к бабушке в Среднюю полосу России. Ну а для подчиненных никакие лозунги, кроме личного примера и личного подвига не работали. И вовлеченность – когда ты знаешь, к кому по какому вопросу обращаться, связываешь внешних консультантов с толковыми местными людьми. Такие связи — самое ценное и важное во внедрении.
Много нового мы узнавали от внешних консультантов. Те практики, о которых они рассказывали и которые 10 лет назад казались фантастикой, мы уже сами используем. Когда мы поехали с командой SAP в Австралию перенимать опыт компании Rio Tinto (австралийско-британский концерн, третья по величине в мире транснациональная горно-металлургическая компания), более всего меня поразила не столько экзотика страны и технологическая продвинутость горно-металлургической компании (уже тогда компания тестировала грузовики-беспилотники), сколько спокойствие их команды перед стартом крупного ИТ-внедрения. Вот мы слушаем их обучающую лекцию инженеров Rio Tinto, и они по ходу рассказа спокойно информируют, что запланированный старт случится уже завтра, и они к нему полностью готовы.
Сейчас, пройдя множество внедрений и перевнедрений в различных компаниях, мы знаем, чего и где ждать и как подстраховаться. Когда речь идет о бизнес-процессах, неважно, чем занимается компания — добычей угля, например, или производством станков. Например, когда мы разворачивали ERP-систему на трубном производстве, то ошибки были вообще недопустимы – трубное производство остановить нельзя, сбой системы невозможен, остановка грозит серьезными финансовыми потерями.
В «Воркутауголь» самой сложной задачей стали запуск складской системы и системы платежей, и, конечно, правильный расчет зарплаты. Лишь через полгода после начала работы в «Воркутауголь» мы позволили себе выходные дни. Это было единственное жаркое лето в Воркуте за последние десять лет. Но мы его не заметили.
Через год в «Северстали» начался проект по созданию общего центра обслуживания (ОЦО) в Ярославле, где мне предложили участие. Такой центр — распространенная международная практика, но в 2008 году среди российских компаний нечто подобное было только в СУЭК, «Русском алюминии» и ТНК. Грянул кризис 2008 года, и внедрение центра ускорили – было ясно, что проект реально экономит деньги для компании. «Воркутауголь», где мы до этого уже внедрили ERP, стала первым предприятием группы, передавшим бухгалтерию на аутсорсинг.
Затем в «Северсталь-ЦЕС« переходили все добывающие предприятия группы. Главной сложностью были те же самые сопротивления изменениям. Как выяснилось, то, что вызывало у меня сильный стресс в Воркуте, было совсем даже не сопротивлением. Люди просто не знали, как работать по-новому и предпочитали все делать вне системы. На следующих проектах было сложнее. Уже находясь на стороне подрядчика, приходилось доказывать свою компетенцию. Плюс на многих предприятиях одновременно проходило внедрение SAP и нашей аутсорсинговой модели. Если вдруг случались недоделки по SAP, претензии предъявляли нам. Для меня это стало серьезным вызовом – как все это разделять и честное имя свое сохранять. Мы тоже ошибались, за свое отвечать всегда готовы, но не за баги алгоритма, которые на старте неизбежны.
Все понимали, что внедрение неизбежно, но не желали сокращать свой персонал. Мне приходилось заново доказывать экономику проекта, заново обосновывать численность персонала и каждый раз доказывать, что мы делаем свою работу качественно. Часто финансовые директора отстаивали свой способ ведения учета, который мог отличаться от стандартов группы. Мы же считали, как предусмотрено стандартами группы, что часто ухудшало финансовый результат компании.
Приходилось много спорить. У людей забирали власть, а они ее отстаивали. Когда мы забирали с площадки бухгалтерию и казначейство, то финдиректор по сути становился менеджером по контроллингу. Поэтому встречали нас везде холодно.
Парадоксальный, кстати, факт – перед началом новых внедрений в каждой компании мы проводили исследования сотрудников на готовность к изменениям. Там, где люди сначала открыто сопротивлялись, в будущем, узнав новые стандарты, они помогали отладить процессы с учетом специфики своего бизнеса. А там, где менеджеры демонстрировали готовность к изменениям, чаще оказывались скрытыми саботажниками.
Вот конкретный пример, когда споры помогли. У добывающих предприятий и производства – различные подходы к учету отгрузки. У добывающих предприятий долгосрочные контракты, а у производства иначе – пока не прошла оплата, продукцию не грузят. Поэтому архиважной оказалась скорость попадания данных в систему. Мы предприняли дикие усилия по автоматизации, зато теперь уже в течение дня на счетах можно видеть разнесенную выручку. Подобные индивидуальные особенности важно прочувствовать и понять сразу, чтобы под них построить необходимые ресурсы.
Самыми сложными для меня лично оказались африканские проекты. Это другая география, другой язык и, как выяснилось, другая ментальность. Мы оказались не готовы к жутким скандалам и интригам ради сохранения контроля за финансовыми операциями.
Сейчас в «Северсталь-ЦЕС» накоплена большая экспертиза, иногда нас самих привлекают на консалтинг. Сторонних клиентов на обслуживании у нас пока не много — компании еще не привыкли передавать функции на аутсорсинг. Я считаю, что все стандартизированные операции передавать можно, это вопрос развития. В любом случае важно хотя бы начать внутри компании отделять рутину от прочих действий — и либо передавать рутину на аутсорсинг, либо автоматизировать. Не стоит платить больших зарплат менеджерам, если большую часть рабочего времени им приходится тратить на рутину.
У меня уже трое детей. Все успела, пока переводили предприятия на обслуживание в ЦЕС, без отрыва от производства. Конечно, опыт прибавляет мне спокойствия. Тем не менее, перевод каждого нового предприятия к нам на обслуживание – это как стартап. До момента, когда клиент доволен и все начинают понимать друг друга с полуслова, проходит, обычно, год. Каждый год я жду, когда мне станет скучно. Но скучно не становится, так как компании и функции очень разные.
Одна из моих нынешних сложных задач, как руководителя – научиться управлять эмоциями, но не личными, а коллектива. В «Северсталь-ЦЕС» большая часть коллектива – женщины, средний возраст — 25 лет. Сотрудники понимают, что новые внешние проекты - это их карьерные перспективы. Но женщины не так амбициозны, как мужчины. Им хорошо, когда все спокойно. Поэтому мой карьерный вызов – вывести сотрудников из зоны комфорта, чтобы им постоянно хотелось на подвиги. Уже потом, когда завершается удачный проект, сотрудник собою гордится. А я горжусь, что в нашей компании люди получают повод собою гордиться.