Однажды на заре карьеры я была на важных переговорах вне офиса. В разгар беседы неожиданно звонит мой начальник и говорит, что назначена срочная телеконференция со штаб-квартирой. Я должна подготовить документы. Через час. Как я это сделаю, находясь в другом конце города без компьютера и сети, — моя забота. Приоритет крайне важный, вопрос срочный, отложить или проигнорировать нельзя. Переговоры тоже не прервать. Да и доехать до офиса и подготовить вовремя то, что нужно, я не успеваю.
Оценив обстановку, я сказала начальнику, что сейчас к нему придет мой сотрудник Василий и все сделает. Босс заметил, что пусть придет хоть Петр, но, если что-то пойдет не так, спрос будет с меня. В общем, дав необходимые указания подчиненному, я продолжила переговоры. Стараясь не думать о боссе, о Васе, о документах и возможном результате. Должна признаться, мне было некомфортно. К тому же полной уверенности в том, что Василий справится, у меня не было. С другой стороны, я «выключилась» из процесса и повлиять на исход дела не могла.
В итоге ситуация разрешилась для всех сторон благополучно. Вася прекрасно справился с заданием и вскоре пошел на повышение. Босс получил нужные документы и похвалил за пример делегирования: я и переговоры завершила успешно, и тыл обеспечила. А я сделала некоторые выводы.
Отдавать полномочия тяжело — но нужно
Перепоручение задач и полномочий в ситуации безысходности — это не делегирование. Начинать нужно с малого, поручать проекты планомерно, день за днем, постепенно отдавать подчиненным часть функций, приучая команду работать в автономном режиме. Если вы привыкли держать руку на пульсе, то поначалу вам придется буквально заставлять себя искусственно выключаться из процесса, не участвовать в обсуждениях, не подходить к телефону. И знаете, мир не рухнет! Когда ваша команда начинает работать слаженно, как часы — с вашим участием или без него — никакой форс-мажор не сможет вывести ее из равновесия. Это значит, вы развили своих людей и для вас настала пора двигаться дальше. Кстати, если вы будете незаменимы — вас никогда не повысят. Учтите это и составьте план делегирования и развития команды с учетом того, как быстро вы хотите продвигаться по службе.
Отдавать контроль очень тяжело, особенно для человека, который привык брать на себя ответственность. По мере карьерного роста берешь ее на себя все больше и больше, а потом вдруг наступает момент, когда ее нужно отдавать. Это трудно. Делегирование по определению выводит из зоны комфорта. Страшно, что человек не справится. Или справится слишком хорошо. Что результат может отличаться от ваших ожиданий и пострадает в итоге ваша репутация. Делегирование — вопрос доверия, и если начинаешь доверять полномочия без внутреннего сопротивления, это сигнал к тому, что у тебя очень сильная команда.
Делегировать, чтобы расти
В России, географически и физически, объем бизнеса таков, что без делегирования не обойтись. Продажами в моей компании занимаются более 1800 человек в 69 регионах, от Калининграда до Южно-Сахалинска. Эффективно управлять бизнесом, который распределен по девяти часовым поясам, можно только давая возможность людям принимать решения, проявлять инициативу и волевые качества. В компании есть традиция: каждый год мы награждаем лучшие команды из регионов. В 2011 году кубок достался команде «Байкал» в Восточной Сибири. По опыту, географическая и временная удаленность тренирует самостоятельность.
Делегирование освобождает время и дает возможность направлять свои силы и энергию на новые проекты. Если стремишься развивать бизнес, расширять горизонты, то желание держать все под контролем, знать каждую мелочь и принимать все решения мешает и ведет к стагнации. Такие руководители напоминают мне наседок, которые, сложив все яйца в одну корзину, сидят на ней, не позволяя ни команде расти, ни самому вперед двигаться. Без делегирования дорога в будущее закрыта. Если вы находитесь на посту и работаете с командой давно, но все еще вникаете во все детали и контролируете каждый шаг подчиненных — это тревожный сигнал.
Нельзя доверять наполовину
Имейте в виду: есть вещи, которые нельзя делегировать. Это развитие людей, общение и мотивация команды. Нельзя попросить кого-то другого поблагодарить или выразить признательность. Мне и самой доводилось слышать благодарности «от лица», и знаете, мне это не нравилось! Я стараюсь всегда благодарить людей сама, лично.
И еще — нельзя доверять наполовину. Либо доверяешь полностью, либо понимаешь, что пока человек не готов. Доверив проект, ты уже не можешь дать задний ход. Мне в свое время приходилось на полпути расставаться с проектами, которые мне были дороги, и я очень переживала, что мне не дали довести их конца. Я извлекла уроки и стараюсь не давать неоправданных кредитов. Пожалуй, других ограничений в делегировании нет.
Кому делегировать можно и нужно? Летчики говорят, что отбор ведут по физическим параметрам, но в итоге набирают тех, кто горит мечтой. Это самое главное. Когда у человека горят глаза, есть желание учиться и добиваться результата, он преодолеет все. На такого человека я положилась бы с большей уверенностью, чем на скучающего доку и эксперта. Отсутствие опыта можно преодолеть, обучить человека, а отсутствие «огонька» ничем не восполнишь.
Передача своих полномочий, или делегирование, — это в любом случае риск, но почти всегда оправданный. «Звездная болезнь» сотрудников? Головокружение от успеха бывает у всех. И это нормально. Для человека естественно гордиться своими успехами, в порядке вещей сравнивать и соревноваться. И искать признания, и мечтать о большем тоже в порядке вещей. Мне самой случалось «улетать» к звездам, правда, меня быстренько возвращали на землю. Так что переживать за людей адекватных не надо, они понимают, что каждый взятый рубеж — это лишь начало новой истории.