Попутный ветер: как сеть «СТОМПРАКТИКА.РФ» научилась развиваться во время кризисов
19 июня в Москве прошла церемония награждения рейтинга частных стоматологий России, созданных экспертным журналом о стоматологии Startsmile. Рейтинг считают в 12-й раз, оценка каждой клиники проходит по многим параметрам, включая качество медицинской помощи, состояние оборудования, отзывы пациентов, информационную открытость предприятия. Сеть стоматологических клиник «СТОМПРАКТИКА.РФ» с основания рейтинга находится на топовых позициях и по итогам 2024 года занимает второе место в номинации «Лучшие сетевые клиники России».
— В одном из интервью вы рассказывали, что в 2004 году разработали стратегию, которой придерживались 20 лет? За это время в экономике было несколько кризисов. Ваша стратегия не потеряла актуальность во времена нестабильности?
— Именно во времена нестабильности длительные стратегии и нужны. Они не позволяют сбиться с курса. Долгосрочная стратегия — это коридор, по которому движется бизнес. Могут быть отклонения от курса, но маршрут пролегает вокруг какой-то центральной оси. Например, когда мы разрабатывали собственную стратегию, сформулировали систему сбалансированных показателей эффективности. Вначале мы составили план на три года, затем на пять, потом на семь. В последний раз я разрабатывал такую стратегию в 2019 году до 2041 года. Тогда мне будет 70 лет, а дальше — пусть дети занимаются…
— На чем основана ваша долгосрочная стратегия? Как вы предугадываете появление «черных лебедей»?
— Существуют разные методики моделирования будущего. Мировые кризисы хорошо описал в своих книгах американский инвестор Рей Далио (создатель хедж-фонда Bridgewater Associates, обладает репутацией аналитика, способного предугадывать экономические тренды, — Forbes). Он говорит, что в экономике существуют большие циклы, малые, обращает внимание на индикаторы… Опираясь на его рекомендации, мы смотрим на процессы, которые происходят вокруг, анализируем экономические показатели. Что касается «черных лебедей». Принципы развития событий одинаковые. Какая разница, какой «черный лебедь» прилетит? Да пусть это будет хоть зеленый крокодил. Главное — понимать, когда он прилетит. В феврале 2020 года, накануне пандемии коронавируса, я выступал на одном конгрессе и объявил, что совсем скоро наступит кризис. Многие пытались угадать, какой именно это будет кризис — кто-то смотрел на Аргентину, кто-то на Китай. Пока все гадали, мы к этому кризису готовились. Все старались угадать «черного лебедя», а нужно угадывать момент его прилета.
— Как вы готовитесь к кризисам?
— Обычно за полгода уже можно спрогнозировать приближение кризиса. Неважно, что по этому поводу говорят эксперты. Если мы видим экономические предпосылки для кризиса, начинаем запасать товары и валюту, потому что понимаем, что скорее всего разорвутся цепочки поставок из зарубежных стран. Зачастую понятно — из каких именно. Один из принципов нашей стратегии — собирать деньги и запасы и запускать антикризисную программу за полгода до события. 9 сентября 1998 года доллар поднялся до 20,8 рублей, а 14 сентября упал до 14,2 (по курсу ЦБ РФ — Forbes). Мы «вытащили» дорогое итальянское оборудование с таможни при минимальной стоимости доллара. Оно помогло заработать нам репутацию в плане качества и конкурентное преимущество, потому что никто не мог позволить себе купить такое оборудование.
После этого перед каждым кризисом мы копили деньги и присматривали ту технологию, которую хотели бы купить в будущем. В 2007 году это были цифровые технологии рентгенологии, в 2014 году — CAD-CAM — системы дентальной лаборатории, сейчас нас интересуют инструменты ИИ и роботизации. В стабильный период новые технологии стоят огромных денег, но в кризис у производителей тоже трудные времена, поэтому они готовы снижать цены и предоставлять лучшие условия. Кризис — лучшее время для инвестиций.
— Как экономические кризисы отражаются на стоматологическом рынке?
— Мы точно знаем, что в кризис люди начинают лечить зубы. Когда доллар взлетает, а цены на недвижимость повышаются, когда перестают работать простые инструменты инвестирования, люди начинают задумываться о здоровье. В этот момент здоровье становится своеобразным капиталом. Поэтому когда у всех кризис, у стоматологов — рост. И наоборот — когда страна начинает выходить из кризиса, появляются возможности простого инвестирования, спрос на стоматологические услуги падает. Этот лаг обычно занимает три года.
Перед кризисом заблаговременно мы делаем корректировку цен. Рынок позволяет нам поднимать цены на 10-15%, не сильно теряя текущих клиентов. Мы не повышаем цены в кризис, а работаем с уже сформированными заранее, и даже делаем их доступнее. А многие делают наоборот — задирают цены в момент кризиса, чего делать нельзя. В кризисе сильный игрок всегда работает в антитренде — все поднимают цены, мы держим и даже снижаем. Все сокращают рабочее время, мы увеличиваем. Все увольняют персонал, мы нанимаем. Все отказываются от инвестиций, мы ищем возможности.
— Основатели стоматологических клиник говорят, что владелец клиники обязательно должен быть практикующим врачом. Вы же никогда не были доктором. Вы считаете это своим преимуществом или недостатком?
— Этот бизнес я перенял от отца. Вообще, у меня вся семья — медики, я вырос в стоматологической клинике. Рентгеновские снимки я читаю лучше некоторых врачей. В стоматологии невозможно быть сторонним инвестором, ты должен разбираться в предмете. Однако ответ на ваш вопрос зависит от сегмента, в котором работает клиника. Если говорить о премиальной стоматологии, то мне как пациенту нравятся бутиковые клиники на пять кресел, где владелец, например, автор какой-то методики, сам практикует и лечит пациентов. В этом сегменте очень важна личность врача, его имя и образование. При этом стоимость услуг в таких клиниках во много раз выше, чем в обычной клинике — лечение может стоить несколько миллионов рублей. Много ли людей в России готовы платить такие деньги за стоматологические услуги?
В эконом-сегменте и среднем сегменте очень важна роль менеджера, потому что такие заведения должны работать по стандарту. Соответственно должны быть люди, поддерживающие бизнес-процессы в пределах заданных стандартов.
— Вы разграничиваете роль управленца и владельца бизнеса. Какие у этих ролей функции и может ли один человек взять на себя роль и владельца, и управленца?
— На курсах собственников в университете Global Dent мы учим именно владению, потому что 80% наших учеников — врачи, которые решили открыть собственную клинику. Они умеют хорошо лечить, могут пройти курс MBA по управлению, но владению вообще никто не учит. Многие даже не понимают, какие это функции. Это связано с тем, что в России исторически бизнес появился только в конце 1980-х годов. Передачи бизнеса не было, культуры наследования — тоже. Никто не передавал бизнес, не обучал, как владеть. Практически никто при создании бизнеса, не задумывался о цели эффективного выхода из него.
У владельца три главных роли. Роль капиталиста — я вкладываю деньги и должен получать деньги. Роль предпринимателя — я инвестирую в собственное время, идеи, потому что понимаю, как из этого сделать деньги. И роль менеджера — я работаю, нанимаю людей и управляю. Всем этим трем ролям нужно учиться. Плюс ко всему владелец чаще всего еще и сам доктор. На наших курсах есть даже шутка: триада — это врачевание, управление и владение, если ты знаешь как это делать. Если не знаешь, это превращается в три ада — ад врачевания, ад управления и ад владения.
— Вы затронули вопрос наследования бизнеса. Вас готовили к наследованию семейного дела? Готовите ли вы к этому своих детей?
— У меня это получилось как-то случайно — тот редкий случай, когда у отца и сына совпали желания. С точки зрения моих детей этот вопрос весьма актуален, и здесь мы смотрим на такие понятия как наследование и преемственность. Здесь и начинаются проблемы. Если речь идет о наследовании бизнеса, перед нами встают три большие проблемы. Первая — неподготовленный бизнес. Наследовать-то часто нечего — это подержанное помещение, старое оборудование, бизнес, который работает только на харизме владельца. Нет корпоративного управления и структуры, которая могла бы работать и при следующем поколении. У меня есть своя научная программа DBA в Сингапурской академии корпоративного менеджмента — CEO in Medicine. В ней я развиваю мысль, что основа, с которой нужно начинать — это элементы корпоративного управления. Пусть это будут вначале совещательные органы, объединяющие собственников и топ-менеджеров, которые позже перерастут в советы директоров. Основная проблема в этом случае состоит в том, что такие системы разрабатывались для больших бизнесов, а стоматологии — бизнес маленький.
Вторая большая проблема — готовность наследников входить в бизнес. Приведу цифры: когда у владельцев спрашивают, хотят ли они передать бизнес по наследству, около 75% отвечает положительно. Когда у преемников спрашивают, готовы ли они перенять родительский бизнес, на это соглашаются только 35%. Оказывается, дети сами не хотят заниматься делом отцов — у нового поколения другие цели, задачи и ценности.
Третья проблема — не все функции можно передать. Управлению ты можешь научить, капитал переписать на нового собственника… Но как передать функцию предпринимательства? Этому невозможно научить, речь про врожденную предпринимательскую жилку. Вот родились у тебя дети, а они — творцы, хоккеисты, пианисты, кто угодно, но не предприниматели.
— Вы — ректор университета по управлению в стоматологии GlobalDent. В чем вы видите миссию проекта? Есть ли аналоги такому образованию в России?
— Мы сконцентрировались именно на собственнике, на том, как облегчить ему жизнь — от обучения его самого, до обучения тех, кому он может делегировать разные функции. У нас есть лицензия на образовательную деятельность, поэтому специалисты могут получить диплом установленного образца. Мы разработали стандарты образования, у нас есть книги — уже десять учебников с курсами. База этих курсов легла в основу моего сингапурского курса, она переведена на английский язык, есть планы и запросы на использования в странах БРИКС, планируется учебный кампус в Дубае.
Сегодня появляются клиники как чемодан без ручки — нести тяжело, выбросить жалко. То есть и заниматься этим сложно, и продать некому, потому что все работает только благодаря владельцу. Такая история очень характерна для стоматологического рынка, и именно такие кейсы мы закрываем — учим, как создать структуру, нанять директора, координатора, администратора, делегировать функции, выделять главное — формирование культуры управленческой преемственности и наследования. В стоматологической клинике можно фиксировать более 300 метрик в день, в моей клинике снимают, например, 157 в день. Однако существуют 18 показателей, контролировать которые собственнику важнее всего. На них и нужно сосредоточиться. Невозможно выйти из операционки, можно только прийти в хорошо подготовленную роль собственника-штурмана с хорошей приборной панелью стратегического управления.
— Насколько трудно было выйти на рынок образования и перенять необходимые компетенции?
— Мы специально не выходили на этот рынок, ведь университет создавался как корпоративный. Сейчас в клиниках сети более 100 врачей, а общее количество сотрудников группы компаний во всех бизнес единицах превысило 600 человек, и каждого нужно было подготовить. Нужно было выстроить систему, при которой корпоративная культура передается внутри организации, а стандарты — сохраняются. Наш слоган: «Проверено на себе». Мы не создавали продукт на продажу, мы делали это для себя, и только потом вышли на рынок.
— В чем вы видите различие между московским и региональными стоматологическими рынками?
— Главная особенность регионального рынка в том, что он во многом построен на рекомендациях. Если ты лечишь плохо, об этом быстро все узнают. В Москве, где пациентов больше, о рекомендациях можно заботиться не так сильно, клиника может работать просто на потоке.
Другая особенность — стоимость инвестиций, а соответственно, и стоимость услуг. В Москве дороже помещения и расходы на персонал, а значит, дороже и прием. Поэтому сейчас появился «стоматологический туризм», когда ты из Москвы едешь в ближнее и дальнее Подмосковье и лечишь зубы там.
Еще одна специфика московского рынка, если мы говорим о среднем сегменте — ты открываешь клинику там, где концентрируется твоя аудитория — в жилых комплексах комфорт-класса, например. Конечно, за эксклюзивными и авторскими услугами люди будут ездить хоть на другой конец города.
— Какие тренды в российской стоматологии вы видите сегодня?
— Стоматологический рынок России смотрит на мировой. А в мире сейчас выживают три формата.
Первый — бутики, небольшие клиники, где работает, как правило, одна семья. Второй — крупные стоматологические сети. Третий — крупные клиники, в которых есть и стоматология, челюстно-лицевая хирургия, косметология и многое другое. Это мировой тренд, который вскоре дойдет и до России. Выживают небольшие или крупные игроки, а серединка может провалиться. Мы ждем выхода на рынок федеральных крупных сетей.
Например, я слышал, что «ВкусВилл» интересуется инвестированием в медицинские проекты. Другая тенденция — увеличивающаяся цена выхода на рынок. Это связано не столько с подорожанием недвижимости, сколько с дороговизной цифровых технологий. Если раньше для того, чтобы открыть небольшую клинику на пять кресел, нужно около пяти млн рублей, то сейчас это около 25 млн.
* Информационная поддержка