10 неудачных практик корпоративного обучения

Одно из преимуществ работы в крупной компании — возможность учиться в корпоративном университете. Стандартный набор практик внутреннего обучения включает в себя курсы и тренинги — по тайм-менеджменту, развитию лидерских качеств, повышению личной эффективности, а также вебинары, бизнес-игры, командные мозговые штурмы и др. Казалось бы, все эти форматы проверены временем, но зачастую то, как организуются образовательные мероприятия, вызывает лишь скуку и желание избежать участия в них.

Скептическое отношение сотрудников к внутреннему обучению — реальность, с которой сталкиваются многие компании. Изменить мнение коллектива об образовательных практиках можно, только улучшив сами практики, — пытаться повысить мотивацию иными способами, как правило, бесполезно.

О том, что делает обучение неэффективным и побуждает топ-менеджеров уходить из корпоративных университетов в бизнес-школы, проще рассказать на конкретных примерах. Рассмотрим 10 неудачных практик, которые, скорее всего, не получат отклика персонала, а также способы исправить каждую из описанных ситуаций.

1. Мотивационные тренинги с «гуру успеха»

Пожалуй, самый популярный формат корпоративных образовательных продуктов — мотивационные тренинги. Люди, которые их проводят, нередко создают узнаваемый образ — «гуру успешного успеха», а их образовательные услуги отличает завышенная цена. Отдельные категории подобных экспертов по мотивации — шаолиньские монахи и энергетические коучи. Их выступления полны прописных истин, а недостаток практической пользы компенсируется личной харизмой.

Эзотерические практики сегодня в моде, однако рассматривать их в качестве серьезных педагогических методов — верный способ подорвать доверие персонала к корпоративному обучению. Хотя «гуру» — отличные спикеры на конференциях в духе TED Talks, на роль тренеров и преподавателей они не тянут. Авторитетность таких коучей вызывает сомнения после первого же вопроса, заданного опытным слушателем. А приятное послевкусие и ощущение эмоционального подъема растворяются в первые же рабочие дни, когда люди начинают спрашивать себя: что полезного было на тренинге? как применить эту информацию на практике?

Значит ли это, что хороших мотивационных тренингов не существует? Нет, они есть и провести их вполне возможно.

Идеи для улучшения

Прежде всего необходимо четко определить цели мероприятия. Как правило, их две: воодушевить участников и научить их управлять своей мотивацией. С первой задачей справится и «гуру», но только если его выступление станет одним из элементов обучения — например, он произнесет речь на разогреве у других тренеров: психологов, специалистов по работе с персоналом и т. д. В таком случае задача «гуру» сведется к тому, чтобы заинтересовать слушателей и заставить их отвлечься от деловой переписки в телефоне.

При решении второй задачи обаяние спикера играет второстепенную роль: важен реальный практический опыт и профессионализм. Чтобы определить, насколько хорош специалист, недостаточно ознакомиться с его дипломами и послужным списком. Нужно своими глазами увидеть, как он владеет аудиторией и передает ей знания, понять, на чем основывается материал, которым он делится (проводились ли научные исследования?), оценить используемый инструментарий. Хорошо, если спикер способен перестраивать программу по ходу выступления, когда видит, что реальный запрос слушателей не совпадает с заявленным вначале.

2. Командообразующие тренинги с упражнениями на доверие

Одна из задач многих тренингов — наладить прочные межличностные связи в коллективе. Для этого используются разнообразные упражнения: люди держатся за руки, обнимаются и падают спиной назад на руки коллег. Такие приемы редко помогают достичь поставленной цели. Более того, навязанный телесный контакт зачастую вызывает обратный эффект — отторжение и раздражение.

Идеи для улучшения

Прочные межличностные связи в команде формируются в ходе совместной работы над проектами, когда коллеги взаимодействуют, преодолевают трудности, получают общий — позитивный и негативный — опыт.

Чтобы сотрудники сплотились, требуется время. Командообразующие задачи выходят далеко за рамки корпоративного обучения и в большей степени стоят перед руководителями отделов и проектов. Корпоративные университеты способны лишь предоставить управленцам инструменты для создания доверительной среды в коллективах: научить модерировать встречи, давать обратную связь, составлять сценарии неформальных бизнес-игр в узком кругу и т. д.

Частично закрыть потребность в совместном опыте могут программы, на которых люди учатся целыми командами. Из-за популярности гибридных графиков возможность встретиться лично на несколько часов для совместного обучения наверняка даст импульс сближению. Но без поддержки со стороны руководителя он быстро сойдет на нет.

3. Лекции-вебинары

К лекциям все привыкли с университетской скамьи, поэтому особого негатива вебинары у сотрудников не вызывают. Но эффективность и целесообразность этого формата вызывает вопросы. Сколько ни старайся, едва ли вспомнишь содержание лекций по непрофильным предметам в вузе. Вебинары оставляют в памяти еще меньше информации. Перенесенный в онлайн, формат аудиторных лекций теряет и без того немногочисленные преимущества: зрительный контакт и мгновенную обратную связь от зала. Внимание большинства слушателей во время вебинара рассеивается через 10–15 минут после начала. А некоторые и вовсе воспринимают такое обучение как возможность спокойно поработать два часа без созвонов с коллегами.

Идеи для улучшения

Основной принцип качественного дистанционного образования: чем больше у вебинара участников, тем шире должны быть возможности для общения и коллективной самоорганизации учащихся без вмешательства преподавателя. Между работой с группами из 30 и 400 человек есть огромная разница, поэтому стоит рассмотреть эти случаи отдельно.

Для онлайн-обучения малых групп необходимо:

• дробить обучение на блоки — 15 минут теории, затем отработка материала. Во время короткой лекции внимание не успевает ослабнуть, а каждое новое практическое задание помогает встряхнуть аудиторию;
• использовать интерактивные возможности платформы, на которой проходит курс, и обучить студентов ими пользоваться. Для этого перед началом занятий стоит провести отдельную сессию по инструментам онлайн-обучения: рассказать, как виртуально поднять руку, чтобы задать вопрос, как писать в чат и использовать реакции, как работать с онлайн-досками и фреймами для заданий и т. д.;
• ввести правило включенной камеры. В малой группе важно, чтобы участники видели друг друга, а тренер видел их. Это создает эффект присутствия, повышает вовлеченность слушателей и не дает уклоняться от учебы;
• создавать традиции. Например, начинать занятия с пятиминутной разминки или заканчивать разгадыванием задачек на сообразительность. Такие неформальные мероприятия, проводимые по расписанию, развивают дисциплинированность участников. 

Для онлайн-обучения больших групп необходимо:

• максимально разнообразить образовательный процесс. Внимание студентов, обучающихся онлайн, удерживать тяжело, а в многочисленной группе и подавно. Желательно задействовать больше интерактива: давать обратную связь, проводить опросы и квизы в реальном времени. Можно подготовить несколько вариантов плана лекции, предусмотрев «сюжетные развилки», чтобы у аудитории была возможность решить, что слушать дальше;
• не забывая чередовать теорию и практику, отдавать предпочтение командным, а не индивидуальным заданиям. В группе, как правило, попадается несколько активных студентов, которые берут на себя ведущую роль и помогают распределить задачи между членами команды, контролируют, если у кого-то пропала связь и т. д.;
• назначать кураторов или помощников спикера, которые будут оперативно отвечать на возникающие вопросы слушателей, чтобы спикеру не приходилось отвлекаться от основного повествования.

4. Универсальные лидерские тренинги

Еще один неудачный вариант корпоративных тренингов — лидерские курсы, не учитывающие уровня зрелости участников. Яркий пример — программы для развития гибких навыков, адресованные всем сотрудникам, независимо от опыта, должности и карьерных амбиций.

Идеи для улучшения

При организации тренингов для развития гибких навыков важно учитывать теорию ситуационного лидерства, которая гласит: подход к сотруднику должен зависеть от уровня его мотивации и способностей. Молодому сотруднику, полному энтузиазма, чтобы освоить азы тайм-менеджмента, достаточно набора инструкций или чек-листа, а опытному, со сниженной мотивацией придется подробно объяснять, зачем надо учиться и что это даст.

Разбить потенциальных участников тренинга на однородные по уровню мышления и экспертизы группы помогут два метода. Первый — попросить людей написать, как они планируют применять полученные знания в работе, какие перспективы в компании видят для себя и какой вклад готовы внести в развитие бизнеса. Второй метод — провести развернутое онлайн-интервью, которое позволит понять уровень мотивации сотрудника. Обучение в гомогенных группах имеет дополнительное преимущество — оно позволяет организовать качественный нетворкинг и безопасный обмен опытом.

5. Двухдневные тренинги от внешних провайдеров

Бизнес-тренинги, рассчитанные на несколько дней, давно доказали свою несостоятельность — хотя бы потому, что редкий руководитель может выделить два полных дня на обучение. Вовлечение внешних провайдеров также вызывает вопросы: чтобы материал усвоился, у сотрудника, когда он начнет применять изученное на практике, должна быть возможность обратиться к тренеру за дополнительной консультацией. Если тренер отработал два дня и уехал, такая возможность исключается.

Идеи для улучшения

Наиболее очевидный путь — разбить двухдневную программу на короткие обучающие сессии по два — четыре часа и растянуть их на несколько недель. Периоды между сессиями можно посвятить отработке конкретной задачи — например, провести переговоры или диалоги с подчиненными по новой методике, а на следующей встрече рассказать, как все прошло. Такие образовательные мероприятия, состоящие из нескольких занятий, называют треками. К примеру, в Ростелекоме доступны треки по базовым компетенциям руководителя: управлению конфликтами, развитию команды, менеджменту изменений и т. д.

6. Обязательные тренинги для галочки

Во всех корпоративных университетах есть обязательные курсы по гражданской обороне и действиям в чрезвычайных ситуациях, охране труда, этическому кодексу. Подобные тренинги часто носят формальный характер: обучение проводится для галочки и не предполагает, что слушатели будут вовлечены в образовательный процесс. И напрасно, знание принципов охраны труда помогает избежать травматизма на производстве, а кодекса этики — многих неловких ситуаций.

Идеи для улучшения

Американский психолог и педагог Бенджамин Блум утверждает: чтобы информация усвоилась, учащийся должен сформировать личное отношение к теме. Поэтому вместо ссылок на законы и нормативные акты студентам стоит предлагать разбор реальных ситуаций, в которые может попасть каждый сотрудник. «Представьте себе, что коллеге стало плохо на рабочем месте. Что вы будете делать?» — такие вопросы помогают объяснить, зачем нужно обучение, пробудить интерес к теме и запомнить материал. Важны и названия курсов. Пример удачного нейминга: «Как случайно не получить взятку от поставщика под Новый год».

7. Самообучение по комиксам, историям и лонгридам

При подборе материалов, предполагающих самостоятельное изучение, авторы часто действуют по двум неэффективным сценариям. В одном случае форма перекрывает содержание: в борьбе за внимание аудитории создатели уходят в сторителлинг, сочинение метафор курса, создание персонажей, отрисовку комиксов. Само собой, руководители, загруженные серьезными рабочими задачами, просто махнут рукой на подобные «веселые картинки» и «захватывающие истории». В другом случае авторы курса, стараясь угодить широкому кругу сотрудников, чересчур увлекаются подробностями и объединяют слишком разнородный контент. На выходе получается огромный документ со сложной навигацией, в котором невозможно найти ответ на поставленный вопрос, или презентация на 100 слайдов, состоящая из крупных текстовых фрагментов, дополненных низкопробными иллюстрациями. Избалованные качественной версткой и стильной визуализацией, люди отказываются воспринимать излишне объемный обучающий контент, представленный к тому же в неудобоваримом виде.

Идеи для улучшения

При подготовке материалов для самообучения работает два правила. Первое: чем проще — тем лучше. Минималистичный дизайн всегда воспринимается легче, чем перегруженный иллюстрациями и инфографикой. Если бюджет не позволяет привлечь студию, сценаристов и моушн-дизайнеров, можно обойтись без них. Для создания хорошего образовательного продукта достаточно грамотно подобранного материала, вдумчивого редактора и толкового дизайнера.

Второе правило: навигация должна быть удобной. Люди привыкли, что готовый ответ на любой вопрос можно получить за пару кликов. Читать длинные нормативные документы мало кто готов. Поэтому особое внимание следует уделить структурированию материала, созданию интуитивно понятной системы поиска и подробных оглавлений с простыми и ясными формулировками тем. Обширные разделы лучше дробить. К примеру, объемный курс о корпоративных финансах может превратиться в три адресных: курс-справку о бизнес-показателях компании; курс продвинутого уровня, рассматривающий показатели во взаимосвязи и содержащий задачи; курс от топ-менеджеров с конкретными кейсами из практики управления. Каждая из этих программ найдет свою аудиторию.

8. Тестирования — примитивные и заковыристые

Проводя тестирование по результатам обучения, специалисты нередко впадают в одну из двух крайностей. Первая — подбор примитивнейших вопросов, отвечая на которые не приходится задумываться. Вторая — составление длинных тестов из 50 пунктов, которые почти невозможно выполнить безошибочно. Кто сможет, например, перечислить все качества настоящего лидера или ответить на вопросы с множественным выбором ответа, предполагающие ограниченное число попыток? Первая крайность провоцирует недоумение, вторая — стресс. Результаты таких тестов не отражают эффективности обучения и вызывают лишь отторжение.

Идеи для улучшения

Американские когнитивисты Марк Макдэниэл и Генри Редигер предлагают использовать тестирование для стимуляции запоминания, а эффективность обучения оценивать не посредством опросов, а через применение знаний в реальных ситуациях, например через симуляции и решение бизнес-кейсов.

Тесты — действительно хороший инструмент закрепления выученного: именно так они задействуются, скажем, во многих приложениях для изучения иностранных языков. Корпоративные университеты могут взять на вооружение эту практику и применять тесты в качестве тренажеров для отработки несложных навыков.

Следующие два формата мероприятий не относятся к обучающим, однако зачастую лежат в зоне ответственности корпоративных университетов. Фасилитации и стратсессии во многом близки масштабным командообразующим тренингам: они важны для налаживания коммуникации в команде, ее сплочения и развития у сотрудников гибких навыков. Поэтому, говоря о неудачных практиках корпоративного обучения, стоит разобрать ошибки, которые допускают корпоративные университеты при организации фасилитационных и стратегических сессий.

9. Фасилитации без четкой цели

Фасилитация — один из самых раскрученных продуктов в портфелях корпоративных университетов. Провести групповое обсуждение при участии специалиста по коммуникации — типичный запрос заказчика корпоративного обучения. Однако для руководителей, участвующих в таком мероприятии, его цель и смысл нередко остаются загадкой. Итогом четырехчасовой фасилитации становится список из мыслей и идей, за реализацию которых в лучшем случае никто не хочет браться, а в худшем — не может даже теоретически, потому что все собранные предложения касаются других подразделений компании и повлиять на них не способен ни один из участников встречи.

Идеи для улучшения

Очень важно уже на этапе брифа четко сформулировать цель для фасилитатора — например, проработать риски по направлениям будущей бизнес-стратегии. В этом случае всю сессию необходимо посвятить вопросам риск-менеджмента.

Второе, что требуется для эффективной фасилитации, — определить формат, в котором нужно получить результаты. План активных действий? Набор новых проектов с указанием ответственных лиц? Список улучшений с четко расставленными приоритетами?

Третья задача — оценить состав участников, их готовность к фасилитации и соответствие их рабочих задач поставленным целям. Не стоит ожидать стратегического взгляда на бизнес от рядовых менеджеров, равно как и просить топ-менеджеров рассуждать о пользовательском пути отдельных категорий клиентов — с этим лучше справится команда техподдержки.

Наконец, если у сотрудников нет опыта участия в структурированном групповом обсуждении, придется заложить дополнительное время, чтобы разъяснить им суть фасилитации и обозначить цели мероприятия.

10. Ритуальные стратегические сессии

На постсоветском пространстве стратегическая сессия — это в первую очередь формальное, даже ритуальное мероприятие, а не встреча для обсуждения насущных вопросов и обмена опытом. Нередко спикеры генерируют амбициозные, но трудно реализуемые не слишком эффективные идеи и планы, которые потом задвигаются в долгий ящик. А организаторы стараются уместить в один день максимальное количество выступлений, перегружая сценарий стратсессии. К вечеру обычно уже мало кто помнит, о чем рассказывали утром.

Идеи для улучшения

Во-первых, если стратегическая сессия нужна, чтобы сотрудники высказались о насущных проблемах и обсудили больные вопросы, необходимо создать для этого безопасную среду. Можно, например, провести мероприятие в формате «вопрос — ответ» с участием независимого стороннего модератора или раунд фасилитации без высокого начальства.

Во-вторых, можно отойти от традиций и устроить стратсессию в формате «Ночи провалов» или, скажем, продуктовых питчингов, которые помогают доносить до аудитории информацию в сжатом виде и не тратить время на прослушивание долгих речей.

В-третьих, часть сведений можно предоставить участникам еще до стратегической сессии. При этом формат подачи может быть разным: от лонгрида до сериала, от квиза до интерактивной инфографики. Предварительное чтение как инструмент обучения отлично подходит, когда нужно рассказать о новых проектах и бизнес-инициативах, а на самом мероприятии оставить время для уточнений и ответов на вопросы. Сработает принцип вузовского семинара: те, кто не подготовился заранее, остаются не у дел.

Подытожить разбор неудачных сценариев корпоративного обучения можно тремя универсальными советами, которые пригодятся при проведении любого образовательного мероприятия. Во-первых, нужно как можно четче сформулировать цель обучения и желаемый результат. Во-вторых, следует отталкиваться от того, для какой категории сотрудников предназначен курс, тренинг, вебинар, и учитывать ее особенности. В-третьих, перед началом мероприятия стоит ознакомить слушателей с его программой и выдать им максимально подробные инструкции не только технического характера (как работать с функционалом сайта, когда задавать вопросы, как заполнять анкету), но и организационного: рассказать, что потребуется от участников на том или ином этапе обучения.