Управлять на удалении — задача вполне посильная. Надо лишь правильно организовать работу. Сейчас наша группа (инвестиционно-промышленная группа SVL. — Forbes) работает как бюро проектного управления. Можем управлять и проектами, куда сами инвестировали, и сторонними. И не важно, в какой области, — технология одна.
Сейчас у нас в работе четыре проекта. За каждый из них отвечает один из членов правления. Я, например, проектный менеджер по заводу шампанских вин «Абрау-Дюрсо» на Кубани, акции которого мы купили в 2006 году.
Опыт работы с активами, расположенными в регионах, у нас уже был — группа владела акциями пяти заводов минеральных удобрений. И мы были готовы к тому, что управление будет порой требовать личного присутствия. А часто и нестандартных управленческих решений. Например, в Буденновске на заводе «Ставрополь-Полимер» нужно было выступать перед коллективом, уговаривать не бастовать: предприятие до нас долго стояло, и люди недоверчиво относились к нам, новым собственникам.
Проекты в пищевой отрасли тоже не пугали — мы с 2003 года инвестируем в птицеводство, в Ржевскую птицефабрику. Пришлось много разгребать того, что по совету консультантов сделали предыдущие владельцы. Мы применили стандартные технологии проектного управления, которые есть на Западе — сквозные графики, оценки изменений, определение сложных точек. Только за счет этого, я считаю, и спасли проект. Когда выходишь на математику проекта, сразу становятся заметны все ошибки: можно проанализировать, где мы получаем прибыль и за счет чего, где издержки завышены, где занижены. В Ржеве объем производства увеличили в пять раз.
Любой бизнес, когда его только берешь в управление, выглядит совсем не таким, как видишь его через год, уже вникнув. Когда мы впервые заехали на «Абрау-Дюрсо», казалось, что здесь идиллия. Уникальное предприятие — национальный бренд — единственное в России, где помимо резервуарного шампанского выпускают и шампанское по классической технологии — шампенуаз. Мы оценили его потенциал: можно увеличить капитализацию в разы, да и восстановление известного национального бренда дешевле, чем создание нового. И только когда начали работать, поняли, насколько сложная ситуация на предприятии: мы были пятыми акционерами за последние несколько лет.
Но потенциал оценили верно. Для роста капитализации важно было повысить качество. Высадили новую лозу (до этого последний раз новую лозу высаживали в 1982 году). Изменили технологию сбора — виноград собираем теперь вручную в ящики, чтобы без потерь доставить ягоду до завода. Отжимаем виноград на французских деликатных прессах. Закупили и другое новое оборудование. Объем производства увеличили в три раза, до 12 млн бутылок. Когда мы купили завод, выручка была 600 млн рублей, а в этом году ожидаем уже 1,7 млрд.
Мы поставили своих людей на управленческие должности — директора, финансового и коммерческого директора. А вот команду технологов и инженеров, наоборот, сохранили. Некоторые по 40лет уже работают на «Абрау-Дюрсо», и то, что они сумели сохранить производство в 1990-е годы, о многом говорит. Для энологов мы устраивали поездки и в Шампань, и в Италию, чтобы они смогли ознакомиться с лучшими шампанскими и винными хозяйствами. Приглашаем на завод и западных специалистов.
А вот своих людей, несмотря на то что они опытные и проверенные, уже меняли. Один директор сам отказался от должности, второго, пять лет проработавшего в группе, уволили. Он нарушил наше главное правило — качество превыше всего. Мы сразу заявили людям на заводе, что для нас качество важнее текущей прибыли. Мы инвестируем в развитие — рост капитализации позволит вернуть вложения с большей прибылью, чем текущая. А менеджер повел себя как советский управляющий. Новые резервуары из нержавейки еще не были до конца готовы, и он распорядился заливать сок в старые, ржавые. Кстати, потом на дегустации француз-энолог сразу вычислил образец из той партии, которую залили в старые емкости, почувствовал металл во вкусе вина. Так что подбор людей очень важен.
Мы делегируем на места большие полномочия. Но в рамках согласованного на год бюджета и плана. И тем не менее мое присутствие на предприятии требуется, сейчас бываю не реже 2-3 раз в месяц. И каждый день я на связи с директорами. Но о ситуации на предприятии знаю не только из разговоров и личных визитов. Годовой бюджет планируем детально, с подробностями до гвоздика — и текущие расходы, и банковские проценты, и сколько ресурсов надо, и сколько эти ресурсы будут стоить компании. Есть инвестиционная программа, и мы точно знаем, на что идут деньги, как и когда окупаются вложения, сколько прибыли и когда мы должны получить, куда мы ее направим. Раз в квартал в Москве проводим правление, куда приглашаем руководителей проектов, смотрим, что произошло, и строим планы на следующий квартал. Не сошлись один раз остатки на счетах — неважно, в какую сторону — высылаем на место делегацию из отдела проектного управления разбираться, в чем дело. Есть и другие сигналы, что что-то не так: в магазине, например, бутылку увидели не с той этикеткой. Сейчас мы еще и контролируем деятельность дистрибьюторской компании, которую недавно купили. Я сам как бесплатный мерчандайзер в московских магазинах проверяю и выкладку, и цены.
Конечно, сейчас ясно, что за многие вещи мы поначалу переплачивали. Второй пресс купили уже намного дешевле, чем первый. Послали московского менеджера, который занимался строительством птицефабрик, на тендер по строительству гостиницы — смету удалось снизить на 15%. Но самое главное, изменилось отношение к нам на заводе. Раньше к нам относились скептически, мол, очередные «хозяева» придут, карманы набьют и отвалят, как прежние. Сейчас уважения больше. И с нашей стороны тоже.
Автор — председатель совета директоров SVL Group