Вы занимаетесь финансовым консалтингом уже 10 лет, работали как с крупными российскими, так и международными компаниями. Какие бизнес-модели сегодня можно считать эффективными с точки зрения окупаемости инвестиций?
Для начала я хотел бы выделить две модели, которые сложнее применить, но их реализация позволяет максимально эффективно извлекать прибыль на вложенные инвестиции. Первая — это модель, при которой доступ к ресурсам ограничивается. Если вы монополист или средства производства, к которым у вас есть доступ, недоступны для большинства потенциальных конкурентов, то вероятность вашего успеха существенно возрастает. Я думаю, что приводить примеры таких успешных компаний излишне. Вторая модель — то, что в англоязычной литературе называется термином disruption, «подрывом устоев». По сути речь идет не о конкуренции на существующем рынке, а о создании нового. Такую модель применил Uber, создав, по сути, новый рынок агрегаторов, на котором долгое время пользовался преимуществами отсутствия конкуренции. Аналогичный подход применили создатели бренда Zara, полностью изменив правила игры на рынке недорогой одежды.
Если же вы по тем или иным причинам не можете или не хотите использовать вышеописанные модели, то ваш выход — повышать эффективность вашего бизнеса и постоянно работать над тем, чтобы ваше предложение на рынке всегда имело преимущества.
Если мы посмотрим на компании, которые успешно конкурируют на рынке, мы увидим, что очень большое внимание они уделяют интеграции современных технологий — речь идет как об автоматизации бизнес-процессов, так и о максимальном повышении эффективности производства посредством внедрения самых современных решений.
Были ли в вашей практике случаи, когда возврат инвестиций ускоряла автоматизация бизнес-процессов, несмотря на затраты, которые она требовала?
На этот вопрос бизнес во всем мире давно отвечает действием: в большинстве крупнейших глобальных компаний автоматизация уже завершена и начался новый уровень, который сейчас называют цифровизацией. Основные цели автоматизации — это сокращение расходов на персонал, а также повышение достоверности и доступности ключевой информации для пользователей, для менеджмента. Последнее также в результате приводит к сокращению издержек, поскольку позволяет менеджменту принимать более своевременные и взвешенные решения. Что касается нашей практики, то мы ставим во главу угла реальную ценность наших рекомендаций для клиента. С одной стороны, мы уже много лет предлагаем нашим клиентам решения, позволяющие максимально раскрыть потенциал эффективности бизнес-процессов, с другой — мы всегда оцениваем ожидаемый результат и не рекомендуем клиенту реализацию проекта, если его затраты на такой проект не окупятся. То есть автоматизацию не стоит вводить только потому, что все это делают. Как и с любой инвестицией, нужно четко понимать соотношение затрат и прибыли — и в краткосрочном, и в долгосрочном плане.
Чтобы понять привлекательность проекта, необходим предынвестиционный финансовый анализ. Как правильно его провести?
Практика предынвестиционного анализа в мире имеет довольно большую историю, поэтому, с одной стороны, тут нет какого-то ноу-хау, каких-то инноваций. С другой стороны — на первый план выходят нефинансовые факторы. Я имею в виду, что чисто финансовый анализ, как правило, не несет в себе смысла, за исключением каких-то отдельных редких случаев. Разумеется, компанию, которая нас не устраивает даже по финансовым показателям, мы вряд ли захотим приобрести. Но даже если финансовые показатели в порядке, существует множество иных факторов, которые могут обернуться большими проблемами для нового владельца бизнеса. К примеру, компания может выглядеть прибыльной, но после пристального изучения может выясниться, что такая рентабельность достигается за счет очень низких закупочных цен у поставщика, который также принадлежит текущим владельцам компании и который, скорее всего, не сохранит прежние цены, когда компания сменит владельца. В связи с этим мы всегда в рамках таких проектов интегрируемся с юристами и специалистами коммуникационного дивизиона, что позволяет не просто изучить цифры, но и выявить все подводные камни в рамках планируемой сделки.
А можно ли точно определить, когда есть смысл продавать бизнес целиком или существенную долю в нем?
Думаю, ничего эффективнее концепции альтернативных издержек для этой цели применить не получится. Однако сказать об этом гораздо проще, чем принять соответствующее решение. Давайте начнем с простых примеров: ваш бизнес находится в предбанкротном состоянии (пора зафиксировать убытки, но сложно найти покупателя) или, наоборот, акции стремительно выросли на 50% (тогда фиксация прибыли может быть логичным шагом). Если же ваш бизнес стабилен и приносит неплохую прибыль, вы можете задуматься о его продаже, когда появилось более выгодное применение вашим средствам или вы хотите освободить время для более значимых дел. Что касается последнего, возможно, вам стоит поработать над минимизацией микроменеджмента, и тогда свободное время появится, а бизнес останется вашим. В первом же случае, разумеется, нужно хорошо взвесить все риски и обязательно провести предынвестиционную проверку предприятия, в которое вы планируете вложить свои деньги. Разумеется, одной финансовой оценкой применение концепции альтернативных издержек не может ограничиться. К примеру, вы владеете издательским бизнесом, хотите его продать, чтобы инвестировать в более прибыльный бизнес по производству металлоконструкций. Очевидно, что выбирая в пользу прибыли, вы можете потерять власть, влияние — всё, что обычно ассоциируется с медиабизнесом.
Насколько важен для бизнеса регулярный управленческий аудит? В одном венчурном инвестфонде мне рассказывали, что в обязательном порядке консультируют стартапы по вопросам менеджмента — деньги приносят деньги, только когда есть командная работа.
Вы затронули очень важную и очень интересную область — рынок инвестиций в создание нового бизнеса. В таких ситуациях проблемы, которые существуют в команде, дают мгновенный результат, поскольку в стартапах эту проблему невозможно скрыть, нивелировать все еще поступающей выручкой и т. д. Поэтому оценка команды — ключевой критерий в работе венчурного фонда, предопределяющий во многом успех проекта. Что касается более зрелого бизнеса, то эта проблема не менее важна, но очень часто она бывает скрыта как от внешнего наблюдателя, так и от некоторых управленцев внутри компании, и в таких случаях результат не менее печален, но, как правило, требует чуть больше времени для проявления. Мы имеем большой опыт проектов по выстраиванию команды и внутренних процессов и стараемся подходить к проблеме комплексно. В то время как специалисты в сфере внутренних коммуникаций проводят оценку текущего состояния команды и вырабатывают рекомендации по ее усилению, специалисты в области трансформации и автоматизации бизнес-процессов предлагают наиболее эффективные и прозрачные инструменты для того, чтобы эта команда смогла принимать своевременные и качественные управленческие решения. Cудя по тому, что к нам постоянно обращаются с такими запросами, управленческий аудит очень важен.
Любой акционер и инвестор заинтересован в легальной максимизации прибыли. Насколько выявление потенциала налоговой экономии позволяет оптимизировать бизнес-план?
Ровно настолько, насколько эффективно вы этот потенциал выявите. Если серьезно, это процедура больше про действующие крупные компании, чем про бизнес-планы будущих проектов. Суть вопроса в том, что налоговые платежи — это довольно существенные суммы, которые уплачивает любой бизнес в соответствии с законодательством. Однако поскольку развитие бизнеса всегда идет впереди развития законодательства, некоторые нормы неоднозначны и требуют трактовки, что, в свою очередь, может приводить к разным суммам налоговых начислений.
Я обращаю здесь особое внимание: речь идет исключительно о методологии, применяемой в рамках действующего законодательства.
Одна из задач налоговых специалистов каждой компании — отслеживать изменения законодательства, а также трактовок тех или иных норм судами, Министерством финансов и ФНС. При этом зачастую в связи с недостатком времени или квалификации сотрудников многие методологические подходы не меняются годами, в связи с чем компании теряют внушительные суммы на налоговых платежах. Наша задача — выявить такие ситуации, обосновать новую методологию с учетом последних изменений законодательства и правоприменительной практики, а затем внедрить эти изменения в компании максимально безопасно для клиента и с минимальными трудозатратами для его персонала.
В консалтинге наметилась тенденция — получать за свои услуги долю в бизнесе. У RBS есть такие проекты. Насколько они оправданны для вас и чем такая схема привлекательна для владельцев бизнесов?
Тенденция не нова и повторяет то, что уже широко практикуется в сфере инвестиций в стартапы. Каждый хочет минимизировать риски, поэтому клиент зачастую хочет обезопасить себя от затрат на случай, если проект, в который он входит, не «полетит». С другой стороны, мы понимаем, что наше вознаграждение может быть больше, если мы разделим бизнес-риски с клиентом. Такую модель мы применяем в рамках сотрудничества со стартапами, а также при проработке крупных инфраструктурных проектов, в том числе по схеме государственно-частного партнерства или концессии. В результате формируются взаимоотношения, которые уже нельзя назвать взаимоотношениями «заказчик-исполнитель». Это скорее новый вид партнерства, дающий особый синергетический эффект.