Человечеству понадобится еще 100 лет, чтобы избавиться от существующего гендерного неравенства, указывают эксперты Всемирного экономического форума (ВЭФ) в докладе «Глобальный гендерный разрыв: отчет за 2020 год». И это при условии, что все инициативы будут ускорены — вовлечение женщин в политику и управление, улучшение их положения в обществе, сокращение разрыва в зарплатах и т. д. Россия в движении за равноправие достигла определенных высот, признают эксперты ВЭФ: женщины, например, занимают более 40% руководящих должностей. Но и по отношению к мужчинам существует достаточно предрассудков, способных осложнить их жизнь. Многие сталкиваются с высокими ожиданиями общества, для них неприемлемо в чем-то показать свою слабость. В результате они сильнее подвержены стрессам, реже обращаются за психологической помощью и беспокоятся, что движение за права женщин в итоге ущемит их собственные и лишит карьерных возможностей.
Поддержка нужна всем, и глобальные компании как лидеры бизнеса сосредоточены на том, чтобы достичь баланса прав женщин и мужчин на каждой карьерной ступени естественным путем. Одинаковое уважение и равные возможности для всех сотрудников, когда должностной рост и оплата труда зависят только от профессиональных навыков и личных качеств, — неотъемлемая часть корпоративной культуры Procter & Gamble. Мы поговорили с топ-менеджерами компании — с женщиной о мужчинах и с мужчиной о женщинах — с целью выяснить, что такое гендерная инклюзивность и как ее можно достичь.
Работа по гендерному равенству должна идти таргетированно
Может показаться, что глобальная повестка развивается довольно однобоко, — многие борются за права женщин, меньшинств и людей с особенностями, но забывают соблюдать здравый баланс. Задача на самом деле состоит в том, чтобы создать инклюзивную атмосферу в организации, обеспечить равенство возможностей для всех, кто работает в компании.
Ежегодно мы проводим анонимный опрос сотрудников о том, как они чувствуют себя на рабочем месте. Среди офисных работников в Восточной Европе мужчины ощущают себя счастливее, чем женщины. В целом разница не очень большая — около 5%, но до пандемии такого разрыва не было. И с этим обстоятельством важно работать. Однако у некоторых складывается впечатление, будто вся повестка строится вокруг женщин. Поэтому мужчины начинают беспокоиться, что не смогут реализовать свои карьерные амбиции из-за форсированного продвижения женщин на те же должности.
Работа по гендерному равенству должна идти таргетированно в тех группах, где это необходимо. Среди сотрудников P&G уже порядка 60% женщин, но есть несбалансированные команды — например, 70% мужчин и 30% женщин на уровне старших директоров в отделе продаж. Поэтому одной из задач мы видим работу именно с этой группой. Аналогичный подход будет и в команде, где 70% женщин и 30% мужчин.
Общество тоже давит на мужчин: довольно широко распространены стереотипы, что мужчина — это добытчик, с успешной карьерой. Порой из-за этого страдает его семья: многие не могут уделять достаточно внимания воспитанию детей из-за плотного рабочего графика. Почти два года назад мы решили это изменить и дать мужчинам возможность провести время с маленькими детьми, стать вовлеченными родителями. Мы запустили программу Share the Care («Раздели заботу») — предоставляем восемь недель полностью оплачиваемого отпуска для отцов по уходу за ребенком в любое время в первые 18 месяцев после рождения или усыновления малыша. Мужчина может провести время с семьей, не беспокоясь о финансовой стабильности. Изначально программа была реализована нашим европейским офисом; в России за два года ею воспользовались порядка 20 мужчин. Восемь недель — как раз тот срок, за который устанавливается эмоциональная связь взрослого с ребенком. Программа практически уникальна для российского рынка — я слышала лишь об одной похожей инициативе в местном представительстве зарубежного холдинга.
При реализации программы мы столкнулись с некоторыми сложностями. Не каждый руководитель готов отпустить работника на два месяца. А многие мужчины в свою очередь не готовы уйти, потому что переживают, что за это время будет какой-то интересный проект, важная встреча с заказчиком и т. д. Мы учимся это преодолевать и с менеджерами, и с самими папами. Просим сотрудников минимум за три месяца информировать о желании взять этот отпуск — и тогда начинаем диалог. Может, скоро у работника закрывается старый проект и получится взять перерыв, не вовлекаясь в новые дела. Или будут какие-то передвижения в команде, которые позволят спокойно уйти в отпуск. Все это решаемо, мы стараемся быть гибкими и искать здоровый баланс.
Поскольку программа относительно молодая, пока сложно оценить ее результаты. Но один из участников рассказал об опыте, ценном для компании. По его словам, он не только вышел на новый уровень взаимоотношений со своим ребенком, но и начал по-другому смотреть на сотрудниц, которые возвращаются из декрета. Теперь как руководитель он сможет создать правильную атмосферу в коллективе, поддержать молодых мам, выходящих на работу, и своим примером вдохновить других отцов на более близкое общение с детьми.
Гендерное равенство в команде позволяет бизнесу выйти на качественно новый уровень. Во-первых, сейчас компаниям сложнее привлечь инвестиции с рынка, если идея равенства никак не реализуется. Это связано с тем, что, согласно многим исследованиям, разнообразие внутри компании позволяет достичь более высокого уровня выручки и прибыли. Во-вторых, что особенно важно для нас, инклюзивность помогает лучше понимать потребителей — ведь они все разные — и предлагать более привлекательные продукты, налаживать эффективную коммуникацию. Кроме того, инклюзивная культура способствует повышению мотивации и вовлеченности сотрудников, уменьшению текучести кадров. Особенно остро это чувствуется, если компания нанимает молодых специалистов: для молодежи исключительно важно, чтобы компания была инклюзивной, иначе они просто не пойдут туда работать.
Все, что мы делаем, доступно всем — и женщинам, и мужчинам
Моя жизнь изменилась шесть лет назад, когда я принял участие в программе MARC (Men Advocating Real Change) от некоммерческой организации Catalyst. Именно тогда я осознал неравенство в собственном доме. Общаясь со своей дочкой и двумя сыновьями, я по-разному реагировал на их оценки по математике, на их падения, ушибы или слезы — фразу «Мужчины не плачут», наверное, слышал каждый. Когда я понял это, то изменил подход к воспитанию детей. Например, если раньше я ожидал лучших результатов по математике от сыновей, чем от дочери, то теперь решил заниматься с ней дополнительно. Ее оценки значительно улучшились — и во взрослой жизни новые знания дадут ей дополнительные карьерные возможности. Но этого могло и не случиться, не измени я своего отношения. Все действия в гендерной сфере имеют последствия. Если мы относимся с равным вниманием к мальчикам и девочкам, то потенциально открываем для них двери, которые ранее были закрыты. Они должны иметь право выбирать то, что сами хотят, а не то, к чему их подталкивают общественные шаблоны. Так я стал адептом гендерного равенства с целью помочь другим людям разобраться в этом вопросе и понять, какие действия они могут предпринять.
В P&G мы регулярно проводим семинары MARC. В программе приняли участие уже более 1500 сотрудников — исключительно добровольно. Участники каждого семинара выполняют ряд заданий под руководством модераторов — мужчин и женщин. Изучаются три темы: как большинство устанавливает нормы, которые влияют на всю группу, как бессознательная предвзятость влияет на решения людей и какие привилегии есть у одних групп перед другими (и как это влияет на нас в повседневной жизни). Для одного из упражнений мы разбиваемся на подгруппы: мужскую, женскую и смешанную. Затем мы просим участников вообразить возвращение в детство и записать первые ассоциации со словами «веди себя как мальчик / как девочка». Я давал это задание раз 50 — и постоянно видел один и тот же результат. Большинство людей растут в гендерном шаблоне — мужчина должен быть сильным, соперничать с другими, а женщина должна быть милой, покладистой и т. д. Когда участников смешанной группы просят описать качества типичного лидера, то чаще всего звучат мужские характеристики. Но если ставился вопрос об идеальном лидере, которого бы они хотели видеть во главе своей команды, то появлялся баланс мужских и женских качеств. С таких упражнений и начинает меняться отношение к гендерным правам и возможностям.
Может показаться, что мы следуем за феминистским трендом. В действительности у нас нет отдельных программ для женщин: все, что мы делаем, доступно всем независимо от пола. Например, есть программа наставничества для сотрудников с высоким потенциалом, она доступна как для мужчин, так и для женщин, но мы сознательно фокусируемся на том, чтобы в ней принимали участие женщины. Я сам являюсь ментором для нескольких сотрудниц в компании, мы регулярно созваниваемся, чтобы поговорить об их карьере, непростых ситуациях, с которыми они сталкиваются, ищем наилучшие решения. Все бренд-команды у нас смешанные, вне зависимости, для кого предназначен тот или иной продукт.
Мы придаем большое значение равной оплате труда мужчин и женщин и выстроили очень четкую систему с прозрачными, объективными принципами определения уровня зарплаты. В том числе регулярно контролируем, является ли оплата справедливой для людей с сопоставимыми результатами. Если говорить об условиях работы, то у сотрудниц могут быть особые потребности, которые мы стараемся удовлетворить. Например, один топ-менеджер — женщина с двумя детьми — попросила разрешить ей работать четыре дня в неделю. У нее огромная ответственность, и казалось сложным создать для нее такой график. Но мы сделали это. В результате она счастливая мама и работник, очень лояльный компании. С другой стороны, если бы подобный запрос, связанный с семейными обстоятельствами, пришел от сотрудника мужчины, уверен, мы поступили бы так же.
Сейчас в российском P&G 53% руководящих должностей занимают женщины. Достаточно ли такого соотношения с мужчинами? На мой взгляд, это справедливая пропорция, потому что репрезентативно представляет общество. Второй важный момент — как именно она достигается. Можно форсировать систему набора персонала и систему продвижения по службе, чтобы показывать 50%. Но успеха вы добьетесь только в том случае, если эти 50% — естественный результат той среды, которую вы создали. Равенство должно начинаться с самого первого этапа подбора сотрудников — позволить каждому человеку быть тем, кто он есть на самом деле.
Гендерная инклюзивность означает, что люди могут быть собой, и в этом заключается главное преимущество для бизнеса. Счастливые сотрудники делают больше для компании. Кроме того, инклюзивность положительно влияет на репутацию, и вы сможете привлечь в компанию больше талантов. И эти таланты останутся с вами надолго, будут счастливы, лояльны и принесут максимальную пользу компании.