— Расскажите об основных принципах работы, которых придерживается команда ВТБ Private Banking.
Дмитрий Брейтенбихер:
— В преамбуле вы начали с наших показателей — 5 трлн рублей под управлением. И да, действительно, цифра внушительная, бизнес Private Banking ВТБ — самый большой в России*. И, конечно, это тот случай, когда размер имеет значение. Но, несмотря на это и на мое математическое образование и любовь к цифрам, важно понимать, что за любыми финансовыми таблицами, показателями и моделями в банке стоят живые люди. И эти люди должны иметь три вещи: компетенции, характер и время для построения доверительных отношений с клиентами.
Вообще финансы — это не только про деньги; это про отношения между людьми. А для выстраивания доверительных отношений важно всего лишь выполнять обещания и превосходить ожидания клиентов. Вот и все принципы. А остальное — сокращение уровней управленческой вертикали для ускорения обратной связи, объединение продукта и канала, гибкая система мотивации, академия Private Banking, проект «Лидеры перемен» по Коттеру на базе состоятельного сегмента и сам общий с привилегией и инвестиционными продуктами бесшовный управленческий периметр — это уже следствия этой простой максимы для выстраивания отношений с клиентами. И, как и в любом клиентском бизнесе, никакую клиентскую лояльность и доверие нельзя заработать и никакие отношения выстроить, не заработав лояльность и доверие своих сотрудников.
Оксана Семененко:
— Помимо доверия, важный капитал нашей команды — опыт. Средний стаж наших сотрудников в отрасли превышает 10 лет, в то время как нашему направлению Private Banking чуть более 15 лет. Теперь мы обслуживаем уже третье поколение, внуков наших клиентов. Мы росли вместе с клиентами, знаем, чем они живут. Поэтому не просто прогнозируем, хотя это мы тоже умеем. Мы чувствуем потребности каждого клиента, текущие или будущие задачи по сохранению финансового благополучия. Это помогает правильно отреагировать и очень выручило, когда ВТБ одним из первых попал под шквал санкционных ограничений. Мы вынуждены были системно передавать наши счета, но клиенты оставались с нами. Или уходили, но возвращались.
Финансы — это не только про деньги; это про отношения между людьми. А для выстраивания доверительных отношений важно всего лишь выполнять обещания и превосходить ожидания клиентов.
— Что помогло удержать уровень сервиса в этот период?
Оксана Семененко:
— Иногда бесконечный быстрый поток новых вводных и критических перемен формирует иммунитет к стрессу, учит действовать в режиме ручного управления как идеальная машина. У нашей команды получилось быстро трансформировать бизнес-процессы во всей сети, чтобы у клиентов были инструменты защиты капитала и вернулись привычные сервисы. Не все решения были привычными, приходилось принимать индивидуальные, с эксклюзивными условиями. И теперь некоторые наработки, возникшие для решения проблем конкретного клиента, становятся базой для нового продукта, который можно тиражировать. Эффективность всех меняющихся процессов очень поддержала перестройка цифровых каналов на импортозамещающие решения, это позволило продолжить работу и обогатило нашу CRM-систему. Мы умеем «дотягиваться» до клиентов самыми точными предложениями.
Дмитрий Брейтенбихер:
— При масштабировании решений отдельных клиентских кейсов мы постепенно выходим за рамки премиального сегмента. Мне нравится в этом смысле аналогия с автопромом, где новейшие разработки возникают в «Формуле-1», потом обкатываются и «спускаются» на спорткары, а со временем становятся уже гигиеническим минимумом для автомобилей массового производства. Так и в финансовой сфере: благодаря развитию технологий, автоматизации процессов и работе с большими данными продуктовые новации и индивидуальные сервисные решения из Private Banking «просачиваются» в массовые сегменты, становятся привычными для широкого круга пользователей.
Перестройка цифровых каналов на импортозамещающие решения обогатила нашу CRM-систему. Мы умеем «дотягиваться» до клиентов самыми точными предложениями.
Сейчас в банке моей команде доверили реформирование общей программы лояльности для всех клиентов, курирование всех сбережений и транзакционного бизнеса, а также работу с клиентами, получающими зарплату, пенсии и социальные пособия в ВТБ, и их семьями. Все это входит в ключевые стратегические инициативы «Фондирование» и «Лояльность». Логика такого решения понятна: состоятельные клиенты дают более 60% пассивов и 90% инвестиционного бизнеса. При этом у нас был накоплен опыт гибких и оперативных изменений продуктовой линейки, что особенно актуально сейчас. Ведь надежность работы чего бы то ни было проверяется ненадежностью обстоятельств.
По лояльности мы также уже прошли путь создания индивидуально настраиваемых решений и комплексных программ для клиентов Private Banking и членов их семей, в том числе и практик family office. И, как я уже сказал, заслужить лояльность самой требовательной аудитории — это долгий и кропотливый труд. Зато теперь мы можем применять эти принципы и подходы при работе с более широкими сегментными группами: зарплатными клиентами, старшим поколением, молодежью — и для развития семейного банкинга. А транзакционный бизнес в этой конструкции является не просто платформой для программы лояльности и источником пассивов для фондирования. Пожалуй, самое главное, что платежи, переводы и транзакции позволяют лучше узнавать клиентов. Персональные менеджеры Private Banking используют эти данные, чтобы вовремя подготовить индивидуальное предложение по каждому продукту в удобном клиенту канале.
— Какие продукты и услуги перешли из премиального в массовый клиентский сегмент?
Оксана Семененко:
— Сегмент состоятельных клиентов в структуре розничного бизнеса действительно занимает больше 60%. Поэтому интеграция новых решений выглядит закономерной с точки зрения расширения по горизонтали. Продукты и услуги, которые ранее были доступны только премиальным клиентам, постепенно становятся массовыми по нескольким причинам. Во-первых, развитие технологий и цифровизация банковских услуг значительно снизили стоимость их оказания, сделав доступными более широкой аудитории. Например, когда-то эксклюзивные персонализированные инвестиционные консультации и управление активами теперь доступны через мобильные приложения с алгоритмами, ими охотно пользуются клиенты и массового сегмента тоже. Во-вторых, конкуренция на банковском рынке усиливается, и банки стремятся привлечь новых клиентов, предлагая продукты и услуги, которые ранее считались элитными. Массовый клиентский сегмент становится все более требовательным, и для удержания своей доли рынка банки вынуждены расширять предложение, включая в него такие услуги, как персональный менеджмент, премиальные кредитные карты и привилегированные условия по депозитам. Еще одна причина — это социально-экономические изменения: растет благосостояние среднего класса, а вместе с ним спрос на более сложные финансовые продукты. В результате то, что когда-то было привилегией немногих, становится нормой для многих. Это приводит к стиранию границ между премиальным и массовым сегментами, и банки адаптируются к новым реалиям, предоставляя премиальный опыт более широкой аудитории.
Дмитрий Брейтенбихер:
— Но, чтобы было понятно, мы не стремились клонировать продукты и услуги Private Banking для «Привилегии» и всего розничного блока — у каждого клиента свои потребности, все клиенты разные. В целом банковский мир движется ко все более и более глубокой сегментации, и ближайшее будущее, которое уже наступило, — это взаимодействие «один клиент — один сегмент». Поэтому в рамках больших инициатив «Фондирование» и «Лояльность» у нас уже многое получается. Мы радикально и сразу для всех изменили программу лояльности: вместо баллов и бонусов выплачиваем большой кешбэк рублями, без всяких округлений и в самых востребованных категориях. А для зарплатных клиентов, пенсионеров и членов их семей ввели дополнительные повышенные категории выплат. Кроме того, мы отменили комиссии за платежи и переводы, запустили новую линейку депозитов и накопительных счетов с гибкой системой надбавок для лояльных и транзакционно активных клиентов.
В результате всего за полгода мы уже получили существенный рост рыночной доли в сбережениях, в POS-обороте и в зарплатных и пенсионных зачислениях. Судя по набранной динамике, мы превысим собственные амбициозные стратегические ориентиры. Я, кстати, искренне считаю, что с новой программой лояльности, отменой комиссий за платежи и переводы, введением дополнительных категорий лояльности для зарплатных клиентов, пенсионеров и членов их семей в ВТБ сейчас лучшие условия для получения зарплаты и пенсии на наши карты.
В целом банковский мир движется ко все более и более глубокой сегментации, и ближайшее будущее, которое уже наступило, — это взаимодействие «один клиент — один сегмент».
Оксана Семененко:
— Мы перенесли в массовый сегмент принципы работы и внимание к деталям. В первую очередь провели исследования клиентских предпочтений, изучили полученную обратную связь по уже существующим продуктам, особенно жалобы на недоработки. Так мы смогли понять, у кого какие ожидания, и определить ниши, которые могут развиваться. Затем мы начали внедрять комплексные продукты, удобные и выгодные для всех членов семьи. Например, при переводе пенсионных или зарплатных зачислений в ВТБ можно оформить для близких улучшенные условия по вкладам, кредитам, кешбэку. С учетом постоянного роста ключевой ставки для всех квалифицированных инвесторов стали доступны облигации-флоатеры. Переменный купон таких бумаг привязан к уровню ключевой ставки, а вход в продукт был 1000 рублей. Далее, понимая, что задачи у всех разные и нельзя объединять тех, кто копит на стратегические цели, и тех, кому важно оперативно управлять своими финансами, мы предложили вклад-конструктор, параметры которого можно настроить самостоятельно. При переходе экономики на альтернативные мягкие валюты мы запустили инструменты в юанях, предложив одну из лучших доходностей на рынке, по вкладам, например. Кроме того, Дмитрий, говоря о лояльности, не упомянул важную востребованную услугу в деловых поездках и путешествиях: совместную карту «ВТБ — Аэрофлот», расплачиваясь которой, можно получать повышенные бонусы по программе лояльности «Аэрофлот Бонус».
— Как на трансформацию предложений для клиентов повлияла интеграция с другими структурами, например, банком «Открытие»?
Дмитрий Брейтенбихер:
— Повлияла хорошо. Основа Private Banking — это индивидуальные, разнопрофильные решения, которые можно кластеризировать в зависимости от объема средств клиента и тиражировать на других. Чем больше кейсов мы видим, чем больше сложных, необычных ситуаций проходим, тем шире спектр доступных возможностей. При миграции клиентов из «Открытия», например, мы изучали продукты и услуги, практики и подходы, на которых они выросли. Лучшие перенимали. Это обогатило линейку наших предложений, потому что, соединяя опыт и наработки разных команд, можно создать что-то действительно новое. Интегрируя объединенный опыт в новые экономические условия, рост значимости мягких валют, появление новых опорных юрисдикций, мы получаем другое видение мира и происходящего.
Оксана Семененко:
— Процесс миграции клиентов не только расширил продуктовую линейку, но и многому научил команду, появились новые возможности. Так, на базе «Открытие брокер» появилась региональная сеть Advisory. Развиваются и уже известные продукты Advisory Light и Advisory Pro.
Независимо от того, что происходит на рынке, ваш портфель всегда должен быть сбалансированным, поэтому нужны те, кто каждый день его корректирует.
— Вы несколько раз упоминали важность мониторинга новых запросов клиентов и работу с обратной связью. Что нужно будет состоятельным клиентам в ближайшем будущем?
Оксана Семененко:
— В фокусе, безусловно, будет семья. Еще недавно задачи для банкиров ставили клиенты, как генераторы капитала. Требовалось обслуживать бизнес как источник дохода и благосостояния. Конечно, они остались, но появились новые — они связаны с потребностями наследников. Чаще всего наследники тесно связаны с семейным бизнесом, но не всегда. Например, есть те, кто предпочитает делать что-то новое, свое. Банк должен быть понятным и удобным для каждого поколения. Переход на семейное обслуживание — это уже не тенденция, а пройденный этап. В какой-то степени Private Banking становится чуть больше family office, который решает правовые, налоговые, страховые, медицинские, образовательные задачи клиентов, а также особенно актуальные сейчас, с уходом из классических трастовых юрисдикций, вопросы наследования. Одним клиентам нужен продукт, который будет работать для всего семейного капитала и устроит его создателя и преемника. У тех, кто наследует, но не подключается к семейному бизнесу, другие запросы и потребности — им понадобятся другие инвестиционные идеи, недостатка в которых сейчас нет: от ЦФА, венчурных инвестиций, инвестиций в импортозамещающий IT-сектор, в акции компаний, выходящих на IPO, до защитных инвестиций в металлы, ЗПИФ, замещающих облигаций и облигаций крупных эмитентов. Общие рецепты и рекомендации здесь дать невозможно.
Дмитрий Брейтенбихер:
— Поддержу Оксану. Мы не должны продавать конкретные продукты — мы должны комплексно решать задачу клиента в зависимости от его уникальной ситуации и профиля личных склонностей и предпочтений, а все люди разные.
*Среди банков по числу клиентов HNWI с капиталом свыше 100 млн рублей, Frank Private Banking Award 2024