Модерировал сессию «Человеческий капитал и технологии: создание оптимальной формулы эффективности» Алексей Миронов, вице-президент по организационному развитию Ancor. Про технологические вызовы современного рынка и роль технологий в корпоративной жизни, в частности в HR-стратегиях, генеративный искусственный интеллект и частичную компенсацию кадрового голода новыми технологиями говорится в последние пару лет много. Насколько технологии проникли в корпоративные стратегии компании?
Стратегические технологии
Андрей Скорочкин, генеральный директор компании «Рексофт Консалтинг», отмечает, что, с одной стороны, все знают, чего хотеть: положено создавать data-driven компанию, принимать решения на основе данных, внедрять искусственный интеллект. И все эти слова, обязательно в стратегиях показываются. А с другой стороны, когда дело доходит до дела, расчета бизнес-кейсов, все заканчивается достаточно примитивно. «Получается, что на стратегическом горизонте нужно хотеть такого, что не имеет под собой конкретно сейчас экономического обоснования. И ни один CEO не берется в результате внедрять технологии будущего или создавать платформу, например, для развития искусственного интеллекта, потому что в моменте оно сейчас не окупается, все решают достаточно приземленные проблемы. Мало компаний, которые действительно думают про послезавтра, а не про завтра», — отмечает консультант.
Также эксперт отмечает, что для реального принятия решений на основе данных нужна большая работа по сбору этих данных и их очистке, иначе выводы, сделанные на основе грязных данных, девальвируют само понятие. «Основная проблема лежит не в плоскости написания бизнес-стратегии, а в плоскости операционных стратегий: как создать организацию, которая способна новые технологии абсорбировать, использовать и с их помощью двигаться вперед. Эта задача гораздо более сложная, и она лежит в плоскости операционных моделей, организационных структур, компетенций персонала и того, как заставить себя перейти на новый уровень. Мы видели огромное количество компаний, у которых внедрено все, что можно, но работают они так же, как 10–15 лет назад, показывая лишь какие-то шоу-кейсы в интересах внешних наблюдателей», — описывает Андрей Скорочкин. Но при этом отмечает, что необходимость импортозамещения стала бустом для многих компаний предпринимать какие-то реальные действия, которые позволят сохранить конкурентоспособность и при этом разговаривать в терминах новых архитектур, новых технологий — еще пять лет назад этот уровень дискуссии был недоступен, все полагались на новое поколение поверенных глобальных систем: «Императив выживания, конкурентоспособности делает переход от индустрии 4.0 к индустрии 5.0 более быстрым».
По мнению Андрея Скорочкина, существенный риск цифровизации сегодня — мы не успеваем за развитием технологий. И не успевает готовить нужных людей система образования, компании вынуждены воспитывать свой персонал самостоятельно. «Вопрос принятия технологий закладывается в культуре компании, в том, каких людей вы набираете. Единственный скилл, которым должен обладать человек, — умение включать голову. И если произойдет массовая автоматизации, очевидно, акцент перенесется на людей, которые способны решать задачи высокого уровня».
Василий Номоконов, член правления и исполнительный директор компании «Сибур», рассказывает, что в компании мыслят не только ценностями, но и экономической рациональностью: что правильно делать в данный момент? «У нас есть сквозные процессы, и мы формируем инициативы по улучшению каждого из них, а также ставим цели относительного того, какой экономический эффект они могут принести. И часто средством улучшения процесса является внедрение цифровых инструментов или искусственного интеллекта. Для нас это, когда принятие решения отдается компьютеру, что оказывает положительный эффект на общую производительность и эффективность, так как компьютер не ошибается. Все наши инициативы, как правило, хорошо окупаются и экономический эффект от цифровизации в СИБУРе за последние шесть лет уже составил более 45 млрд рублей. При этом есть часть проектов, которые не дают прямого экономического эффекта, но для нас они также важны, так как обеспечивают поток чистых данных, без которых принятие правильных решений невозможно. А некоторые инициативы имеют soft-эффекты и направлены на улучшение среды в компании и комфорт сотрудников, что для нас также является большим приоритетом».
Лариса Бодягина, вице-президент по управлению персоналом МТС, говоря о связи технологий с корпоративной стратегией компании, отмечает, что в экосистеме МТС можно увидеть много цифровых бизнесов с глубокой интеграцией различных технологий: например, KION, МТС Travel, МТС Линк, МТС Финтех и т. д. «Big Data и AI являются core-бизнесами МТС и работают на рост и развитие всех бизнес-вертикалей, а также ведут к усилению цифровой экосистемы. Являясь сотрудниками цифровой экосистемы МТС, мы применяем в работе те же цифровые сервисы, что предлагаем клиентам компании. Как пример: МТС Линк, который используется повседневно для построения совместной работы, организации созвонов, вебинаров, таск-менеджмента. Польза такого подхода в том, что сотрудники сами тестируют этот продукт и в результате могут лучше понимать запросы клиента. Поэтому в нашем случае искусственный интеллект, Big Data, технологии и так далее — это ядро экосистемы, и это то, что драйвит все наши бизнесы вперед», — говорит Лариса Бодягина.
Кейсы без хайпа
Говоря о технологиях, меняющих бизнес-процессы, участники форума, конечно, обсуждали и тему генеративного искусственного интеллекта, вокруг которой много хайпа. Но лидерам продвинутых отраслей есть чем поделиться — есть уже практические кейсы применения новейших технологий сотрудников.
Марат Исмагулов, директор по персоналу «Альфа-Банка», рассказывает, что, как только на рынке начали появляться доступные генеративные модели, банк провел внутренний use-кейс-чемпионат Smarty, где собрались около полутора тысяч сотрудников. «Мы начали генерировать большое количество потенциальных кейсов, где могут применяться большие языковые модели. И пришли к выводу, что это не про замену человека, а про co-pilot, второго пилота, фактически — про повышение производительности», — говорит Марат Исмагулов. И приводит конкретные примеры. Большое количество команд в «Альфа-Банке» занимаются разработками банковских продуктов под iOS, другие команды — под Android. Для того, чтобы у вас и у родственников с другими смартфонами интерфейс был похож, команды пытаются синхронизироваться и кодить с нуля все те же самые продукты и те же самые решения, которые делает другая команда. Что сейчас способны делать генеративные модели? Например, end-to-end продукт команды, которая разрабатывает на iOS, с помощью генеративных моделей можно в автоматизированном режиме перевести с языка, на котором кодится iOS-продукт, на Android-продукт. И наоборот. «Это экономит огромное количество времени», — говорит Марат Исмагулов. Используются генеративные модели и для проверки кода на уязвимость с точки зрения кибербезопасности, фактически выступая как белые хакеры. Это позволяет на 15–50% — в зависимости от кейса — сокращать время от момента, как задачу взяли в разработку, до выпуска продукта.
Марат Исмагулов уверен, что таких use-кейсов в разных компаниях, в разных индустриях, особенно в финтехе, будет становиться все больше и больше, и через пару лет можно будет видеть достаточно значимый экономический эффект.
Антон Пашков, директор по персоналу логистической компании Fesco, тоже отмечает, что технологии используются для повышения эффективности, что особенно важно в отраслях, где низкая производительность труда. В логистике, например, непрофильные затраты при доставке могут составлять порядка 30%. И поэтому интерес к новым технологиям высок даже у среднего бизнеса. Хайп тоже сыграл свою роль, но бизнес-интерес — основной драйвер: многие предприниматели увидели реальные эффекты от внедрения цифровых технологий.
И приводит в пример кейс Fesko с цифровым двойником Владивостокского морского торгового порта, одного из крупнейших в России. Там тысячи контейнеров. Цифровые технологии серьезно оптимизируют затраты — например, контейнеры сразу выставляются именно таким образом, чтобы нужно было минимальное количество перемещений.
Что касается HR Tech, Антон Пашков уверен, что в России он уже хорошо развит, чему во многом способствовало государство. В кадровом администрировании реализована полностью безбумажная история, например. «Если говорить про Fesco, то у нас есть технологическая стратегия HR. Автоматизация в HR приносит действительно большой эффект и в материальных, и в нематериальных вещах. Предоставление крутого сервиса хорошо влияет на сотрудников, отражается на уровне вовлеченности, тем более что одна из наших целей — привлечение молодежи», — делится опытом Антон Пашков.