Стратегический вызов: возможности для роста глазами управленцев
![Фото: Вартан Айрапетян. На фото: участники сессии «Глазами управленцев. Палитра вызовов и новых возможностей для роста: спринт по лезвию»](https://cdn.forbes.ru/forbes-static/c/608x405/new/2024/07/strategia-668512366c51e.jpg)
Сессия «Глазами управленцев. Палитра вызовов и новых возможностей для роста: спринт по лезвию» началась с опроса про характеристики текущей стратегии. Эффективный рост фигурировал в ответах всех участников. «Мы видим сейчас время возможностей», — говорит Андрей Седов, генеральный директор «Дамате», российского сельскохозяйственного холдинга, в портфеле которого проекты по производству индейки, утки и баранины. И объясняет, что компании, которая работает в нишевых рынках мяса, всегда интересно что-то новое, интересное, прибыльное, а после ухода с рынка ряда компаний появились ниши, которых раньше не было.
«Мы укрепляем свои лидерские позиции на текущем рынке. В течение десяти лет мы видим, что становимся лидером отрасли и на другом достаточно большом рынке. Возможно, это будет группа стран. Новые рынки сейчас анализируем, выбираем», — настроен на рост и Александр Маненок, генеральный директор ГК «Аскона».
Ольга Орел, генеральный директор AB InBev Efes, отмечает, что необходимо, чтобы у компании была стратегия, но при этом она не должна быть статична: «На мой взгляд, отличительное качество стратегий современных корпораций — это адаптивность. В условиях постоянно меняющегося внешнего контура стратегию необходимо постоянно пересматривать, анализировать, обновлять. И делать это не раз в год, по регламенту, а в зависимости от необходимостей и потребности бизнеса на текущий момент. Сейчас важно, чтобы стратегия у компании в принципе была и при этом перманентно анализировалась критическим взглядом».
Растущая роль менеджмента
Александр Иконников, сооснователь Ассоциации независимых директоров, член совета директоров ряда российских и международных компаний, выделяет среди трендов, влияющих на стратегию, беспрецедентный передел собственности. На смену западным компаниям пришли российские собственники со своей историей: «И, конечно, дальнейший рост во многом будет зависеть от амбиций этих новых владельцев, от их умений и тех возможностей, которые у них будут для реализации своего видения».
Топ-менеджерам западных компаний, выкупившим акции в российских активах, важно поменять мышление: от краткосрочного, операционного перейти к стратегическому, долгосрочному. В роли владельца у них расширяется и круг стейкхолдеров — общаться нужно не только с клиентом, с поставщиком, с сотрудниками, но и с государством, с инвестором, с банкирами, важно уметь договариваться, решать конфликтные ситуации.
Вторая группа новых собственников активов ушедших брендов — российские компании. И для них серьезный вызов — разница корпоративных культур. «Культура российской компании всегда отличалась от культуры западной компании — она неформализованная, нематричная, более брутальная, не всем людям, привыкшим работать в западной компании, она подходит. Этим собственникам нужно решить вопрос: либо они ныряют в менеджмент, перебирают команды, готовы к тому, что кто-то уйдет, либо они поднимают уровень своего корпоративного управления», — рисует дилемму Александр Иконников.
Эксперт также отмечает, что в условиях высокой неопределенности среды всегда возрастает роль топ-менеджеров, а особенно СЕО — они должны быть способны быстро принимать правильные решения. Топ-менеджмент — ключевой актив компании, что создает и риск для устойчивости бизнеса. А это значит, что собственникам нужно научиться мотивировать менеджмент, причем не только на стабильные показатели, но и на успех трансформационных проектов.
Второй важный момент — количество успешных менеджеров в кризисе уменьшается, быстро адекватную замену найти трудно. «Поэтому важно думать и о преемственности. Нужно уже иметь решение на столе», — предупреждает Александр Иконников.
Практики управления и коммуникация лидера
О том, как влияет на стратегию внешняя среда, подробно рассказывает Тихон Смыков, президент ГК Inventive Retail Group, куда входит несколько розничных сетей. Рынок сложной электроники — мобильные телефоны, компьютеры и т. п. — сильнее прочих чувствует вызовы деглобализации. «Мы вписаны в глобальные контексты, мало действительно конкурентных продуктов производится локально. Деглобализация — самый главный носитель неопределенности, суметь прожить в этом контексте сложно, это вызов как для компаний, так и для целых стран», — уверен Тихон Смыков.
На индустрию ретейла большое влияние оказывает и переход потребителей в онлайн. Третьим важным трендом Тихон Смыков, как и коллеги по сессии, считает развитие корпоративного управления — когда на рынке колоссальная турбулентность и много возможностей, важно быстро принимать решения и нивелировать риски. В розничных продажах непродовольственных товаров, например, колоссально обострилась конкуренция. Уход ведущих вендоров особенно болезненно сказался на крупных игроках в сегменте электроники, бизнес-модель которых была ориентирована на работу с большими корпорациями. Им пришлось переориентировать бизнес, налаживая новые цепочки поставок той же самой продукции, тех же самых брендов. Рынок стал непрозрачным и неуправляемым. А без долгосрочного стратегического присутствия брендов довольно трудно системно зарабатывать деньги. Inventive Retail Group стала переориентироваться туда, где больше возможностей, больше роста, — на спортивный ретейл, например.
Корректировки стратегии и коммуникация по поводу изменений — большой управленческий вызов. «Руководитель компании, акционеры, все топ-менеджеры должны понимать, куда все движется, уметь объяснить это другим. Одно дело, когда то, что ты говоришь, все время сбывается, потому что рынок развивается. Другое дело, когда неопределенность, и ты стратегию вынужден все время подстраивать: коммуникации страдают, уровень доверия в коллективе снижается, — говорит Тихон Смыков. — Сейчас, по прошествии двух лет, я вижу, что моей главной задачей было сохранить культуру и практики управления в этот шторм, не поддаться давлению снаружи».
Культурная основа
Для успешности крупных производственных компаний, помимо финансовых показателей, важна и такая составляющая, как ответственность — их деятельность влияет на большое количество сообществ, партнеров, смежных отраслей. И здесь важно понимать, что сотрудники — тоже партнеры, с кем необходимо выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения. «Человек — социальное существо, которому необходимо чувство принадлежности и смыслов. Ему важно ощущать стабильность, безопасность, стремиться к благополучию и постоянно развиваться. Благодаря сильной корпоративной культуре и фокусе на человекоцентричность, закрывая эти потребности наших сотрудников, мы имеем возможность привлекать талантливых людей и делать компанию успешной», — говорит Ольга Орел из AB InBev Efes.
«Современному человеку необходимо чувство принадлежности и стабильности, учитывая волатильность внешней среды. Это как раз те ценности, смыслы и опоры, которые должны быть заложены в корпоративную культуру, придавая сотруднику уверенность в завтрашнем дне. У нашей компании есть миссия — быть ориентированной на человека. Не важно, в какой области: в социальной работе, в качестве продукции, которую мы выпускаем, в отношении к нашим сотрудникам. Такой подход приводит к совершенно другому результату как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения раскрытия потенциала сотрудника и его профессионального роста.
Гендиректор компании AB InBev Efes, у которой 11 заводов в России, делится опытом: около половины сотрудников работают более 10 лет, каждый пятый — более 20 лет. «Мы не занимаемся кадрами. Мы занимаемся людьми. И на базе сильной корпоративной культуры мы выстроили систему ценностей, понятных правил коммуникации, которая помогает сотрудникам. За культурную основу люди и держатся в случае изменений во внешнем поле», — объясняет Ольга Орел.
Интеграция команд в результате M&A, COVID-19 и переход на удаленку, геополитические изменения и проблемы с цепочкой поставок не помешали компании расти двузначными темпами.
При этом она напоминает, что человекоцентричность — это не о расслабленности: «Не нужно принимать доброту за слабость, а человекоцентричность за расслабленность. Есть архаичный стереотип, характерный для лидеров прошлого века, что эффективнее всего сотрудники работают только в условиях стресса. Современные лидеры своим примером доказывают, что это не так. Человекоцентричность — это про то, чтобы ориентироваться на человека. Слушать и слышать, понимать, что ему нужно, и идти вместе для достижения общих целей и процветания бизнеса. С людьми, которые не в культуре, подводят команду, не на своем месте, нужно расставаться».
Люди и результат
Андрей Седов из «Дамате» напоминает о мировых исследованиях: организации будущего — те, что ориентированы на людей и на результат (так называемая культура P&P — people & performance). И за последние два года, ориентируясь на P&P-стратегию, в компании пересобрали всю команду топ-менеджмента. «Мы концентрируемся на результате, но второй фокус — на людей. Результат интересный: рост за год — 25%, в 2024 году будет около 30%. Рынок растущий, но чтобы использовать возможности, важно, чтобы в компании были нужные люди», — говорит Андрей Седов. И добавляет, что с уходом западных компаний ушла и культура длинного цикла подготовки кадрового резерва. Сейчас российским компаниям нужно в короткий срок осваивать этот навык. Этот вопрос в компании решается при помощи проекта непрерывных улучшений «Арго», одна из задач которого — оперативное развитие кадрового резерва. Также этот проект направлен на сокращение расходов и поиск новых вариантов получения выручки. По словам Андрея Седова, только за 2023 год эффект от проекта превысил 1 млрд рублей. «Например, птицу раньше перевозили в импортных пластмассовых клетках, они ломались, птица травмировалась. Сейчас надежные металлические клетки делают в Ростове сами. А для того, чтобы правильно людей мотивировать, у них выясняют, чего именно они хотят. Лучший птичник, например, попросил парошвабру — чтобы лучше делать свою работу».
Умение меняться
Александр Маненок обращает внимание на еще один вызов для команды, которая рулит процессами в компании. Количество изменений возрастает, как и скорость реакции на них. А это значит, что изменилась и периодичность, с которой команде приходится передоговариваться по уже принятым решениям, даже стратегическим. И встает вопрос — насколько люди внутри компании к этому готовы. Опыт «Асконы», которая первый этап организационной трансформации начала в 2020 году, показывает, что готовность команды к тому, что решения могут корректироваться, дает результаты. Чем меньше времени, энергии тратится на преодоление сопротивления внутри, тем больше ресурсов есть на решение вопросов с клиентами, с конкурентами и т. д. — на все, что может привести к росту компании.
Сейчас интересы группы компании «Аскона» сильно шире, чем производство матрасов. «Все это про результат. Команда вокруг этого результата сплачивается, верит в будущее, — делится опытом Александр Маненок. — Новые идеи всегда заряжают активных людей на что-то новое, интересное. Всегда бодрят, чтобы никто не застрял в чем-то старом, не перестал развиваться».