Две трети российских университетов хотят существенно измениться

В последние 10 лет запрос на трансформацию в университетах набирает все более заметные обороты. Множество проектов изменений успешно реализуется, но наука до конца не знает, благодаря чему.

Есть целый ряд методологий, которые помогают описывать и различать типы проектов развития. Для исследования было выбрано разделение на три типа:

Улучшения: оптимизация уже имеющегося. Примером улучшений в университете может быть постепенное внедрение новых методик и подходов в преподавании, использование современных технологий (например, AR и VR) в образовательном процессе.

Переходные изменения: движение от одной точки (точка А) к другой, предварительно определенной и конкретизированной (точка Б). В качестве примера можно привести реорганизацию структуры университета, внедрение электронного документооборота или создание единого деканата.

Трансформационные изменения: радикальные преобразования в университете. Это фундаментальный сдвиг от текущего состояния к новому, которое подразумевает принципиальное изменение идентичности. Примером может служить пересборка модели университета — например, преобразование отраслевого вуза в многопрофильный мультидисциплинарный университет. Или трансформация технического вуза в предпринимательский университет.

В случае с улучшениями или переходом к новому проще: к таким изменениям можно прийти по заранее заданному шаблону. С трансформацией все не так понятно, хотя именно она сейчас востребована не только в нашей стране, но и в университетах по всему миру. Это тоже своего рода переход в новое. Но новое состояние, возникающее в результате трансформации, в значительной степени не определено в начале процесса изменений.

Интересно, что трансформацию тоже можно проводить тремя разными путями. Первый формат — «анклав»: внутри университета обособляется какая-либо зона, в которой реализуют изменения, взращивают новую культуру и профессиональные нормы. Второй — системный, в противовес первому. Такой проект «прошивает» весь университет изменениями в самых разных процессах. Но есть и третий, промежуточный формат — параллельная трансформация. При ней одновременно с меняющимися процессами на определенном временном промежутке продолжают жить старые.

В ходе исследования Центр провел опрос и глубинные интервью среди выпускников образовательной программы «Школа ректоров» СКОЛКОВО. Опрос показал, что большинство готово к тем самым глубинным изменениям, и 61% проектов из тех, что делают университетские управленцы — трансформационные.

Мы также задавали вопрос о том, менялся ли подход к проектам в ходе реализации. В случае с трансформационными, самыми сложными проектами, изменения в подходе происходили реже всего. Команды трансформации не хотят снижать планку и уменьшать масштабы.

Также опрос показал, что большая часть университетов предпочитает внедрять изменения параллельно. Одновременно с этим больше трети выбирает системный формат: потому что университет — настолько комплексная и сложная структура, что ее сложно менять обособленными частями. Хотя «анклав» остается хорошим местом для экспериментов.

Секрет успеха

В ходе глубинных интервью мы выяснили у лидеров трансформационных изменений, как они смогли реализовать свои замыслы. Получилось семь обязательных условий успеха.

1. Работа с внешним контуром

Это самый насыщенный блок — именно про него больше всего говорили респонденты. Ключевой здесь стала смена позиции университета в его отношениях с представителями извне. По сути, это переход от исполнительской позиции в вопросе подготовки кадров к партнерской схеме, выходящей далеко за рамки образовательной сферы. В ней университеты ставят собственные цели, начинают понимать интересы партнера, выстраивать общие направления и в образовании, и в исследованиях, и в разработках. Важно, что внешний контур вообще стал активно появляться в видении университетов. Для закрытого академического сообщества это революция.

2. Достижение устойчивости проекта

У трансформационных проектов высока степень неопределенности полученного результата. Может показаться, что они по своей природе уязвимы и нестабильны. Ключ к успешному преодолению неопределенности заключается в тщательной проработке аспектов устойчивости. Начинать уделять этому внимание нужно с самых ранних этапов проектирования, и рассматривать устойчивость следует комплексно: не только с финансовой точки зрения, но и с организационной, и с содержательной.

3. Стремление к прозрачности

Отсутствие понимания у каждого участника своей роли и влияния на общий процесс может серьезно затруднить реализацию проекта. В проектах трансформации необходимо четкое распределение ролей и объяснение взаимосвязей между действиями сотрудников.

Центральную роль в обеспечении прозрачности в университете играет анализ данных. Аналитика позволяет принимать обоснованные решения, исходя из фактов, дает возможность отслеживать прогресс проекта, выявлять неэффективно используемые ресурсы.

4. Оценка и корректировка курса

Мы зафиксировали переход от регламентов, стандартов, шаблонных решений к попыткам сценарного прогнозирования. Университеты просчитывают разные сценарии, чтобы быть более гибкими и адаптивными к вызовам внешнего мира.

5. Сборка и развитие команды трансформации

Появление такого понятия, как команда трансформации, меняет культуру в университете. Собирается она разными способами: это не только работа с сотрудниками внутри университета, но и привлечение новых, и формирование смешанных групп из бывалых и новичков, и сборка временных составов команд.

6. Развитие субъектности университетского сообщества

Университет приобретает человеческое лицо. Люди внутри университета десятилетиями воспринимались как административные единицы, а не как личности с уникальным потенциалом. Трансформация — сложный процесс, и он требует вовлечения большого коллектива. А для того, чтобы вовлечь коллектив, нужно нечто большее, чем просто приказ.

Трансформационные проекты требуют индивидуального подхода — развития и учета особенностей всех его участников. В университетском сообществе термин «индивидуализация» обычно ассоциируется с подходом к обучению студентов, однако столь же важно применять аналогичные принципы к сотрудникам вуза, учитывая их профессиональные цели, карьерные амбиции или особенности работы.

Для проектов системной трансформации крайне важно, чтобы сообщество понимало причины принятия решений, поскольку они могут затрагивать множество аспектов университетской жизни. Так «университетские люди» могут не только адаптироваться к изменениям, но и вносить в них свой вклад. Как не раз отмечали наши респонденты, для этого необходимо налаживание горизонтального взаимодействия между представителями разных процессов и структур.

7. Перенастройка организационной культуры университета

Эта деликатная работа требует создания определенных условий — атмосферы доверия и прозрачности, отсутствия страха перед переменами. Одновременно с этим следует быть готовыми столкнуться с неизбежными трудностями, такими, как конфликты в нормах коммуникации, неравенство и рассинхронизация между трансформирующимися подразделениями и остальной частью университета.

Как барьеры становятся фактором пересборки

Одно из самых важных открытий, которое Центр сделал в ходе интервью с выпускниками: университетские управленцы начали проектировать решения, чтобы снять те барьеры, перед которыми раньше останавливались в попытке реализовывать изменения. Речь о том, что раньше университетские управленцы ставили точку на всех разговорах о трансформации, сталкиваясь с якобы непреодолимыми барьерами: финансовыми, нормативными, организационными и т.д. Сейчас эти аспекты не только не являются барьерами, но и становятся объектами пересборки и проектирования для управленцев.

Второе — это переосмысление роли управленцев в университете. Управление наконец-то становится самостоятельной профессиональной деятельностью, а не просто дополнительной нагрузкой, возлагаемой на самого опытного или статусного члена профессорско-преподавательского коллектива. Как следствие, включение в эту деятельность стало возможным намного быстрее, без прохождения всего эволюционного пути от ассистента до декана, и допускает разные «входы», не только из стен своего университета, но и с открытого рынка.

Работа с внешним контуром стала самым упоминаемым условием — независимо от того, в каком формате наши респонденты проводили трансформацию. Интересный аспект здесь — появление новой конфигурации отношений с другими вузами. Если раньше они друг другу были скорее конкурентами, то сейчас университеты, начавшие трансформацию, намного больше ценности видят в том, чтобы обмениваться практиками, ездить друг к другу, приглашать к себе, демонстрировать результаты и вместе разбирать причины как успешности изменений, так и их провалов.

Соответственно, критическим условием становится открытость: если ты хочешь взаимодействовать с внешним миром, ты должен открывать свои процессы, часть своей отчетности, свои намерения. Значит, и внутри университетам нужно становиться открытыми — это включает и честную коммуникацию с сотрудниками, и описание процессов, и понятные правила, принципы принятия решений. Как выяснилось, усложнение университета требует максимальной прозрачности.