За 13 лет количество домохозяйств, состоящих из одного человека, в России выросло в два раза (с 14 млн хозяйств в 2010 году до 28,5 млн в 2023 году). Это лишь один из факторов, влияющих на изменение стиля потребления в добавление к инфляции, старению и сокращению численности населения в России. Как следствие, в штучном выражении продажи снижаются во всех B2C-сегментах, констатировал в своей презентации модератор сессии и генеральный директор «INFOLine-Аналитики» Михаил Бурмистров.
Неудивительно, что консолидация рынка только усиливается. Обороты крупнейших игроков растут (оборот топ-100 ретейлеров по итогам 2023 года составил 23,5 трлн рублей против 19 трлн рублей в 2022 году), а вот совокупный оборот ретейлеров за пределами первой сотни снижается — без учета реализации автомобилей, мотоциклов и ГСМ он составил 16,3 трлн рублей против 17,2 трлн рублей в 2022 году.
В интернет-торговле маркетплейсы продолжают наступать: их совокупный оборот увеличился практически вдвое в 2023 году по сравнению с 2022-м (почти до 5 трлн рублей) и составил около 60% всего рынка интернет-торговли товарами в России против 44% по итогам 2022 года. Бурмистров прогнозирует, что Wildberries имеет все шансы стать крупнейшим игроком по обороту на российском ретейл-рынке. Пока по итогам 2023 года Wildberries и Ozon занимают 3-е и 4-е места.
Эволюция омниканальности
Эволюция ретейла в офлайне упирается в формат магазинов у дома как наиболее комфортный для потребителя. «Движение направлено в сторону еще большего уменьшения площади, чтобы подойти как можно ближе к покупателю. Это уже так называемые ультрамалые форматы магазинов, киоски, где в то же время могут размещаться пункты выдачи заказов. Грань между онлайном и офлайном стирается», — говорит директор по управлению розничной сетью «Магнит» Руслан Исмаилов. По его словам, задача ретейла — сделать выбор канала для потребителя удобным. При этом происходит одновременно сужение выбора в офлайне (на маленьких площадях) и расширение выбора в онлайне.
Рост домохозяйств из одного человека является и драйвером развития сегмента готовой еды. «Какой смысл готовить одному, когда в ретейле примерно за те же деньги клиент может получить разнообразный рацион питания? И это все доступно сейчас не только в ресторане, а с доставкой на дом или в магазине прямо в доме. Этот вектор изменений тоже требует реакции ретейлеров», — считает Исмаилов.
Как отмечает Михаил Бурмистров, до 40% продаж непродовольственных товаров сегодня приходится на онлайн (в фуд-ретейле — порядка 4%), в то время как маркетплейсы занимают более 50%. «Можно уверенно констатировать, что потребитель у нас омниканальный. Если вы продаете непродовольственные товары и потребитель к вам пришел в офлайн, то абсолютно можете быть уверены, что он выбрал вас в онлайне, там сверил цены и т. д.», — говорит Бурмистров.
Падение платежеспособности
Управляющий директор ПАО «Совкомбанк» Александр Дворский приводит такие данные: еще в первом полугодии 2023 года объем заемных денег в покупках был более 60%. Но со второй половины прошлого года и сейчас наблюдается тенденция к снижению. Это связано с сохранением высокого уровня ключевой ставки и, соответственно, «подорожанием» кредитов. К тому же регулятор системно ужесточает регулирование, делая кредиты менее доступными клиентам с высокой кредитной нагрузкой. «В этих условиях ретейлеры вынуждены искать другие возможности для поддержания продаж», — отмечает Александр Дворский. И приводит в пример ключевой продукт банка — карту рассрочки «Халва», которая позволяет покупателю сохранять привычное потребительское поведение.
Существенным подспорьем для ретейла являются собственные финансовые сервисы, конкуренция среди которых еще усилится в 2024 году, прогнозирует Михаил Бурмистров. Причем крупнейшие маркетплейсы начинают частично конкурировать с банковским сектором, предоставляя финансовые услуги, в том числе рассрочку, которая пока никак не регулируется. «Сегодня маркетплейсы — вызов как для ретейла, так и для банков, они уже стали нашими конкурентами», — отмечает Дворский.
Михаил Бурмистров уверен, что ретейлеры будут выстраивать партнерство с банковскими структурами, с поставщиками, чтобы обеспечить своему покупателю высокое качество продукта и сопутствующий комплекс услуг. Потому что сегодня розничные сети продают не только продукты, но и дополнительные сервисы, начиная с ремонта и заканчивая финансовыми услугами.
Удержать персонал
По подсчетам «INFOLine-Аналитики», с сентября 2022 года гражданский сектор российской экономики потерял примерно 1,5–1,8 млн рабочих рук. В первую очередь от дефицита персонала пострадала логистическая сфера — не хватает водителей, курьеров, сотрудников складов. И конкуренция за них очень сильно выросла как между разными секторами экономики, так и между отдельными ретейлерами.
В МETRO решают проблему нехватки персонала на фоне падающего трафика с помощью автоматизации, трансформируя пространство гипермаркета в формат диджитализированного склада. «Если 10 лет назад доля складских помещений приемки у нас была 15%, то сейчас в Москве, например, если вы придете в METRO, до 50% территории — зоны комплектации, интеграции со «Сбермаркетом», хранения товара и т. п.», — рассказывает член совета директоров METRO Александр Федосов. По его словам, за последние 10 лет компания значительно увеличила продуктивность: выросший на 30% объем продаж реализуется меньшим количеством персонала.
При этом все ретейлеры отмечают, что прилагают усилия для удержания сотрудников. Например, «Магнит» как один из крупнейших работодателей (более 340 000 сотрудников) ежегодно индексирует зарплату, в 2023 году повышение составило 12%. Помимо зарплаты, для людей важна атмосфера, что они чувствуют по отношению к себе в компании, добавляет генеральный директор «ВсеИнструменты.ру» Валентин Фахрутдинов. «Не все компании это хорошее отношение демонстрируют. К нам точно приходят не только из-за зарплаты: есть интересные задачи, правильное отношение руководителей, информирование о стратегии — все это важно, и мы в это вкладываемся», — поясняет Фахрутдинов. Для айтишников, за которых конкуренция выше, точно важно и то, какие технологии использует компания, какова ее стратегия, насколько динамично она развивается.
Генеральный директор Zenden Александр Сарычев отмечает, что отрасли с более привлекательными зарплатами перетягивают на себя сотрудников производственного звена модного ретейла. «Сектор производства рискует через некоторое время пройти точку невозврата. Потому что сейчас опытные сотрудники, которые обучают работе, — выпускники советской промышленности. Еще 10 лет, и их практически не останется, а молодежь на фабрики не идет», — констатирует Сарычев.
Стратегический выбор
Когда 15 лет назад сеть гипермаркетов METRO начала развивать B2B-направление, а затем доставку в HORECA, коллеги по цеху недоумевали. «Сегодня HORECA обеспечивает METRO почти 30% продаж. Мы способны сделать доставку более 5000 позиций на следующий день в ресторан, никто больше так не делает. И пока это низкоконкурентный рынок, который растет двузначными темпами», — отмечает Александр Федосов.
Еще одно стратегическое решение — фактически передача на аутсорс «Сбермаркету» сборки и доставки онлайн-заказов с витрины METRO. Сегодня доля онлайна у ретейлера достигла 15% от всех продаж и 30% — от B2C-продаж. Дифференциация в ассортименте — ставка на премиальный сегмент — также позволяет отстраиваться от конкурентов и не терять клиентов. «Мы понимаем, что не можем в лоб конкурировать с «Магнитом», с «Пятёрочкой». Но в части премиальных товаров мы обеспечиваем половину рынка. Если правильно найти нишу, рост можно продолжать и в текущих условиях», — уверен Федосов.
Валентин Фахрутдинов из «ВсеИнструменты.ру» среди главных факторов, обеспечивающих компании возможность роста, называет постоянное расширение ассортимента. «Клиенту удобно покупать все в одном месте, причем как в В2С-сегменте, так и в В2В: он предпочтет брать все у одной компании, чем работать с 20 поставщиками», — отмечает Фахрутдинов. Компания за 2023 год увеличила ассортимент в 1,5 раза, до 1,5 млн SKU.
Другими слагаемыми успеха «ВсеИнструменты.ру» Фахрутдинов называет постоянную работу над удобством покупки и логистикой, а также развитие в регионах. «Команда работает над развитием мобильного приложения. Прилагаем усилия для того, чтобы доставлять клиенту заказ точнее, привозить все вовремя, без ошибок и то, что обещали», — рассказывает генеральный директор «ВсеИнструменты.ру». У компании амбициозные планы по экспансии в регионах: при нынешних 900 магазинах в 2024 году планируется открыть еще 300.
Бустер партнерства
Кризис, как известно, время возможностей. И ретейлеры ищут новые возможности в том числе в партнерствах. «Магнит», например, участвует в проектах Московского инновационного кластера «Ломоносов». В ретейл-tech-лаборатории на базе кластера задействованы перспективные стартапы, разрабатывающие технологические решения для индустрии. Как отмечает Руслан Исмаилов, впоследствии ими могут пользоваться и другие участники рынка, не только «Магнит».
По его словам, успех участников рынка будет определяться тем, как компании смогут перестроиться и сформировать лояльность со всех сторон: и со стороны сотрудников, и со стороны покупателей, и со стороны партнеров. «Совместная работа с поставщиками, производителями, любыми партнерами, с которыми компания взаимодействует, способна в бурлящей воде вынести корабль бизнеса на безопасное место в отрасли», — резюмирует Исмаилов.