«Говорить о крупных строительных проектах только с правовой точки зрения нельзя, поскольку конкретные правовые решения должны сопрягаться с конкретными механизмами управления. Речь идет о стыке права и управления», — предварил дискуссию модератор этой сессии Николай Щербаков, председатель «Строительного клуба», преподаватель юридического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова.
Иван Юдин, бизнес-партнер блока проектов развития компании СИБУР, поделился опытом смены контрактной стратегии в ходе проекта. Главный вызов — неопытные EP и строительные подрядчики, в том числе китайские. При этом число подрядчиков значительно сократилось, они перестали давать банковские гарантии. «Нужно иметь сильную проектную команду по всем дисциплинам внутри службы заказчика», — говорит Иван Юдин. Первый аргумент — юридическая техника: адаптивный договор, то есть некий договор-конструктор, который позволяет быстро и относительно безболезненно добавлять или изымать оттуда куски (в контракте при этом должна быть прописана процедура изъятия работ, так называемый descoping). Второй ― важно грамотное управление проектом, поэтапное движение со стадии на стадию (уточнения класса точности оценки CAPEX): по сути, тестирование подрядчика, можно ли ему доверить следующий этап. Третий ― нужна большая предпроектная работа: заранее иметь проработанный пул строительных подрядчиков и поставщиков оборудования с опытом его монтажа и пусконаладки, чтобы, если не справляется текущий, изымать у него объемы и распределять их по пулу.
Антон Малыхин, руководитель практики крупных проектов «Газпромнефть Экспертные решения», разобрал подробно плюсы и минусы разных контрактных моделей реализации строительных проектов. Помимо привычного ранее ЕРС (от Engineering, Procurement and Construction — подряд включает в себя все этапы работы над проектом, от проектирования до ввода построенного объекта в эксплуатацию), в реализации проектов сейчас применяются EP+Cm, EPSS, PMC и другие контрактные модели. К примеру, за рубежом все больше и больше применяют сотруднические модели для реализации проектов — относящаяся к ним FAC-1 (от Framework Alliance Contract, рамочный договор об альянсе) набирает обороты. «У нас есть совместные предприятия, которые эффективно работают, доказывают, что возможность для сотрудничества и формирования альянсов есть. Учитывая текущий уровень рисков, это сложно, но я все-таки надеюсь, что в будущем у нас появится возможность применить сотрудническую модель на каком-то из проектов», — отметил Антон Малыхин.
Елена Кропоткина, директор по контрактному управлению ООО «Удоканская медь», поделилась кейсом по строительству первой очереди ГМК «Удокан» в Забайкальском крае. Это крупнейшее в России месторождение по запасам меди. Для реализации проекта была выбрана система мультилот: заказчик заключил договоры с рядом подрядчиков на выполнение строительно-монтажных работ, отдельно ― ряд договоров на поставку материалов и оборудования. Для организации юридической работы был выделен блок контрактного управления — команда проектных юристов, которая занимается заключением и сопровождением исполнения договоров. Данные специалисты значительную часть времени проводят на площадке строительства. «Плюсы системы мультилот: полноценный контроль над процессом, при грамотном управлении возникает возможность оптимизации стоимости проекта. Также есть возможность замены подрядчика, если его работа неудовлетворительна или выполняется с нарушением сроков. Из минусов: сложность администрирования и отсутствие единой гарантии. Поскольку при модели мультилот интерфейс-риск принимает на себя заказчик, меры ответственности, предусмотренные одним договором, необязательно компенсируют все убытки, возникающие вследствие нарушений обязательств подрядчика по иному договору. Достижение эффекта от этой системы возможно только при условии грамотного управления проектом. Необходимо тщательно отслеживать исполнение обязательств и своевременно вести претензионную работу», — говорит Елена Кропоткина. На строительстве второй очереди строительства ГМК «Удокан» для отслеживания обязательств планируется использование специализированных цифровых систем.
Рекламационную работу с подрядчиками, функционал бизнеса и юридических служб в этом процессе подробно разобрал Артем Володяев, руководитель направления Претензионно-исковая работа, Legal Operations, «НИПИГАЗа». «За претензионную работу, конечно, юристы должны отвечать, но инициация ― задача бизнес-подразделений, контрактных менеджеров. У нас центром компетенции в крупных проектах являлись отделы по контрактной работе. Почувствовав, что этого недостаточно, с 2016 года мы декомпозировали роль контрактного инженера до отдельной квалификации — клэйм-менеджер или рекламационный менеджер, они работают на площадках крупных проектов», — рассказывает Артем Володяев. И напоминает, что роль юристов меняется. Как правило, в крупной претензии задействовано много офисов, много подрядчиков, много разных подразделений бизнеса, которые часто даже не знают, кто должен был фиксировать нарушение. И юристы помогают не только найти путь решения проблемы, но и наладить взаимопонимание между службами, чтобы собрать и правильно оформить документы.
Игорь Перевощиков, директор программ по контрактной работе дирекции по закупкам и капитальному ремонту ПАО «Газпром нефть», рассказал о подходе contingency management — управлении неопределенностями и случайностями, методике их расчета и учета в контракте. Если речь идет о крупном строительстве, под покрытие непредвиденных случайностей резервировать пришлось бы крупную сумму. Поэтому и важен научный подход — на входе в проект проведение системного риск-анализа контрактной стратегии на предмет анализа ключевых рисков и их декомпозиции. «Значительная часть обстоятельств, которые случаются как некая неожиданность для проекта, при серьезном анализе, используемом в contingency management, могли быть установлены на старте», — отмечает Игорь Перевощиков. Например, одна из методик — линейка из 25 классических рисков строительного проекта, которые группируются по пяти категориям и подлежат анализу с точки зрения определения их на управляемые и неуправляемые, хеджируемые и не хеджируемые, стоимости, по которой они закладываются в цену конкретного контракта (или не закладываются). Важным инструментом является и матрица распределения рисков среди участников проекта. Принцип: риск всегда должен быть на стороне того участника, который может его эффективно контролировать.