У каждого участника сессии «Как управляют юридическими фирмами лидеры рынка» свой опыт, уникальный и многогранный. Валерий Еременко (ЕПАМ) представляет крупнейшую по количеству юристов российскую юридическую фирму. Система управления и маркетинг компании являются своего рода стандартом рынка. Антон Александров управляет делами одной из старейших российских юридических фирм (МЗС основана в 1991 году) и относится, как он сам говорит, ко второму поколению партнеров фирмы. Мой карьерный путь отражает историю КА «Регионсервис»: из региона в Москву с твердым намерением быть в одном ряду с федеральными игроками рынка. Юлий Тай («Бартолиус») — один из столпов юридического бизнеса, сочетающий преподавание и практику. Создав фирму и управляя ею в течение 24 лет, Юлий скромничает, что совсем не разбирается в управлении. Кейс Жанны Томашевской («Томашевская и партнеры») прецедентный и уже стал примером для многих женщин в консалтинге. Достигнув успеха внутри большой фирмы, Жанна начала свое дело с нуля и получила колоссальную поддержку клиентов и коллег. Алена Бачинская из «S&K Вертикаль» — пример органического партнера, сильный эксперт, выросший с младшего сотрудника до одного из лидеров команды. Александр Панов (Verba Legal) стал сооснователем своей фирмы летом 2023 года. Как ему и партнерам удастся преломить предыдущий опыт в своем собственном проекте, покажет время, но заявка на успех выглядит максимально уверенно.
Валерий Еременко отметил, что грамотное управление — залог развития компании. Конечно, успех складывается из нескольких элементов: клиенты, выигрышные суды, практики и так далее. Но управление —– наверное, самый важный вопрос.
Антон Александров — драйвер изменений в МЗС. Мотивация и продвижение молодых юристов, поддержка смелых маркетинговых проектов, расширение присутствия в регионах и командные занятия спортом — на все это у Антона хватает и энергии, и вдохновения. Из его выступления становится ясно, что он ничего не делает искусственно, — его инициативы в компании совпадают с его образом жизни и взглядами. Сам спортивный и легкий на подъем, Антон вовлекает в свои увлечения команду, находя в этом не только удовольствие, но и основу для формирования корпоративной культуры. Антон не сводит функцию управления к администрированию рутины. Синхронизация партнеров — вот сверхзадача и то, что позволяет преодолеть «феодализм» в юридической фирме.
«Управляющий партнер находится одновременно в трех измерениях: в прошлом, настоящем и будущем. В будущем — потому что он должен строить стратегию не на год, не на два, даже не на три, а длиннее. В настоящем — потому что нужно управлять текущими процессами, чтобы приблизиться к желаемому будущему. При этом много интересного происходило, что можно было бы учесть в своей текущей практике»
Три характеристики, которые требуются от управляющего партнера либо без которых вряд ли можно прийти к этой позиции: энергия, внутренний баланс и гармония, здравый смысл и мудрость. Это триада, которая превращает партнера в лидера. А губят систему управления и самого управляющего партнера микроменеджемент, поощрение конфликтов и нездоровой конкуренции в команде, чрезмерный контроль над всеми процессами и деталями, содержание в тайне от коллег стратегических планов, задвигание выдающихся сотрудников.
Партнерство напрямую связано с экономикой фирмы, но далеко не все готовы открыто дискутировать о партнерской формуле. Александр Панов свою формулу не раскрыл, но выразил взгляд на роль прибыли в управлении командой.
«В российском юридическом бизнесе еще не сложился класс так называемых партнеров-основателей, которые уже отошли от дел, но остаются выгодоприобретателями фирмы. Многие фирмы, если не сказать большинство, сегодня управляются своими создателями. Однако в ближайшие 10 лет мы наверняка станем свидетелями смены поколения партнеров»
Является ли юридическая фирма тем бизнесом, в котором можно разделить владение в экономическом смысле и управление? Мнения разнятся.
Как зарабатывают партнеры? Во-первых, партнеры зарабатывают от оригинации, или продажи. Обычно фирма заинтересована, чтобы в ней развивались «продавцы». От каждой своей сделки такой партнер получает прибыль, даже если не работает по проекту как эксперт. Во-вторых, партнер может получать плату за управление. В-третьих, долевые партнеры имеют часть доли в общей прибыли фирмы. Не исключено и фиксированное вознаграждение, которое выплачивается партнеру как бы авансом из его бонусов, хотя бывают и невычитаемые выплаты.
Должен ли состав партнеров в фирме обновляться? Опыт старых английских фирм говорит в пользу такого обновления. Валерий Еременко привел пример, когда в фирме внедрена система компенсации выходящих на пенсию партнеров. Дорогу молодым!
«С 50 лет партнер, который уходил на пенсию, пять лет получал 100% годового вознаграждения. Потом 80%, потом 60% и на этом фиксировалось»
Главный вопрос любой компании, особенно не очень большой, — нанимать сотрудников под проект либо отдавать его на аутсорс? Тему «разложила по полочкам» Алена Бачинская, партнер «S&K Вертикаль». Есть случаи, когда аутсорс неизбежен: вопросы другой юрисдикции, узкоспециальные вопросы отечественного права, технические действия. В этих случаях браться за проект без привлечения внешних ресурсов экономически неэффективно. Бывают ситуации, когда проект в бизнес-профиле юридической фирмы, но по определенным причинам выгоднее его передать проверенным партнерам. Например, проект рутинный, не требующий компетенций внутренних сотрудников; включает в себя правовые вопросы отраслей, экспертов по которым нет в команде; неудобная география. Локация судебного спора сегодня становится все более условным критерием, потому что дело можно вести онлайн. В то же время ключевые заседания все еще требуют очного участия.
При всех преимуществах аутсорс имеет два веских минуса: риски утраты конфиденциальности и снижения качества. Исключить их вряд ли возможно, однако минимизировать вполне реально. Хорошая коммуникация с коллегами, интегрированность в профессиональное сообщество, совместные клиентские и иные проекты помогают не ошибаться с выбором партнеров.
На сессии, кажется, впервые на таком высоком уровне поднят вопрос «отцов и детей» в юридических фирмах. Юлий Тай пропустил вопрос через себя и поделился осознанием ситуации.
«Проблематика отцов и детей существует столько, сколько существует само человечество. Поколенческие отличия имеют место»
Юлий знает, о чем говорит, поскольку наблюдает изменения как в команде своего бюро, так и в вузе, где преподает уже 19 лет. Поколение сегодняшних 30-летних заботит life balance — «жизнь ради жизни». Молодому поколению нужны деньги, но внутренний комфорт важнее. Старшее гналось за мамоной не столько из жадности, сколько просто от голода. «Тот, кто испытал чувство, что завтра будет в прямом смысле нечего есть, тот уже жить будет всегда по-другому. Времена были непростые во всех смыслах слова. Нужно было иметь мужество где-то быть и что-то делать», — описывает Юлий свое поколение. 20-летние полны энергии: сегодня до утра на дискотеке, завтра до утра в офисе, и одно другому не противоречит. 20-летних отличает клиповое сознание: способность переработки огромного количества документов, но не вглубь, а вширь. В самом этом свойстве нет ни плохого, ни хорошего — имеет значение, как это используется. Молодое поколение склонно к постоянному самоулучшению: вечные тренинги, курсы, наставничество. В основе этой тяги не безделье, не прокрастинация, как может кому-то показаться. Обучение — не попытка избежать реальной работы. Что сегодня вечером изучаешь на курсах, завтра утром внедряешь в офисе.
Наши взгляды на разницу поколений субъективны, но важно помнить, что всегда есть выбор: через «силу» встроить следующее поколение в уже сложившиеся порядки либо допускать изменения, диктуемые самой жизнью. Нет в фирме человека кроме управляющего партнера, который способен объяснить каждому члену команды, что все остальные члены этой команды полезны, ценны и каждый по-своему прекрасен.
Взрывной рост фирмы — счастье и вызов для Жанны Томашевской. Она признается, что всегда мечтала о большой компании. Увеличение количества людей требует новых процессов управления. С ростом фирмы меняются запросы клиентов и контекст рынка.
Управляющие партнеры не боятся искусственного интеллекта, а обращаются к нему с вопросом: как вырастить фирму за год в два раза? ИИ дает много полезных рекомендаций: коммуникация, распределение ресурсов и сотрудников-партнеров, подбор и обучение команды, удержание талантов, финансовый аспект, расширение бэк-офиса, организационные вопросы. С одной стороны, «Капитан Очевидность», с другой — попробуйте наладить это на практике.
Административные вопросы можно распределить между партнерами, закрепив за ними постоянные роли, либо передавать как эстафетную палочку или допнагрузку. Жанна Томашевская исповедует проектный подход ко всему: нет руководителей практик — есть руководители проектов, административные функции тоже кочуют от партнера к партнеру.
«В этом случае бэк-офис становится по-настоящему сервисным, думает про партнеров, про нужды бизнеса»
Система дает результат, но выводы делать рано. Пока, по признанию Жанны, ее проектное время падает ниже 60%.
На рынке фиксируется кадровый голод. Фирмы делают офферы работающим сотрудникам других компаний, будучи готовыми разменять дружеские отношения партнерского уровня на младшего юриста здесь и сейчас. Рассуждая теоретически, партнеры склонны утверждать, что вкладываются в развитие собственных кадров, но в реальных условиях у фирмы зачастую нет времени ждать результатов долгосрочных инвестиций в команду.
Свежий тренд в клиентских отношениях — запрос обратной связи. Как и кто ее должен запрашивать, механика такой коммуникации и реакция фирмы на те или иные оценки со стороны клиентов — тема, очевидно, для следующего заседания Клуба управляющих партнеров.
Экологичность, осознанное потребление, тихие деньги… Это концепции, определяющие мышление и жизнь яппи на всех континентах. Осознанный маркетинг — актуальный для меня девиз. В «Регионсервисе» я взялась не только за аналитику и систематизацию маркетинговых активностей, но и за настройку бизнес-процессов, которые являются базой для качественного юридического продукта. Совмещая позиции управляющего партнера московского офиса и BD/Marketing партнера всей коллегии, кристаллизовала свой опыт в следующей формуле: «юридическая фирма = команда/экспертиза + сохранение знаний + бизнес-процессы + сила бренда в сообществе». Маркетинг — процесс от создания продукта до его приложения к рынку и реагирования на обратную связь клиентов. Внешнее позиционирование или «рассказ о продукте» — это лишь небольшой этап в длинной и ресурсоемкой цепочке его создания и реализации.
Рефлексия партнеров по поводу того, что и зачем делает команда, необходима даже в ущерб рутинным процессам. Не найдя времени на осмысление своего бизнеса и выработку стратегии, мы рискуем никогда не выбраться из замкнутого круга, по которому может десятилетие бегать команда.
Самая важная составляющая маркетинга — качество продукта. Нет его — все бессмысленно. Маркетологи не создают продукта, не могут его объективно оценить. Отсюда невозможность его самостоятельно продавать, несмотря на некоторые муссируемые воззрения об обратном. Бизнес-стратегия, определяемая партнерами и воплощаемая командой фирмы в производимом продукте, предшествует маркетинг-стратегии. Только там, где проделали и завершили работу партнеры, подключаются маркетологи. Но и партнерам не отойти далеко: реакция на обратную связь клиентов требует партнерского участия как в аналитике, так и в последующих изменениях бизнес-процессов.
Еще одним прорывом сессии стало обсуждение того, что такое здоровая команда. Я лично уверена, что команда должна «очищаться». Расставание с сотрудником — честный шаг не только по отношению к фирме, но и к самому сотруднику. Нельзя сохранять «токсичные» кадры из человеколюбия. Другой аспект: не имея роста в одном коллективе, тот же специалист способен стать звездой в другом. Подход, не подразумевающий расставаний, приводит к упущенным возможностям для обеих сторон. Жанна Томашевская приводит пример основателя Netflix, который признался, что один из самых важных навыков, которым он учился, — вовремя расставаться с людьми.
Финальным аккордом сессии, на которой провозгласили создание Клуба управляющих партнеров, логичным образом стала идея комьюнити. Зачем людям объединяться, то есть создавать и приходить в комьюнити?
Во-первых, человеку важно выражать себя, важно говорить. Нужен собеседник, спутник. В комьюнити ты встречаешь людей, сразу имеющих что-то общее: профессию, хобби, живущих в одном районе, окончивших один факультет и т. д. Когда есть некая объединяющая платформа, то легче на ней строить коммуникацию — так можно найти общее даже с теми людьми, с которыми вне комьюнити ты никогда бы не встретился.
Во-вторых, очень важно и крайне приятно слушать умных людей. Не так много мест в нашем стандартном дне, где можно просто остановиться и послушать знающего человека с широким кругозором и опытом, с красивой речью. В хороших вузах принято приглашать лекторов на гостевую лекцию, вне программы. Неслучайно высшая школа — одно из первых комьюнити, в котором человек иногда на всю жизнь остается и получает от этого очень много поддержки.
В-третьих, в комьюнити, как в любой малой социальной группе, очень хорошо работает репутация. Там легче и быстрее понять, кто есть кто. Понимая, что рядом с тобой эксперт в какой-то сфере, ты можешь задать вопрос. Это не значит, что комьюнити обеспечивает консультации по любым вопросам, но именно там можно быстро получить нужную информацию, понять, где искать, на что ориентироваться, кто в той или иной области действительно является профессионалом. В условиях, когда потоки информации «льются из утюга», особенно ценно иметь источники, которым можно доверять.
Наконец, комьюнити — это про синергию. В теории фирмы есть такой тезис: два человека объединяются в фирму, чтобы делать бизнес, потому что фирма из 2 человек — это больше, чем просто сумма возможностей этих двух участников. Иначе зачем фирма? Пакет акций часто стоит дороже, чем если просто умножить цену одной акции на количество акций в пакете. Объединение, работа вместе, сотворчество требуют усилий. Одному в определенный момент бывает проще. Но если сделать усилие и начать что-то делать вместе, то синергетический эффект вас удивит.