На сессии «Как управляют юридическими фирмами» собрались те, кто, собственно, и делает это ежедневно, — управляющие партнеры адвокатских структур и юридических форм. Вопрос этот не только сложный и многоаспектный, но, прежде всего, весьма деликатный, если не сказать, интимный, требующий такта и уважения как по отношению к младшим коллегам, так и в какой-то степени к клиентам.
Начал дискуссию Антон Александров, который попытался ответить на вопрос «Из чего же, из чего же, из чего же… сделан управляющий партнер?». Формула получилась достаточно сложная и многокомпонентная.
«Управляющий партнер — это некий путешественник во времени, который, наверное, должен находиться в трех временах (прошлое, настоящее и будущее) одновременно и как-то между этим всем балансировать. Важнейшая его функция — синхронизация выдающихся партнеров между собой, объединение их мыслей и воли в некое единое целое, которое можно всем совместно воплотить».
Но для того, чтобы иметь возможность отвечать этим высоким стандартам, необходима, во-первых, энергия для управления перманентными изменениями и противостояния постоянным вызовам. Во-вторых, лидер должен сохранять внутренний баланс и гармонию. Третий элемент — здравый смысл и мудрость.
Разумеется, как любой адвокат, Антон не раскрыл всех тайн, но на своем примере продемонстрировал, за счет каких ресурсов может жить и функционировать подобный Ubermensch: постоянная работа над собой при гармоничной прокачке двух кругов, внутреннего и внешнего. Под первым подразумевается работа над сознанием (обучение, общение, стратегические сессии с партнерами), под вторым — набор увлечений и хобби (путешествия, бег, плавание, йога и др.).
Другие участники, в целом соглашаясь со сказанным, дополнили ряд важных тезисов о необходимости правильного баланса между управленческой, клиентско-маркетинговой и профессиональной — экспертной — деятельностями управляющего партнера. Однако сразу обнаружились довольно сильные расхождения в части идеального соотношения этих составляющих в его деятельности. Мною была высказана мысль, что вряд ли существует какое-то золотое сечение, скорее, как писал поэт, «каждый выбирает по себе…»: многое зависит от личности, размера организации, сложившегося распределения ролей среди партнеров и еще много чего.
Следующим был доклад Александра Панова на самую, пожалуй, интимную тему — о партнерской формуле, то есть о том, как можно и нужно делить заработанные деньги.
Совершенно понятно, что это не вопрос жадности и арифметики, а стимулов и стратегических устремлений той или иной структуры, поскольку в формуле всегда зашиты основные идеологические установки команды: что поощряется, что не приветствуется, куда устремлена компания —выставленные стимулы, как лейтмотив в музыке, задают общее направление. Любая формула приводит к тому, что юрфирма ориентирует партнеров либо на единоличный модус, либо на коллективный; создает стимул передавать клиента другим практикам либо нет; настраивает партнеров на клиентскую работу либо делает выгодным экспертную работу руками; поощряет созидание больших коллективов или борьбу с «лишними ртами». Любое изменение показателей и приоритетов в формуле может поменять настрой команды или динамику развития. Худшим представляется ситуация излишне частых и непродуманных (непрозрачных) изменений в базовой архитектуре. Порой это может закончиться просто катастрофически для бизнеса.
Но, по мнению Александра, самым важным для развития самого юрбизнеса является то, какую модель с точки зрения роли основателей крупнейших адвокатских и юридических структур изберет наша страна: возможность существования и развития компании без активного участия, в любых смыслах этого слова, харизматичных отцов-основателей, которые, как в любом обычном бизнесе, передают свою долю по наследству. Или же все-таки уход на покой фаундеров будет приводить к необходимости «перезагрузки» структуры и отлучения основателей от финансовых потоков. Первый вариант, по мнению Панова, приведет к расцвету юрбиза и появлению компаний с многомиллиардными оборотами, второй — лишит возможности для такого роста: необходимо будет каждый раз начинать все с начала или с низкой базы. Пока ответ на этот вопрос не кристаллизовался, но это должно произойти в ближайшее десятилетие. Структура компаний, законодательство об адвокатуре, отсутствие стабильной собственности, сильная связь между успехом фирмы и личным вкладом основных партнеров таковы, что маловероятна возможность появления юридических компаний, работающих, как фабрики или заводы. Разумеется, все участники дискуссии имели свою точку зрения по данному вопросу, поскольку «каждый кулик свое болото хвалит», но никакой контрадикторности в их позициях не было, скорее каждый пополнял картину дополнительными красками и нюансами.
Алена Бачинская порассуждала, в каких случаях и в каких объемах могут быть привлечены дополнительные юристы (аутсорсинг).
Были выделены следующие основания для применения этого механизма: рутинный (технический) характер поручения, на которое жалко тратить ресурсы сильных юристов, а порой такого объема человеческого ресурса просто нет; необходимость очень узкой (экзотической) области познаний, которую нецелесообразно развивать внутри большой структуры; ведение проекта с неудобной географией; появление комплексного большого проекта, который требует вовлечения значительного количества специалистов, причем в различных отраслях права.
Привлечение сторонних юристов, конечно, удобно и порой достаточно выгодно, но, разумеется, как у всего хорошего, имеются свои риски и подводные камни: проблема сохранения конфиденциальности, поддержание и гарантии для клиента качества оказанной услуги, проблемы межличностной коммуникации особенно в сложных (порой критических) обстоятельствах. Давно известна мудрость: «Хочешь сделать идеально — сделай сам». Однако далеко не во всех случаях возможно исполнить этот совет.
Автору этого краткого повествования досталась тема, которая, с одной стороны, стара как мир, а с другой стороны, всегда актуальна: «отцы и дети». Имеются в виду проблемы управления и встраивания в существующую структуру молодых коллег, которые годятся тебе в дети, когда налицо наличие поколенческих расхождений и противоречий, а также базовых установок как личного, так и профессионального свойства. И тут со стороны «отцов» есть два варианта поведения. Первый: усмирять, заставлять, понуждать, вмещать в существующие параметры, критерии, правила, традиции, структуры явно неформатных молодых юристов, что интуитивно кажется и правильным, и простым. Зачем менять то, что работало столько лет? «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас», — напевает себе под нос наше поколение партнеров и пытается прогнуть и вместить новое поколение в сложившееся прокрустово ложе, которое молодым юристам не всегда по размеру. Но если здраво поразмыслить и понять, выделить, спокойно оценить и взвесить все отличительные особенности, характеристики, паттерны юных коллег, то можно прийти и к противоположному выводу: не надо их ломать через колено и пытаться настругать деревянных универсальных солдат. Намного более продуктивным и эффективным будет использовать их преимущества, купировать недостатки и встраивать их так и там, где это наиболее удобно и полезно. Какие же особенности выделяем мы и самодиагностируют двадцатилетние юристы?
- У них клиповое сознание (много небольших документов — легко, один большой — с трудом), им непросто долго сосредотачиваться на одной задаче.
- Зато они привыкли и любят самообразовываться (тренинги, повышение квалификации, смена сфер деятельности, тяга к сменам профиля и направлений деятельности, готовность и даже желание перемен), причем это не учеба ради учебы, они действительно способны применять полученные навыки на работе.
- Они сосредоточены на себе, на поддержании лайф-ворк-баланса, не готовы трудиться 24/7, у них сильна тяга к свободе, плохо воспринимают ограничения и лимиты.
- Молодое поколение легко относятся к деньгам, карьере и иерархиям (карьерные амбиции), живут моментом и тем удовольствием, которое получают здесь и сейчас.
- Цифровое поколение, разумеется, очень легко оперирует любыми новыми гаджетами и с удовольствием опробует любые технологические новинки и возможности.
Все сказанное выше должно восприниматься нами как данность и особенности этого поколения. Все эти качества могут быть использованы во благо и обеспечить синергетический эффект с существующими членами команды. Конечно, мы не должны и не будем все переделывать специально и только под них, но уметь использовать все преимущества коллектива — это прямая обязанность любого управленца. Как дирижеру всегда нужны исполнители, играющие на разных инструментах и с разным темпераментом, так и управляющему нужны разные коллеги. Как говорил Мао, «пусть цветут все цветы», перспективы и преимущества многообразия очевидны.
Мне очень нравится высказывание: «Умными людьми управлять просто, потому что бессмысленно!» Лично я предпочитаю стимулировать, воодушевлять, поддерживать их, а, главное, не мешать, чаще всего этого вполне достаточно.