Секрет устойчивости: что дает компаниям отношение к сотрудникам как к клиентам
О работе с командами говорили сразу на нескольких сессиях форума. «Нет тех, кто может гарантировать какую-то определенность. Мы в поиске информации, в поиске поддержки извне и внутри команд», — обозначил общую ситуацию основатель и управляющий партнер группы компаний EVERYCO Владимир Соловьев, модератор сессии «Стресс-менеджмент в активе. Укрощение эмоций». А Карина Худенко, партнер компании «Технологии доверия», модератор сессии «Кто или что в центре вселенной компании?», отметила, что каждая компания называет себя человекоцентричной, но при этом за прошедший год многие вынуждены были реструктуризироваться, оптимизироваться, сохраняя персонал, снижать на него затраты. Как участники форума умудрялись решать проблемы затрат и эффективности, не изменяя тем ценностям и обещаниям, которые выдавали своим сотрудникам, сохраняя человеческое лицо компании?
Привлечь и вовлечь
Большинство участников форума рассказывали, что людей и программы, связанные с персоналом, не сокращали. «Мы для себя приняли решение, что не только не будем сокращать, но и будем инвестировать в людей <…> У нас был рекордный найм IT-специалистов, разработчиков. Был момент, когда мы больше 2000 человек наняли, потому что это было отличное окно возможностей, многие компании притормозили наем, а мы не притормаживали. Тем самым мы привлекли очень качественных людей, ценный ресурс в команду «Альфы», ― говорит Марат Исмагулов, HR-директор Альфа-банка.
Дефицит огромного количества профессий сохраняется. Крупные компании нанимают и синих воротничков, и белых воротничков, и молодежь, и опытных сотрудников. Как найти баланс между денежным вознаграждением, нематериальной мотивацией и чем-то ценностным, что держит в компании надолго? Дарья Крячкова, вице-президент по кадровой политике компании «Норникель», напоминает, что любая система оплаты труда ― своего рода сделка между работодателем и соискателем: «Деньги иногда выступают таким анестетиком в случае, если что-то не нравится. Рассматривая вознаграждение, люди думают, готовы ли за эти деньги терпеть неудобную дорогу до дома, начальника, который не очень нравится, задачи, которым не всегда рады. А работодатель, в свою очередь, предлагая какую-то зарплату, ожидает получить мотивированного, вовлеченного профессионального человека».
Учитывая это, в «Норникеле» в оплате труда придерживаются четырех правил. Первое ― практика обзора зарплат: каков рынок, сколько платят конкуренты, насколько та или иная зарплата позволяет нанять в Норильск, Мончегорск, Саратов и т. д. действительно профессиональных, квалифицированных сотрудников. Второе ― внутренняя справедливость: есть система грейдов, одна линейка для всей организации. «Мы понимаем, почему те или иные сотрудники на тех или иных должностях получают именно такое вознаграждение и как отличается зарплата между регионами, почему она именно такая», ― объясняет Дарья Крячкова. Третье ― справедливость вознаграждения в абсолютном размере (учитываются инфляция, прожиточный минимум, покупательная способность зарплат ― не всегда инфляция отражает реальный рост цен, особенно в северных регионах, поэтому у компании есть своя внутренняя методика расчетов). Четвертое ― открытость. «Когда люди не понимают правил компенсационной политики, не знают, как могут на свою зарплату влиять, они чувствуют дискомфорт. Поэтому у нас проводятся масштабные коммуникации о том, что, например, вот в этом году у нас индексация такая-то, мы должны дотянуться до каждого сотрудника, объяснить ему, какой процент, что это означает, когда он получит этот пересмотр. Или, например, если появляется новый вид премий ― об этом тоже рассказывается каждому», ― отмечает Дарья. Учитывая, что 70% сотрудников ― рабочие, которые находятся по 12 часов в смене, некоторые под землей, коммуникация сама по себе становится гораздо более нетривиальной задачей, чем в офисе, где достаточно рассылки на всех. Поэтому наряду с чат-ботами, рассылками в коммуникации участвуют и специально подготовленные спикеры. По словам Дарьи Крячковой, после начала таких коммуникационных кампаний уровень довольных зарплатой за четыре года вырос в два раза, притом что подход к индексации в компании за это время не менялся».
О пользе открытости говорил и Николай Попович, член совета управляющих, управляющий изменениями «ВкусВилла». Компания сделала то, чего всегда боялись раньше: еженедельно все сотрудники компании получают все финансовые данные, вплоть до чистой прибыли и размеров зарплат. «И теперь от лидеров пошел запрос к нам, в совет управляющих: а почему так, а что нужно сделать для того, чтобы компания стала более эффективной и мы могли больше зарабатывать? Мы чуть сместили фокус с роста, который был в 2021 году, на эффективность. Но сделали это не какими-то решениями сверху, а дав ту информацию, которой не хватало лидерам, чтобы они могли активно принимать в этом участие», ― рассказывает Николай Попович.
Кирилл Кравченко, заместитель генерального директора по организационным вопросам «Газпром нефти», отметил, что для «Газпром нефти» одним из ключевых показателей в сфере работы с персоналом всегда было качество жизни. Поэтому в опросах по социально-психологическому климату всегда стараются выявлять точки роста. «Мы комплексно подходим к заботе о сотрудниках: например, развиваем систему охраны здоровья, которая в том числе включает целевые скрининги здоровья, индивидуальные планы лечебно-профилактической работы, диспансерное наблюдение, персональное медицинское сопровождение при лечении. Другой показательный пример — это система внутрикорпоративного образования, которое развивает Корпоративный университет «Газпром нефти»: он предлагает более 1000 образовательных программ и 450 дистанционных курсов. Еще одно важное направление нематериальной поддержки сотрудников — корпоративный спорт, наша цель — к концу 2025 года вовлечь в занятия спортом не менее 60% сотрудников».
Создание смыслов
Андрей Скорочкин, генеральный директор «Рексофт Консалтинга», поделился кейсом, сразу предупредив о его специфичности. Действительно, задачи у компании нетривиальные. В апреле 2022 года компания «Рексофт» и группа «Интеррос» заключили соглашение о партнерстве с целью формирования ведущего независимого игрока на рынке цифровых продуктов. «Было принято решение выстроить цифрового лидера, большую сервисную IT-компанию путем приобретения команд международных игроков. Я, например, руководил раньше департаментом стратегии Accenture, мы перешли с командой почти 50 человек, сразу начав консалтинговую практику. Много еще славных имен. Поэтому по численности компания выросла за год в более чем два раза и планирует расти дальше. Для российского IT-рынка наступил золотой век. Крупные западные вендоры ушли, и теперь идет конкуренция за глобальные ресурсы: кто сможет сохранить у себя качественных людей, создать условия, чтобы они эффективно работали, тот выиграет. То есть игра на нашем рынке скорее на повышение: и зарплат, и пакетов, и культуры», ― говорит Андрей Скорочкин.
Однако есть свои сложности в том, чтобы собирать команды из компаний с разными ценностями, разной культурой. Андрей Скорочкин признается, что за 20 лет работы в западных консалтинговых компаниях высшего эшелона многие вещи казались сами собой разумеющимися: бизнес-школы, постоянные тренинги, перелеты бизнес-классом и так далее. «Западные корпорации здорово умеют работать с персоналом. Платят, как правило, меньше, но люди работают там гораздо успешнее. Наша задача ― создать новый смысл, нам нужно дать людям что-то, ради чего они захотят здесь быть. Сейчас мы говорим сотрудникам, это все в ваших руках, вы должны захотеть создать свое будущее сами. Плавильный котел никогда не работает на деньгах, это всегда ценностная история», ― объясняет Андрей Скорочкин.
Социальный эксперимент
«Эфко» активно рекрутировала людей и в пандемию, и сейчас. Сергей Иванов, исполнительный директор «Эфко», уверен, что большому бизнесу (в компании около 17 000 сотрудников) особенно важно ответственно относиться к своим обязательствам работодателя. Например, компания поддерживает своих мобилизованных: и семьям помогают, и рабочие места сохранили. Он напомнил, что «Эфко» в 1994 году была задумана как социальный эксперимент: построить некапиталистическую компанию, которая была бы при этом конкурентоспособна на свободном рынке. Компания партнерская, но природа власти в компании ― не деньги. «Если у тебя есть деньги, но нет компетенций, ты не можешь стать акционером. Акции не выкупаются, а передаются, являются атрибутом статуса высшего менеджера», ― рассказал Сергей Иванов. В контексте разговора о человекоцентричности бизнеса показателем благополучности бизнеса, по его словам, является не размер доходности, капитализация или процент роста, а то, становятся ли люди в компании сильнее. А два главных барьера, мешающих в такой логике выстраивать человекоцентричный бизнес, по мнению Сергея Иванова, — это «лидерский комплекс, который психологи называют маниакально-истероидным параноидальным типом личности, осознание себя особенным, исключительным, демонстративным и упертым» и физиология мозга: «Если мы много думаем, мозг потребляет 25% энергии, а не 10%, как в обычном состоянии. Думать о других людях ― очень трудное «думание». И получается, что человека ставить в центр бизнеса ― вызов из вызовов, которые начинаются вообще с акционеров, с генеральных директоров, и, честно говоря, с HR-директоров тоже».
В «Эфко» эти барьеры преодолевают, снимая разницу между акционерами и наемными руководителями: «если ты акционер, ты много работаешь, за что-то очень важное отвечаешь». Есть огромное количество программ, где готовят будущих акционеров, это называется «эксклюзивный рекрутинг», внутренняя программа развития. «Идея, которую мы предлагаем, наша акционерная модель, рождает внутреннее доверие, естественную среду рабочего процесса. Компания базируется в Белгородской области, там работает большая часть сотрудников и там же находятся пять из восьми акционеров. Мы строим новые лаборатории, инвестируем, инновациями продолжаем заниматься ― все здесь, на виду, и это рождает ту самую энергию, которая обеспечивает вовлечение и чувство сопричастности», ― рассказывает Сергей Иванов. И добавляет, что для преодоления разрыва между Россией коллективной и Россией индивидуальной (терминология экономиста Александра Аузана) нужно приставку «со» добавлять к лидерству, не понятному коллективной России. «Тогда это такое лидерство, где обязательно есть сочувствие, сопереживание, сострадание, соучастие. И вот вокруг этого человекоцентричность хотя бы начинает проявляться», ― резюмирует он.
Управление стрессом
Глеб Белавин, заместитель генерального директора MLP, эксперт по управлению бизнес-процессами, отмечает, что правила, которыми мы руководствовались полгода назад, уже неприменимы к сегодняшнему дню: «Это отражается на людях, причем во всех эшелонах, начиная со складского персонала и заканчивая управленцами, которые привыкли десятилетиями работать в одной и той же парадигме. Вся отрасль испытывает перенастройку. Для людей каждый день ― забываем про старое и занимаемся импровизацией. Управление из, скажем так, математически устоявшейся деятельности полностью переехало на рельсы творческого процесса».
Фатима Гаппоева, креативный продюсер телеканала «СТС», говорит, что и в индустрии производства контента вызовы те же: «В целом работа над творческим продуктом всегда очень эмоциональная, и уровень непредсказуемости в рамках любого ТВ-производства зашкаливает. А когда у тебя появляются еще дополнительные неизвестные, которые меняются бесконечно, управлять этим достаточно сложно».
Александра Глазкова, заместитель генерального директора по организационному развитию ОХК «Уралхим», член координационного совета по делам молодежи научно-образовательной сферы при Президенте РФ, поделилась интересным наблюдением: «За последний год заметили выраженное желание и цель к самоидентификации как команды, как компании. У нас появился слоган всей группы компаний и миссия, в разработке которой принимали участие сотрудники. И что самое главное для меня, как человека, отвечающего и за новое поколение компании, — люди, которые попали в проект, связанный с преемственностью, принимали участие в построении новых смыслов для компании. Я считаю, что мы заложили фундамент, чтобы в будущем продолжать спокойно проходить стрессовые ситуации».
А Дмитрий Бородич, директор по персоналу и социальной политике ПАО «Фосагро», рассказал, что к работе в условиях быстро меняющейся ситуации HR-команду начали готовить еще 10 лет назад, когда в компании началась глубокая трансформация: «Большое количество организационных изменений происходило каждый год. Мы построили новые производства, сильно приросли по производительности труда и по численности, реализовали десятки проектов по трансформации, автоматизации, централизации функций. Благодаря проделанной работе мы точно понимаем, что важно для любого сотрудника в этот период — это поддержка со стороны руководства, возможность влиять на ситуацию и участвовать в изменениях, быть «услышанным», не отвлекаться на простые организационные вопросы. Мы постарались выстроить нашу работу именно таким образом». И приводит пример, как это работает: от обеспечения комфортного пути на работу, организации питания, создания условий для труда и отдыха, развития системы корпоративных спортивно-оздоровительных центров до организации мероприятий для детей сотрудников и членов их семей.
В 2022 году «Фосагро» запустила новые проекты, связанные с эмоциональным и физическим здоровьем: важно, чтобы сотрудники сами об этом задумывались. Внимание сконцентрировали на формировании здоровых привычек, помогающих пережить стресс и управлять своим внутренним состоянием. Например, это участие в спортивных марафонах, вовлекающих всю семью. Так, весной в спортивном квесте «Поколение Фосагро» приняло участие несколько десятков семейных команд во всех регионах присутствия компании с последующим корпоративным финалом среди региональных победителей. Два года назад запустили программу корпоративного психолога, в рамках которой эксперты помогают разобраться в личных или рабочих проблемах, повысить эффективность коммуникаций в подразделениях. Отдельное направление работы — это внедрение «Правил эффективного руководителя», согласно которым руководитель обходит рабочие местам, оценивает условия труда его сотрудников, проводит личные встречи по мотивации и обратной связи. «Это позволяет оперативно решать рабочие вопросы, всегда понимать текущее настроение в коллективе и, как итог, повышать уровень лояльности и вовлеченности в работу», ― рассказывает Дмитрий Бородич.
Ксения Яковлева, вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию компании «Ренессанс страхование», также поделилась опытом трансформации, которая идет уже несколько лет: «И чем дольше, тем более ювелирная работа ― она касается и культуры, и процессов, и продуктов. Сейчас внешние вызовы и внутренние сочетаются, все достаточно сложно. Но мы заряжены, и тут хочется отметить, что основная сейчас задача ― все-таки лидерам оставаться уверенными, стабильными. Потому что культура, состояние, энергия транслируются от лидеров вниз, задача лидера еще сложнее стала, чем в более легкие времена».
О роли руководителей говорила и Анетта Орлова, психолог, основатель школы Self-Evolution и сети салонов красоты: «Мы сталкиваемся с тем, что у многих сотрудников ярко выраженное состояние регресса, они подвержены эмоциональным перепадам. Контейнерирование этих переживаний, способность руководителей выдерживать эти колебания, быть буфером очень важна».
А Алексей Коровин, финансист и инвестор, экс-CEO Азиатско-Тихоокеанского банка, напомнил, что и на бытовом уровне в пандемию, например, от зашкаливающих эмоций помогало общение: «Если говорить о том, что нам как финансовому институту тогда помогло серьезно снизить уровень стресса, то сработали такие инструменты, как микрокоммуникации и корпоративный менторинг. Мы запустили программу менторинга, организовав общение тет-а-тет между топ-менеджерами и сотрудниками, например, из дальних филиалов. В рамках встреч с топом, с членом правления люди могли получить не только управленческие, но и жизненные советы: что в одной ситуации делать, что — в другой. Это общими встречами не покроешь, случаются очень глубокие разговоры, что помогает снизить уровень тревожности. Очень рекомендую как инструмент».