Новые решения: как бизнес перестраивается под изменения внешней среды
Трансформация HR-стратегии, новые тенденции на рынке труда, то, как компании адаптируют работу с людьми, с талантами, свою модель управления в текущих условиях — темы обсуждения буквально на всех сессиях форума. И хотя все кейсы разные, ключевой секрет выживания и развития в условиях изменений емко сформулировал управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинга» Павел Безручко, модерировавший сессию «Кадры сегодня. Адаптация менеджмента»: «Если ценности и миссия компании живые, то в сложной ситуации они становятся тем самым клеем и фундаментом, тем, во что люди могут верить, за что они могут держаться».
«Рив Гош»: вызывающий ассортимент
До февраля 2022 года 80% ассортимента парфюмерно-косметической сети «Рив Гош» в денежном выражении приходилось на категорию люкс. В сеть входит более 250 магазинов во всех федеральных округах, у компании около 7000 сотрудников, 90% из них — продавцы-консультанты в магазинах. «Компания российская, но бренды были представлены в основном международные. В начале года корпорация за корпорацией объявляли о том, что уходят из России, нам нужно было срочно думать, что делать, чтобы не оставить пустые полки магазинов. Ассортимент — первый и основной вызов, с которым мы столкнулись и на котором фокусировали большую часть усилий и времени в 2022 году», — вспоминает Эдгар Шабанов, президент группы компаний «Рив Гош».
Ушел Coty Group (бренды Gucci, Hugo Boss, Lacoste). Потом L’Oréal Lux (это Lancôme, Armani, Yves Saint Laurent), хотя весь концерн L’Oréal на уровне масс-маркета работает, профессиональная и аптечная косметика тоже отгружаются.
Какие решения приходят? Самый быстрый способ заполнить полки — прибегнуть к российским дистрибьюторам и российским брендам. Именно люксовых среди российских марок очень мало, а вот в масс-маркете хорошие отечественные бренды есть, говорит Эдгар Шабанов.
Второй способ — прямой импорт. «Мы сами искали марки на международных рынках, в том числе в Европе. Стратегически сфокусировались на нишевой парфюмерии, чтобы заменить ушедший люкс позициями того же ценового диапазона. То, что обычно было представлено лишь в нескольких магазинах, распространили на всю сеть. Это дорогие позиции, от 10 000 рублей, но тренд нынешнего рынка — каждая женщина хочет благоухать по-особенному. И мы увидели рост маржинальности магазинов, рост продаж, особенно в магазинах категории С региональных городов, где был наиболее низкий товарооборот. Нам показалось, что это достойная замена коммерческим маркам, которые ушли», — рассказывает Эдгар Шабанов.
Третье направление с точки зрения ассортимента — развитие собственных торговых марок (СТМ). Путь от момента, когда формируется идея по поводу того, какая СТМ нужна, в какой категории, в какой нише, в каком ценовом сегменте, до выхода на рынок занимает примерно 12 месяцев. У сети уже были СТМ. Сейчас их количество сильно выросло с 12 до 22, еще несколько в разработке. Нишевая парфюмерия и собственные торговые марки — две наиболее маржинальные категории сети.
Изменения в ассортименте повлекли и изменения бизнес-процессов. Раньше более 90% закупали у локальных поставщиков, потому что у всех крупных марок в России были представительства. В этом году примерно 30% закупок будет через прямой импорт. «Мы сами будем закупать, растаможивать, получать сертификаты и, соответственно, развозить по магазинам. Это дало нам дополнительную маржинальность, но необходимо было изменить логистические цепочки. Раньше крупные марки грузились по магазинам, у нас не было накоплений товара на собственном складе. Сейчас мы вынуждены расширить наши складские помещения», — отмечает глава «Рив Гош». Если раньше компания сидела на постоплатах, то сейчас ей нужно работать с предоплатой, пришлось перестраивать модель, искать дополнительную маржинальность, чтобы покрыть все логистические и финансовые расходы. Менеджмент принял решение о сокращении скидок по карте лояльности, например. Как отмечает Эдгар Шабанов, вызовов было много, ассортимент —лишь ключевой из них.
Международный аэропорт Шереметьево: гибкое управление ресурсами
Заместитель генерального директора по работе с персоналом Международного аэропорта Шереметьево Денис Кечкин отмечает, что в 2022 году, в период масштабного сокращения объемов производственной деятельности, аэропорт Шереметьево успешно использовал опыт, наработанный в период пандемии COVID-19, — решения, связанные с гибким управлением ресурсами предприятия. «В связи с тем, что один из терминалов аэропорта был временно закрыт и, соответственно, сократилась загруженность производственных подразделений, были оптимизированы графики работы персонала Группы компаний Шереметьево. В этот период мы организовали возможность трудоустройства работников в другие компании. При поддержке Правительства Московской области были проведены ярмарки вакансий с участием крупнейших работодателей. В результате трудоустроено порядка 500 человек», — подчеркнул Денис Кечкин. Он также отметил, что за счет проведенных в Группе компаний Шереметьево кадровых изменений была сформирована единая линейно-функциональная оргструктура, базирующаяся на основе ключевых функций предприятия. Данный подход позволил сократить количество избыточных уровней управления, добиться гибкости в принятии управленческих решений и правильного распределения ответственности между подразделениями.
«Аэропорт — это непрерывный механизм, который работает с пиками загруженности. Они могут быть как «недельные» (пятница, суббота, воскресенье), так и «часовые» (утро, обед и вечер), когда нужно обслужить повышенный пассажиропоток. Для оптимизации ресурсов применяется система нормирования численности, которая дает возможность оптимально планировать рабочие графики подразделений в соответствии с пиками загруженности и в случае необходимости организовывать подработку незадействованных сотрудников», — говорит Денис Кечкин. Также он подчеркивает, что обеспечивается работа по подготовке кадрового резерва — сотрудников, замещающих начальников смен на время болезни и отпусков. Их компетенции и эффективность оцениваются на регулярной основе.
Для успешного управления кадровыми процессами и оперативного реагирования на отклонения в компании используется система регулярной отчетности по показателям в рамках основных HR-функций, проводится активная цифровизация процессов по подбору, адаптации и повышению мотивации персонала — порядка 80% ключевых функций по направлениям деятельности автоматизированы.
«Аквариус»: рост в условиях идеального шторма
Для компании «Аквариус», разработчика, производителя и поставщика IT-оборудования и софта, 2022 год стал периодом изменений и роста. «Начиная с прошлой весны мы выросли кратно как в людях, так и в производственных площадках. Мы разрабатываем и производим и клиентское оборудование, и системы хранения данных, и серверное оборудование. Идеальный шторм, который снес все, высвободил возможности. Для нас это период, когда мы можем максимально реализовать экспертизу, которую собирали более 30 лет», — говорит Виктория Хаба, вице-президент по HR и организационному развитию компании «Аквариус».
Вызовом для «Аквариуса» стал рост. Численность сотрудников R&D-центра, например, выросла в два раза. Раньше найти столько специалистов высокого уровня было практически невозможно. При уходе вендоров, казалось бы, появилась возможность взять их команды. «Но представьте, что бывает, если вы в два раза растите численность, нанимаете людей целыми командами или индивидуальных экспертов. У нас много сотрудников, которые внутри «Аквариуса» росли со студенчества, больше 15 лет. Точно так же было и у крупных вендоров. Эти люди приходят со своей культурой, со своими привычками, со своей готовой системой бизнес-процессов. И все это нельзя просто интегрировать, так не работает: другая компания, другой этап развития, другой бизнес», — обрисовывает ситуацию Виктория Хаба. Взять даже такой универсальный вроде бы навык, как продажи: одно дело — взять и исполнить заказ на поставку, и совсем другое — длинные проекты, когда нужно покрыть потребности клиента, в том числе в части разработки. Поэтому вопрос, кого именно брать, вызывал массу дискуссий. С одной стороны, взяли еще на стадии учебы в вузе 25 «джунов», молодых специалистов (это почти 10%). С другой стороны, берут и целыми командами тех, кто может разрабатывать и «железо», и софт.
От HR-блока — его пришлось создавать — потребовалось решение совершенно новых задач, не кадровое администрирование, а организационное развитие: бизнес-процессы, методология. «То есть мы на всю компанию транслируем, как можно повышать эффективность через усиление бизнес-процессов, как можно развивать внутри каждой команды свою экспертизу в этой части. Я не скажу, что мы на этапе той зрелости, которую ожидаем, приходя из больших системных компаний. Внутри компании «Аквариус» в течение последнего года фактически появилась core team, это все люди, пришедшие из очень больших компаний. В моей команде сейчас есть люди, которые были ключевыми, в том числе и в компаниях, которые здесь присутствуют», — рассказывает Виктория Хаба.
Что было сделано, чтобы объединить, сплотить команду? Первый блок — интеграция через коммуникации. «Без коммуникационной составляющей все это не работает», — уверена Виктория. Появилась целостная информационная политика. Транслировали всем, например, каскадирование целей, карты KPI, когда они разрабатываются, новые системы мотивации. Второй блок — развитие. Для каждой группы определяли, через какие инструменты лучше это делать: обучающие тренинги, сессии командного взаимодействия, прокачка soft и hard skills. Третий блок — интеграция через бизнес-процессы.
«Магнит»: работа с новыми категориями сотрудников
Розничные сети, где всегда есть потребность в линейном персонале, напрямую повлиять на увеличение численности населения трудоспособного возраста не могут. «То есть нам надо искать другие пути. Мы можем стараться снижать зависимость от трудовых ресурсов через упрощение процессов и автоматизацию. Можем разворачивать различные программы обучения, дообучения, переобучения как внешних кандидатов, так и собственных сотрудников. Можем больше усилий прикладывать в области адаптации и удержания сотрудников. А также попробовать работать с разными целевыми группами, то есть с теми категориями людей, которые раньше традиционно не работали в ретейле в таком количестве», — говорит Анна Боброва, директор по персоналу «Магнита».
Одна из идей — привлечь возрастных кандидатов, 55+. Предварительная фокус-группа показала, что люди в возрасте от 55 до 65–70 лет не считают себя возрастными. Работающие люди этого возраста считают себя намного круче неработающих сверстников, считая сидение с внуками не своей обязанностью, а своим хобби. «Им хочется работать в разновозрастных коллективах, учиться у молодых, учить молодых и ощущать себя востребованными, живыми, бодрыми, полными сил», — описывает потенциальных сотрудников Анна Боброва. Рекламную кампанию назвали «Работа для молодых людей старше 60» и сразу же получили отклики. По словам директора по персоналу «Магнита», это очень стабильная категория: люди, которые уже жизнь повидали, их ожидания и реальность в большой степени совпадают.
Усилили и мероприятия для работы с молодежью. Помимо традиционных практик и стажировок, придумали несколько интересных проектов. Например, оценив дефицит бизнес-аналитиков на рынке труда, запустили школу бизнес-анализа: у компании есть лицензия на образовательную деятельность, корпоративный университет «Магнита» имеет право выдавать дипломы. Разместив анонс на FutureToday, ресурсе для выпускников, получили 3000 откликов. Из них выбрали 50 лучших для первых групп, часть из них трудоустроят в компании.
Еще один проект — «Магнетизируй продукт». Его идея: привлечь талантливых студентов к разработке новых собственных торговых марок, которые затем попадут на полку магазинов «Магнит» по всей стране. На рекламную кампанию проекта откликнулось 1200 желающих, выбрали из них 21 человека и сформировали три команды ребят разных специальностей: и менеджеры, и логисты, и дизайнеры упаковок, и технологи пищевого производства. Лучший продукт планируется выпустить в продажу уже в 2024 году.