Полки новой реальности: как розничные сети отвечают на вызовы

Ажиотажный спрос на отдельные категории товаров, логистические ограничения, нестабильность валют, санкции, уход популярных брендов с российского рынка, сложности с оплатой импорта… Несмотря на опыт пандемии, все участники товаропроводящих цепочек весной 2022 года столкнулись с кучей новых вызовов. Срочно пришлось искать варианты замещения поставщиков не только продуктов, но и софта, и оборудования, и транспорта, перестраивать логистические алгоритмы, снова искать внутренние резервы эффективности, по-новому строить коммуникации с потребителями.

Как отвечать на эти вызовы? Как оперативно решать комплексные задачи? Какие сегменты ретейла как меняются? Что ждет отрасль в ближайшие месяцы? О чем нужно прежде всего заботиться руководителям?

Все эти вопросы ведущие игроки рынка обсудили в начале апреля на конференции «Ретейл в России», организованной Forbes Congress Russia. В сложное время профессионалам нужно пространство для обсуждения важных тем: профессиональный диалог с коллегами и возможность найти общие решения для устойчивости бизнеса приобретают особое значение. Самое интересное из выступлений спикеров — в нашем проекте.

Динамичная отрасль

Пленарная сессия, которую модерировала обозреватель потребительского рынка журнала Forbes Елена Ганжур, началась с обсуждения, сколько времени понадобится отрасли, чтобы перестроиться в текущих реалиях. Общее мнение: новые вводные приходят постоянно и ответить на вопрос о том, сколько времени потребуется для полной перестройки, практически невозможно. «Для этого надо понять, в какой реальности мы окажемся, увидеть горизонт во время шторма», — говорит Андрей Бодров, директор по стратегии и инвестициям «Магнита». Однако, отметил он, ретейл — крайне динамичная отрасль и при этом социально-ответственная, так что де-факто все начали адаптироваться под новые условия в первый же день.

В первую очередь ретейлеры бросили силы на работу с поставщиками, чтобы обеспечить потребности клиентов. Работы с ассортиментом стало гораздо больше — от наличия на полках товаров, пользующихся в какие-то моменты ажиотажным спросом, до замены SKU или поиска альтернатив для сохранения широкого выбора в отдельных категориях.

Елена Пудичева, директор направления ассортимента и ценообразования «Утконос Онлайн», рассказывает, что в февраль «Утконос» входил с шириной предложения 90 000 SKU, сейчас на полках 70% этих позиций. Условно, было пять вариантов сортов груш — осталось три. «Для кого-то это может быть и проблема, но массово — нет. В краткосрочной перспективе будет тот ассортимент, до которого мы сможем дотянуться: где поставщики смогут перестроить логистические цепочки, перенастроить производственные линии на большую локализацию. Как будет выглядеть ассортиментный ландшафт в среднесрочной перспективе, мы не знаем. Мы можем предполагать, что люди будут тратить меньше, возможно, потребление немного сместится в более низкий ценовой сегмент. Но при всем никто не будет отказываться от привычного ему именно способа и стиля потребления. Все ретейлеры сейчас пытаются «на живую» перестроиться и понять, что поставщики нам могут предложить, и готовы ли мы дальше это транслировать на полки, транслировать нашим клиентам», — говорит Елена Пудичева.

Андрей Бодров из «Магнита» уверен, что сейчас крайне важный драйвер — удержать цену для клиента и дать ему способность покупать нужный ему объем товара: «Сейчас нужно мыслить вне коробки: требуется определенная гибкость во взаимоотношениях с тем или иным поставщиком. В некоторых случаях это определенные изменения контрактных условий, где-то мы находим компромисс по отсрочкам, где-то по ценообразованию, по скорости пересмотра или принятия цен и т. д.».

Изменения в ассортименте неминуемо будут происходить и из-за прекращения или сокращения маркетинговой поддержки многих брендов. Это открывает больше перспектив для развития собственных торговых марок сетей. Для «Магнита», например, большой кластер собственного производства стал одним из факторов хеджирования рисков в период, когда у поставщиков все быстро менялось.

Помимо ассортимента и цен в моменте, ретейлам пришлось решать вопросы по поддержанию базы магазинов (наличие полочного и технологического оборудования, софта), товаропроводящей цепи (наличие автозапчастей и способность оперировать своим автопарком, например). «Наиболее эффективным инструментом, как всегда, является гибкий оргменеджмент. Здесь, я думаю, всем придется сильно перестроиться, забыть о тех процессах, которые существовали до этого, и быть намного более гибкими, быстрыми в принятии решений по перестройке процессов. Текущая конъюнктура требует пересмотра подходов, которые применялись раньше», — отмечает Андрей Бодров.

В результативности изменения привычных подходов участники сессии могли убедиться, слушая выступление Ивана Мельника, руководителя штаба импортозамещения Х5 Group. Ранее он занимался в компании инновациями. «Во-первых, мы всегда ориентировались на бизнес-эффективность, то есть любое внедрение должно иметь высокий возврат на инвестиции. Во-вторых, важна скорость внедрений: когда находишь интересную технологию, надо буквально за месяц-два разобраться, работает она или нет, приносит ли возврат на инвестиции, что именно улучшает. В импортозамещении то же самое», — рассказывает Иван Мельник.

Взяв рубрикатор по оборудованию и начав его анализировать, команда увидела, что практически 80% технологического оборудования и 40–50% торгового оборудования — с большой долей импортных комплектующих, то есть с высоким прогнозом выбывания с рынка. В ретейле много связанных процессов, поэтому все решения надо проверять. Проработав тысячи позиций, команда выделила порядка 40 ключевых решений, необходимых для обеспечения непрерывности бизнеса (оборудование для приемки товара, для работы с покупателями, транспорт, логистические решения). По каждой позиции надо было в сжатые сроки оценить риски, найти альтернативные решения. «Чем еще помогает опыт работы с инновациями — навык быстрого скаутинга по всему миру. Ты не ждешь, когда отечественные поставщики принесут готовые решения, а сам находишь их как в России, так и в других странах, прежде всего в азиатском регионе. Мы довольно быстро смогли по каждой позиции составить трек по времени: когда протестируем, когда внедрим. Фактически за полгода компания сможет перейти на новые технологические рельсы», — констатирует глава штаба импортозамещения Х5 Group.

Как отмечает Иван Мельник, при этом происходит и оптимизация бизнес-процессов. Перестройка привычных опций помогает упростить их, сделать более эффективными — в частности, по его оценке, от 6–7% технологических элементов можно будет отказаться.

Логичные движения

В последние несколько лет многие компании, онлайн-ретейлеры прежде всего, серьезно инвестировали в логистику в расчете на благоприятную конъюнктуру. На рынке складской инфраструктуры Московского региона, например, в I квартале 2022 года объем ввода составил 262 000 кв. м, что вдвое больше аналогичного показателя за I квартал 2021 года. По итогам квартала объем сделок аренды и продажи составил 361 000 кв. м, что превышает объем спроса в I квартале 2021 года на 33%. Однако уже по результату I полугодия и до конца 2022 года ожидается корректировка планов как со стороны владельцев недвижимости, так и со стороны арендаторов, поделился данными Виктор Афанасенко, региональный директор, руководитель департамента складской и индустриальной недвижимости компании Nikoliers. Он модерировал сессию «Логистика, склады, доставка».

«На рынке уже есть примеры пересмотра структуры сделок, которые были на финальной стадии или на стадии глубокой проработки. Кого-то задели санкции, у кого-то текущая ситуация сильно повлияла на планы по развитию. Но вместо одних арендаторов будут другие», — уверен Глеб Белавин, заместитель генерального директора по работе с арендаторами УК MLP, одного из крупнейших владельцев индустриальной недвижимости в России.

Так, Иван Ишуткин, директор по развитию партнерских логистических платформ компании Ozon Rocket, говорит, что планы компании по инфраструктуре в текущих реалиях глобально не изменились: «Фулфилмент-центры — это долгоиграющие проекты, и у нас нет серьезных корректировок. И по сортировочным центрам, более мобильной инфраструктуре, связанной с логистикой последней мили, не меняем принцип: продолжаем открывать новые объекты, расширяемся географически — это позволяет быть ближе к продавцу и покупателю, смотрим за эффективностью».

По данным Nikoliers, доля онлайн-ретейлеров в общем объеме сделок в сегменте складской недвижимости достигает 62%. Андрей Мякин, директор по продажам международной логистической компании СДЭК, отмечает, что в развитии складской логистики онлайн-сегмент был и остается серьезным драйвером: «Очевидно, что за последние пять лет — такие продуктивные для онлайн-ретейла и последней мили — мы приучили покупателей совершать покупки онлайн, сделав этот процесс более доступным и быстрым. А те внутренние SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне услуг. — Прим. ред.), которые мы на себя берем: 300 м доступность, 15 минут доставка — обязывают эту инфраструктуру поддерживать». Андрей Мякин считает, что резкого падения в онлайн-ретейле, скорее всего, не будет, так как клиентский опыт уже сформировался. Это доказывает тот факт, что в 2021 году 25% непродовольственных товаров было приобретено онлайн. Тем не менее рынок будет меняться. «У кого-то будут собственные инвестиционные ресурсы и возможности, чтобы развивать логистическую сеть, а у кого-то нет. Возможно, товаропроводящие цепочки изменятся», — говорит Андрей Мякин.

Впрочем, у онлайн-ретейлеров сегодня шире возможности по организации логистики без открытия собственных складов. Например, компания Ozon Rocket с прошлого года предлагает внешним интернет-магазинам воспользоваться услугой последней мили на базе ее логистической инфраструктуры.

Кирилл Власов, генеральный директор STS Logistics, напоминает, что для компаний, которые на рынке логистики давно, это уже пятый кризис, «не первый, и даже не второй». Как в любой кризис, вопрос эффективности операционной деятельности становится ключевым.

Логистика сегодня является одной из самых продвинутых отраслей по использованию цифровых решений. По мнению Андрея Мякина из СДЭК, компаниям важно инвестировать в IT. «Мы работает в логистике уже более 20 лет. Сегодня 80% нашей деятельности — это цифровые технологии, за которые отвечают порядка 500 человек в IT-службе. Без этого невозможно соответствовать современным требованиям. Так, у СДЭК — самый большой сортер в Восточной Европе, который занимает 8000 кв. м, скорость сортировки на складе составляет порядка 12 000 посылок в час. Без помощи IT-специалистов полноценная и бесперебойная работа такого сортера была бы невозможна», — рассказывает Андрей Мякин. По его словам, у СДЭК есть собственное облачное IT-решение, с которым компания даже готова выйти на рынок. Оно включает складскую сортировку, биллинг, процесс определения и создание накладных. В целом у ведущих игроков логистического рынка цифровизованы не только производственные процессы на складе, но и все прочие: от расчета оптимальных курьерских маршрутов до бесшовной интеграции с маркетплейсами, что во многом облегчает жизнь селлерам. 

Кадровые изменения

Тему человеческого ресурса участники конференции подробно обсуждали в рамках отдельной сессии «Кадры в эпоху перемен», которую модерировала Наталья Ищенко, глава медиапроекта «Магнита» Shoppers.

По словам Ксении Адлейба, директора по персоналу бизнес-единицы «Поддержка бизнеса» Х5 Group, фокус работы HR определяют задачи бизнеса: обеспечить доступность товаров на полке, непрерывность процессов, снятие технических рисков с IT-систем. Анна Боброва, директор по персоналу компании «Магнит», отметила, что в продуктовом ретейле работы стало даже больше. Любые изменения — пересмотр актуальности проектов и активностей, поиск новых возможностей — требуют поддержки HR-функции. «Надо быстро перелоцировать ресурсы с одной задачи на другую, организовать эту работу, помочь людям переобучиться, возможно, переквалифицироваться», — поясняет Анна Боброва.

Все участники сессии отметили важность психологической поддержки сотрудников торговых залов, которые сталкиваются с эмоциональными реакциями клиентов. Ирина Ронжина, руководитель службы персонала розницы «ВкусВилл», отметила, насколько важны для этого не только специальные программы, но и фокус на базисе: «Сейчас, когда ситуация нестабильна и много новых вводных появляется, качественные регулярные процессы — ровно то, что нужно рознице, чтобы у сотрудников была точка опоры, ощущение некой стабильности. Это дает нам возможность реализовывать свой творческий потенциал и быть эффективными», — говорит Ирина Ронжина. А Анна Боброва из «Магнита» добавляет, что и руководители теперь чаще поддерживают инициативы HR, связанные с оптимизацией процессов, пересмотром работы отдельных органов управления, оргструктуры.

Еще одно наблюдение от кадровых профессионалов — растет престиж профессии продавца, поскольку ретейл остается стабильной отраслью. И это изменение в восприятии профессии важно для сотрудников. «Во время пандемии снизились показатели текучести. Сейчас мы тоже видим, что люди стараются держаться за работу. Даже по ряду IT-позиций кандидаты гораздо более охотно откликаются. То есть те, кто раньше шел в банки, сейчас с большим удовольствием смотрят в направлении ретейла», — констатирует Анна Боброва. Ксения Адлейба отмечает, что у ретейла появилась возможность нарастить важные компетенции у себя, в том числе по технологической разработке.

Насколько серьезна роль IT-составляющей в продажах сегодня, иллюстрирует кейс «Столото». «Лотерейная деятельность сегодня — это огромный, сложнейший программно-математический комплекс. IT-ландшафт «Столото» схож с IT-ландшафтом любого крупного финансового института и насчитывает более 140 систем, позволяя проводить в сутки около 600 тиражей и каждый день выплачивать в среднем более 500 000 выигрышей. Каждый раз, когда к кассе подносят лотерейный билет, после считывания привычного штрих-кода запускается сложнейший процесс регистрации билета. Обращение к лотерейному серверу из любой точки страны и получение ответа занимает миллисекунды, а выглядит для покупателя неотличимо от любого товара благодаря целому арсеналу IT-систем. Риск измеряется не стоимостью билета, а размером суперприза. Именно поэтому безопасность всех операций обеспечивает огромное количество людей. Большая часть сотрудников «Столото» работают как раз в IT-подразделении. И мы еще растем», — рассказывает Роман Роменский, директор по продажам «Столото».

Отдельной темой кадровой сессии стало обучение сотрудников. Для крупных сетей эта задача особенно актуальна. По словам Анны Бобровой, в «Магните» около 360 000 сотрудников, с учетом потребностей сети и открытия новых объектов за год HR-служба общается примерно с миллионом кандидатов. «Зачастую мы открываем новые магазины в таких локациях, где нет сетевой розницы. И нам приходится обучать людей с нуля», — рассказывает директор по персоналу компании «Магнит». Помогают в этом такие инструменты, как онлайн-программа для подготовки административного персонала и сеть школ-магазинов из более 2000 торговых точек, расположенных в совершенно разных населенных пунктах. В этих магазинах новички имеют возможность, наряду с теорией в виде коротких модульных онлайн-программ, пройти практику в торговом зале с поддержкой директора-наставника. «Обязательно, чтобы рядом был человек, который сможет что-то объяснить, еще раз показать, поддержать. Эта схема эффективна», — говорит Анна Боброва. У «Магнита» даже есть лицензия на образовательную деятельность.

А Ксения Адлейба из X5 Group поделилась опытом использования VR в обучении. Очки виртуальной реальности позволяют освоить работу в магазине, как на тренажере. Пилот был удачным, и в 2020 году опыт тиражировали на 900 супермаркетов.

Один из приоритетов для бизнеса, а следовательно, и для HR-функции — новые возможности. «Опыт пандемии тут пригодился — научил всех гибкости. Например, мы видим, что снова высвобождается на многих предприятиях персонал, который можно было бы временно устроить в розницу. Спрос есть, но нет легального механизма, никак не хеджируются риски компании-работодателя, которая передает сотрудников. Сейчас мы с Минтрудом прорабатываем схему, которая позволяет временно высвободившийся персонал направлять в ретейл, где он нужен», — рассказывает Ксения Адлейба из Х5 Group.

Умение видеть и использовать открывающиеся возможности — одно из необходимых условий для сохранения эффективности в период нестабильности.