Бизнес в найме: зачем директоров «Пятерочек» сделали предпринимателями

Проект «Директор — партнер магазина» запустили в «Пятерочке» (входит в Х5 Group) осенью 2021 года. По сути руководителям магазинов дали полномочия собственников бизнеса: они стали запускать маркетинговые акции, управлять ассортиментом и бюджетом супермаркета, менять график его работы, расширять или сокращать штат. Например, они могли отказаться от охранника в торговом зале. И все это без лишних согласований. Раньше в решение таких задач более активно были вовлечены вышестоящие управленцы — руководители дивизионов и кластеров. Эксперимент нацелен на то, чтобы повысить мотивацию и эффективность директоров.

Традиционная розница ищет новый формат управления: в диапазоне от тотальной централизации до максимальной самостоятельности, когда каждый магазин — отдельная бизнес-единица, поясняет Антон Белогородов, партнер консалтинговой компании RosExpert. Это связано с турбулентностью на рынке: решения надо принимать максимально быстро, говорит он.

На старте проекта «Пятерочки» к нему подключились 16 директоров в Москве, Подмосковье, Кирове и Воронеже. В мае 2022-го в сети работали 150 директоров-партнеров, в сентябре — уже 1135, рассказывает Лилия Дерябина, директор по управлению персоналом и организационному развитию «Пятерочки».

Найти добровольцев

Стать предпринимателями предложили опытным управленцам, которые не менее полугода руководили магазинами сети. Денис Дмитриев, директор-партнер в Казани, рассказал, что в «Пятерочке» он уже более 10 лет и новая роль не показалась ему сложной, скорее — логическим продолжением карьеры в компании. Работы не стало больше, она просто другая, более аналитическая, уточняет он. «Раньше я не уделял столько времени анализу результатов и планированию, поскольку не понимал, как могу влиять на показатели», — говорит Дмитриев.

Убедить людей, работающих по найму, взять на себя больше ответственности, — нетривиальная задача. Тем более что для эксперимента требовалось больше 1000 человек.

Одним из стимулов, которые помогли привлечь участников, стала новая система компенсаций, объясняет Дерябина. Директорам дали возможность больше зарабатывать самим и повышать доходы команды. С участниками проекта договорились, что 25% годовой выручки, которую магазин заработает сверх плана, останется в торговой точке. Но директор должен поделиться доходами с сотрудниками, а для своей компенсации взять не более 50%. Кроме того, он получал еще 10% к фонду оплаты труда, на которые можно было нанять дополнительный персонал. Но большинство директоров предпочли потратить их на премии команде. Такой подход дал результат: текучка персонала в магазинах — участниках проекта по итогам года была на 5 п. п. меньше, чем в других «Пятерочках».

Больше свободы

Первое, что сделал Денис Дмитриев в роли партнера, — это установил в своем магазине кофемашины и кассы самообслуживания. Пересмотрел ассортимент, увеличил поставки овощей и фруктов, которые пользуются повышенным спросом, а менее востребованные позиции сократил. Покупатели довольны, и, как следствие, вырос NPS (индекс потребительской лояльности). «Мы подключили сервис доставки «Пятерочки», это помогло увеличить средний чек», — замечает Дмитриев. 

Чаще всего из новых полномочий директора пользовались возможностью изменить настройки автозаказа товаров, на который раньше повлиять не могли: 79% изменили его с учетом потребностей магазина. Каждый второй руководитель принял участие в создании плана продаж. Например, директор одной из «Пятерочек» в Москве узнал, что дома вокруг его магазина собираются расселять по программе реновации. Он рассчитал, сколько примерно людей каждый месяц будут покидать район, и составил реально выполнимый план, руководитель кластера его одобрил. Директора-партнеры по-новому оформляют прикассовые и входные зоны, внедряют свои методы мотивации работников, оптимизируют расходы, экономя электричество. Одна из участниц проекта даже смогла добиться, чтобы возле ее «Пятерочки» появилась автобусная остановка — добираться туда было неудобно, рассказывает Дерябина.

Перезагрузка директора

Альбина Калимуллина, директор-партнер магазина из Екатеринбурга, подключилась к проекту в сентябре 2022 года. Она признается, что новая роль далась ей нелегко, пришлось осваивать новые навыки. «Но я чувствовала поддержку коллег, более опытных директоров-партнеров, — говорит Калимуллина. — У нас есть закрытая группа, где мы общаемся, обсуждаем кейсы, даем друг другу советы».

Во многих торговых сетях директора магазинов — это рядовые сотрудники, выросшие внутри компании, в «Пятерочке» таких примерно 80%, рассказывает управляющий директор департамента управленческого консалтинга ДРТ Екатерина Портман. Зачастую у них не хватает навыков и компетенций для управления микробизнесом, уточняет она. «Поэтому потребуется разработка новых программ внутреннего обучения финансовому менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, анализу данных», — считает Портман.

Другой риск — это неготовность корпоративной культуры компаний к появлению большого числа внутренних предпринимателей, отмечает Антон Белогородов из RosExpert. И многое зависит от того, достаточно ли у нее гибкости, открытости — в том числе от того, есть ли у директоров право на ошибку.

Для лучшей адаптации директоров-партнеров в «Пятерочке» проводят обучение, топ-команда и руководители территорий регулярно встречаются с участниками проекта. Для обмена опытом создали Telegram-канал «Партнерские будни». В результате более 50% руководителей показывают хороший результат, и всего несколько вышли из проекта и решили вернуться в должность обычного директора, замечает Дерябина.

Расширенные полномочия директоров в розничных сетях — известная практика, но в России она встречается в основном в компаниях, работающих под иностранными брендами. В «Леруа Мерлен» управляющие магазинов принимают многие важные решения, например участвуют в формировании ассортимента, поясняет партнер RosExpert. Предпринимательские полномочия есть у руководителей магазинов Auchan и были в Media Markt до ухода компании из России.

Поддержка внутренних идей и предпринимательства — регулярная практика во «ВкусВилле», рассказал Forbes основатель сети Андрей Кривенко. Например, именно по инициативе сотрудников появились микромаркеты самообслуживания в офисах крупных компаний и вендинговые аппараты на станциях МЦК. А директоров магазинов во «ВкусВилле» нет вообще, уточняет Кривенко. «У нас такой подход: основная единица — команда, в которой есть лидеры. Нашу систему менеджмента мы называем клиентократией», — говорит он.

Магазин с человеческим лицом

Компания X5 Group уже не первый раз внедряет мотивационную программу для директоров магазинов. С 2009 года в той же «Пятерочке» работал проект «Магазин с человеческим лицом». Огромные фото лучших директоров размещали в прикассовой зоне, а в честь самых лучших даже называли супермаркеты — именные вывески появились в Ленинградской области. Например, магазин в Гатчине назывался «Пятерочка Натальи Мансуровой», в Павловске — «Пятерочка Светланы Задирако». Это помогло сети повысить лояльность покупателей и персональную ответственность директоров, рассказывал «Ведомостям» Михаил Сусов, который тогда был директором по корпоративным отношениям компании.

Новый проект «Пятерочки» для российского рынка действительно незаурядный, считает Портман. По ее мнению, он поможет повысить привлекательность роли директора магазина. Зачастую сотрудники продуктовой розницы не стремятся к этой должности, а статус директора-партнера заметно выше. Кроме того, это позволит торговой сети удержать опытных руководителей магазинов внутри компании, убеждена Портман.

В самой «Пятерочке» эксперимент посчитали успешным и решили его масштабировать. Директора в новом статусе заработали для компании дополнительные 158 млн рублей по итогам ноября 2022 года, а их собственные доходы за год были на 30% больше, чем у управляющих магазинов, работающих в обычном режиме.

Сейчас директора-партнеры руководят 6% «Пятерочек». А в 2024 году на новую систему управления планируется перевести 25% магазинов, говорит Лилия Дерябина. «С каждой новой волной набора участников растет количество и качество кандидатов, а лучшие практики мы масштабируем на всю сеть, повышая эффективность программы», — отмечает она.