Новая стратегия группы компаний «Аэрофлот» до 2028 года, представленная генеральным директором авиакомпании Виталием Савельевым премьер-министру Михаилу Мишустину 14 июля и утвержденная советом директоров два дня спустя, поражает своим размахом, особенно с учетом сегодняшней ситуации и тревожных перспектив мировой трэвел-индустрии в ближайшие год-два.
В стратегии, получившей название «30/30», предполагается увеличить объем пассажиропотока на 30 млн человек в год (это первое «30») в период с 2023 по 2028 год. К 100-летнему юбилею «Аэрофлота» в 2023 году, согласно действующей стратегии, планируется обеспечить перевозку ежегодно 100 млн пассажиров. Второе «30» — это уменьшение цен на полеты в экономклассе (вероятно, по России) на 30%, что в абсолютном выражении означает среднюю стоимость путешествия «туда-обратно» в коридоре 8000-8500 рублей. Напомню, что среднее расстояние при полетах по России составляет около 3000 км.
В результате реализации стратегии «30/30» крупнейшая группа авиакомпаний России видит себя к 2027–2028 году следующим образом.
«Аэрофлот» как головная компания группы продолжит работу в премиальном сегменте, но сосредоточится на дальнемагистральных международных рейсах, постаравшись подняться до уровня сервиса «пятизвездочной компании». Головная компания будет оперировать флотом из 170 воздушных судов исключительно западного производства, в основном дальнемагистральных, и рассчитывает перевозить 35–40 млн пассажиров в год.
Столь значительный международный трафик может быть сгенерирован не столько за счет удовлетворения потребности россиян в зарубежных путешествиях, но в первую очередь за счет транзита пассажиров из Юго-Восточной Азии в Европу и Америку, в результате чего аэропорт Шереметьево будет развиваться как крупный международный хаб.
Логично предположить, что авиакомпания сохранит у себя и флот среднемагистральных самолетов Airbus семейства А320 для обеспечения стыковочных рейсов в европейском и средиземноморских регионах.
«Победа» получит от «Аэрофлота» все самолеты Boeing 737-800 и права на все ближне- и среднемагистральные маршруты (опять же, вероятно, по России). Монофлот из 170 Boeing 737 позволит единственному в стране авиадискаунтеру перевозить 55–65 млн пассажиров в год и снизить на 30% стоимость билетов в экономическом классе (вероятно, имеется в виду относительно средней стоимости билетов по стране в 2019 году).
«Россия» возьмет на себя роль компании, которая сосредоточится на обслуживании социальных, субсидируемых направлений полетов (в частности, работая по «плоским» тарифам) и на эксплуатации авиатехники российского производства. Ее флот будет состоять из 250 воздушных судов, из них 235 — продукция российского авиапрома: 150 Superjet 100 и 85 МС-21. Это означает, что все эксплуатируемые сейчас в «Аэрофлоте» 54 SSJ 100, заказы на 95 Superjet 100 и 50 МС-21, а также опцион еще на 35 МС — все перейдет «России». Ее пассажиропоток, судя по цифрам «Аэрофлота» и «Победы», видимо, составит 20–25 млн пассажиров в год. Очевидно, что эта «собес-авиакомпания» станет главным получателем государственных субсидий, направляемых в нарастающих объемах правительством в воздушный транспорт страны.
Обращает на себя внимание исчезновение из группы дальневосточной авиакомпании «Аврора», которая обслуживает региональные и местные маршруты на Дальнем Востоке: очевидно, «Аэрофлот» избавится от авиакомпании, которая толком не вписывалась ни в одну из стратегий, а была некой нагрузкой из прошлых времен.
Нетрудно понять, что в случае успеха реализации стратегии столь агрессивного роста тройка авиакомпаний группы «Аэрофлот» не только закроет большую часть потребностей Российской Федерации в воздушных перевозках, но и станет важным центром экспорта транспортных услуг в объеме примерно $20-25 млрд год. Что немаловажно, это экспорт высокотехнологичных несырьевых услуг. Так и хочется дополнить формулу, заложенную в название стратегии: 30/30 + 600 (самолетов) = $30 млрд (операционных доходов).
Оставшимся участникам рынка — тем, кто сумеет пережить пандемию и ее социально-экономические последствия, придется, очевидно, довольствоваться нишевыми сегментами — обслуживанием потребностей меж- и внутрирегионального сообщения, перевозками на труднодоступных территориях, специальными перевозками (в том числе туристическими и вахтовыми), общеавиационными, сельскохозяйственными и санитарными работами.
Неудивительно, что новая стратегия интенсивного развития появилась в обстановке невиданного в истории мирового воздушного кризиса. Во всех учебниках по менеджменту написано, что кризис — это не только ужасный ужас, но и ужасные возможности. Да и все консультанты советуют руководству всех компаний не вешать нос перед лицом невиданных трудностей, а попытаться найти какой-то обходной маневр, способный дать рывок в развитии, и т.д. и т.п. Как известно, настоящие чемпионы побеждают на самых сложных участках трассы.
Эта стратегия (уже третья за последние пять лет: 2015, 2018, 2020), на мой взгляд, существенно отличается от предыдущих большей логичностью, сбалансированностью, цельностью, долгосрочным видением. В ней уже нет попыток закамуфлировать стремление получить абсолютное доминирование группы «Аэрофлот» на российском рынке воздушного транспорта. А в случае ее реализации это однозначно произойдет.
Более того, из стратегии четко следует, что руководство авиакомпании планирует, с одной стороны, одним махом решить все социальные задачи, которые правительство адресует российскому воздушному транспорту (от обеспечения доступности регионов и связей между ними до обеспечения работой многострадального российского авиапрома). С другой стороны, создается мощный центр экспорта транспортных услуг с доходами, сопоставимыми с доходами от продажи большинства видов российских сырьевых ресурсов или превышающими их. Вероятно, уверенности руководству авиакомпании придает тот факт, что стратегия развития «Аэрофлота» до 2025 года (которая тоже, кстати, выглядела в 2015 году крайне амбициозной, если не авантюрной) была реализована досрочно и с большим опережением, в 2018 году.
Новая амбициозная задача отнюдь не выглядит простой и беспроигрышной. Она потребует фундаментальной перестройки практически всех процессов как внутри группы компаний, так и в каждой из авиакомпаний: управленческих, операционных, технических, финансовых, маркетинговых, управления персоналом, особенно с учетом нарастающего дефицита кадров всех основных специальностей от летного и инженерно-технического до управленческого и операционного персонала. В новейшей истории нашей страны трудно припомнить сопоставимую по масштабам программу развития сервисной компании, которая закончилась бы успехом.
Но, самое главное, реализация подобной стратегии, очевидно, потребует невиданных доселе в российском воздушном транспорте инвестиций, исчисляемых сотнями миллиардов рублей, а точнее, десятками миллиардов долларов. И хотя группа «Аэрофлот» сегодня получает беспрецедентную по российским меркам поддержку от правительства, для реализации подобной программы нужны средства, как минимум на порядок, а то и на два, превышающие те, которыми компания располагает сегодня. До сих пор подобные финансовые вливания были доступны только сырьевому сектору и оборонно-промышленному комплексу.
И это означает, что «Аэрофлот», кроме планируемых и уже поступающих государственных средств, будет активно привлекать деньги с рынка, используя все доступные публичной компании инструменты. При наличии четкого видения перспектив, амбиций и масштаба это уже будет интересно многим. И поставщикам, и инвесторам.
Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции