«Инвестировать в стартапы как воспитывать детей». Правила бизнеса основателя фонда Sequoia Capital
Дональду Валентайну было 87 лет. Он стал одним из первопроходцев в сфере инвестиций в молодые технологические компании, которые позже начнут называть стартапами. Начав в 1975 году с производителя видеоигр Atari, Валентайн и его инвестфонд Sequoia Capital потом окажутся в числе тех, кто первым поверил в Apple, Electronic Arts, Cisco, Google, Dropbox, WhatsApp, Instagram, Airbnb и многие другие компании и проекты, без которых тяжело представить современную жизнь.
Валентайна описывают как человека с непростым характером. «Грубый, иногда доходящий до хамства, он может быть беспощадным к глупости» — так отзывался об инвесторе в 1985 году журнал Inc. Издание пересказало, как Валентайн однажды довел до обморока подчиненного своим криком. «Резкий, остроумный ньюйоркец», — добавлял 20 лет спустя Forbes. Бескомпромиссность и уверенность в своей правоте сочетались в нем с жаждой противоположного мнения и любовью к ошибкам — это видно по его интервью. По каким правилам строил свой бизнес и помогал развивать чужие Дон Валентайн — в его собственных цитатах.
Я родился и вырос на востоке страны, где было снежно. Я поклялся никогда не жить там, где идет снег. Вот и перебрался в Калифорнию.
В католической школе воспитательницы не позволяли детям писать левой рукой. Они считали, что в левшах есть что-то зловещее. Они били детей линейкой, пока те не переучивались. Тогда я понял, что меня не так просто исправить.
Я общался с людьми, которые считали, что если ты не окончил бизнес-школу Гарварда, ты никогда не научишься управлять деньгами. Я возражал, что мне не интересно учиться зарабатывать деньги. Мне интересно создавать великие компании, а для этого не надо учиться в Гарварде.
Венчурный капитализм можно уместить в несколько слов. Вам должно быть интересно управлять изменениями и вы должны понимать, что изменения необходимы.
Возможности надо искать там, где происходят значительные перемены. Где суматоха, там нерешительность. Где нерешительность, там возможности. Если всем, кто читает журнал Time, становится очевидно, что в компьютере полезно иметь жесткий диск, то уже поздно вкладываться в разработку дисков. Мы ищем фазу замешательства, когда крупные компании сбиты с толку, когда другие инвесторы сбиты с толку. Это время, чтобы создать компанию.
Я понял, что я не люблю компании, когда они достигают стоимости в $40 млн или $150 млн. Я ненавидел их. Я думаю, что не выношу успех. Когда компания становится успешной, основатели больше не влияют на стратегию, больше не имеют прямого контакта с потребителем. Они становятся менеджерами и начальниками, пока другие ребята веселятся. Я люблю делать что-то лично. Я люблю видеть клиентов, как продукт используется. Я не люблю смотреть на это через отдел продаж.
Для нас важно понять, знает ли соискатель, чего он не знает? Достаточно ли он взрослый, чтобы осознать это, говорить об этом и что-то с этим делать? Первым делом я спрашиваю: «Что такого, по твоему мнению, происходит в мире, что ты решил, что можешь создать компанию, достичь того, чего хочешь, и при этом вернуть нам деньги в соответствии с риском, который мы принимаем?»
Мы практически всегда инвестируем на ранних стадиях. Мы пересматриваем это каждый раз, когда обсуждаем стратегию. Но всегда оказывается, что для наших целей разумнее продолжать вкладываться в самом начале. Мы считаем, что это проще — как и в воспитании детей — формировать привычки компании в отношении расходов и роста в детстве.
Важная мысль, которую нам приходится держать в голове: другие люди управляют компанией. Это их компания. На тактическом уровне нам лучше быть партнером, но еще лучше — чирлидером.
Я ищу людей, которые как можно сильнее отличаются от меня. Мы ведем дела на основании согласия между партнерами. И я не люблю однобокий набор вариантов. Я хочу так много споров и отличающихся взглядов, как только возможно. Поэтому мы медленные и неповоротливые в принятии решений.
Мы инвестировали только в Кремниевую долину, только в Западное побережье [США]. Не потому, что в других местах плохие компании, а потому, что все, что нам было нужно, есть и здесь. В Калифорнии золото нашли дважды.
Мы всегда фокусировались на рынке: размере рынка, динамике рынка, природе конкуренции. Нашей целью всегда было создание больших компаний. Если вы не атакуете большой рынок, крайне маловероятно, что вы когда-либо создадите большой бизнес. Мы не тратим много времени на выяснение, где человек учился, насколько он умен. Нас интересует их идея, размах проблемы, которую она решает и что может получиться от комбинации Sequoia и этого человека.
Большие корпорации много болтают о великих делах, которые собираются сделать, но они состоят в основном из подчиняющихся людей. Большая структура требует повиновения, установленного и предсказуемого поведения. Предприниматель — нестандартная личность, которая работает не так, как остальные. В большой компании такой человек будет просто-напросто занозой в заднице.
Предпринимательство — не решение всех экономических проблем страны и мира.
Внутри Sequoia Capital: как работает фабрика инноваций Кремниевой долины
Я не хочу, чтобы подчиненные меня любили. Я хочу, чтобы они работали не покладая рук и приносили новые проекты.
Умение слушать бесконечно важнее, чем умение говорить. Больше всего раздражали соинвесторы, больше склонные дискутировать с менеджментом, чем прислушиваться к ним.
Мы не храним данные. Мы не хотим, чтобы нашим инвестиционным процессом управляли цифры.
Я не хочу оставить ощущение, что инвесторы гораздо более умны, чем люди, управляющие большими компаниями. Просто мы лучше видим.
При подготовке материала были использованы материалы Inc., Forbes, Sequoia Capital, Университета Калифорнии и выступления Дона Валентайна в Стэнфорде.