Стальные кадры: как заместитель Мордашова по персоналу стал его партнером в интернет-бизнесе
Весной 2005-го рабочие Череповецкого металлургического комбината с тревогой ждали приезда нового директора по персоналу «Северстали» Андрея Митюкова. Он прославился тем, что в другом активе миллиардера Алексея Мордашова — деревообрабатывающей компании «Свеза» — за пару лет ему удалось сократить 2000 рабочих мест. К июлю 2009 года на металлургических предприятиях «Северстали» количество сотрудников снизилось на 9000 человек. Зато теперь «Северсталь» — одна из самых эффективных металлургических компаний мира (рентабельность по EBITDA в 2018 году составила 36,6%), а Митюков уже не просто главный кадровик Мордашова, но и партнер по новому бизнесу — экосистеме TalеntTech, в которую уже входят обучающие сайты и интернет-площадки по поиску работы и работников. По итогам 2018 года TalеntTech занял 16-е место в рейтинге Forbes самых дорогих интернет-компаний России с оценкой стоимости в $97 млн при годовой выручке 1 млрд рублей.
Искусство управления человеческими ресурсами выпускник Ленинградского военно-политического училища Андрей Митюков постигал с 1997 года в международных гигантах — Henkel и Sun Interbrew. Решение перейти в российскую «Свезу» далось ему непросто, и главную роль в этом сыграла личность самого Алексея Мордашова. Российский бизнес в начале нулевых вряд ли можно было назвать человекоориентированным, но менеджмент «Северстали» хедхантеры считали передовым. «Работать с Алексеем Александровичем очень интересно: он позволяет применять все, что знаешь, и живо интересуется новыми методиками управления», — объясняет Митюков.
В «Свезе» в 2003 году Митюков не обнаружил централизованной системы управления персоналом. На стареньких малодоходных фанерных комбинатах, из которых состояла группа, царил кадровый хаос, вспоминает бывший генеральный директор «Свезы» Андрей Кашубский: каждый вел дела, как ему заблагорассудится, производственные процессы были выстроены крайне неэффективно. Здесь Митюков применил знания, полученные в западных корпорациях. «Андрей создал современную структуру управления, привлек менеджеров из других отраслей, что было новацией для тогдашней лесной отрасли, и аутсорсинг», — перечисляет Кашубский. В результате за несколько лет производительность труда в «Свезе» возросла более чем вдвое, зарплаты выросли. Штат к тому времени сократился на треть — с более 6000 до 4000 человек. Митюков решительно устранил непроизводительные операции и должности на заводах, но, несмотря на резкие сокращения, кровожадным кадровиком не прослыл: с людьми расставались полюбовно, с выплатой всех причитающихся по закону компенсаций.
Довольно быстро «Свеза» превратилась из небольшой убыточной группы в одного из мировых лидеров деревообработки. Митюков счел, что сделал все, что мог, и решил уйти. И тогда Анатолий Кручинин, руководитель главного актива Мордашова — Череповецкого металлургического комбината — предложил ему должность в «Северстали». В апреле 2005 года Андрей Митюков переехал в Череповец, где в его распоряжении было не 6000, а 60 000 сотрудников. В «Северстали» Митюкова долго считали родственником бывшей жены Алексея Мордашова (Митюковой в девичестве). Сам он временами замечал косые взгляды коллег, но о совпадении фамилий поначалу даже и не знал.
«Северсталь» была уже достаточно успешна: выручка в 2005-м составила почти $10,4 млрд, чистая прибыль — $1,7 млрд, компания консолидировала свои сырьевые активы и начала экспансию на Запад. Теперь нужно было поработать над ее эффективностью. Но «Северсталь» значительно превосходила «Свезу» по масштабу — в десятки раз больше оборот, штат, а значит, и планируемые результаты должны быть выше. Впрочем, это была не первая программа повышения эффективности комбината. Владелец «Северстали» Алексей Мордашов начинал свою карьеру в бюро экономики и организации труда на предприятии. Миллиардер и сам часто внедрял новое, применял знания, усвоенные в бизнес-школах. Но в 2006 году ему было не до того. Мордашов готовился к слиянию с европейским Arcelor, в ходе которого «Северсталь» была оценена в $10 млрд. Сделка сорвалась, и все мировые издания без устали рассказывали о российской компании, которая не смогла перебить предложение индийской Mittal Steel. Однако в ноябре на Лондонской бирже «Северсталь» оценили уже в $12,7 млрд.
Уже в публичной компании Митюков как заместитель Мордашова по работе с персоналом начал создавать систему под рабочим названием «Воспитание человека вовлеченного». Однако кризис 2008-го спутал ему карты. Рынок одним из первых почувствовал спад, объем производства «Северстали» сократился вдвое, и руководству пришлось оперативно реагировать. Глава «Северстали» последовал американской пословице, которую однажды сам и упомянул: «Никогда не упусти хороший кризис». «Если до этого компания хотела просто заработать как можно больше, то тогда Мордашов поставил задачу — построить самую эффективную корпорацию в мире: по прибыльности, отдаче на акционерный капитал, марже», — рассказал Forbes один из знакомых металлурга.
Как-то днем в декабре 2010-го в Череповце прозвучало несколько громких хлопков. Серия управляемых взрывов за 40 секунд разрушила часть мартеновского цеха — главного символа Череповецкого комбината. Это менеджмент «Северстали» решил полностью снести цех, работавший с 1950-х годов. Менеджмент не только оптимизировал производство, но и сокращал персонал. С начала кризиса 2008-го металлургические предприятия «Северстали» покинули 10% сотрудников, это более 9000 человек. Отвечал за это Андрей Митюков. На прямой вопрос газеты «Труд», почему уволенных так много, Митюков объяснял: «Есть разница между снижением численности и сокращениями: часть ушла на пенсию или в армию, часть вакансий вовсе была ликвидирована».
В 2009 году каждый четвертый безработный в Череповце был бывшим сотрудником «Северстали». И хотя в городском центре занятости множились заявки на пособия по безработице, крупнейший работодатель региона, кажется, почувствовал облегчение. По итогам 2010 года «Северсталь» хоть и не избавилась от убытка, но сократила его почти вдвое, до $577 млн, рентабельность по EBITDA увеличилась с 16% до 24%. «К 2014 году мы стали лидерами по рентабельности среди металлургических компаний всего мира и сохраняем позиции до сих пор», — гордится Митюков.
За несколько лет штат компании сократился почти вдвое, до 50 000 человек на всех предприятиях и во всех странах присутствия. Количество уровней (от генерального директора до рабочего на линии) сократилось с девяти до шести. «Оставшихся нужно было вовлечь в работу так, будто это его собственный завод, а личный результат он бы сравнивал с конкурентом», — объясняет Митюков. Его программа «Воспитание человека вовлеченного» включала и финансовую мотивацию, и помощь в построении карьеры внутри компании, и постоянное общение с топ-менеджментом.
В 2009–2014 годах «Северсталь» провела ротацию примерно 60% руководителей, при этом подавляющее большинство управленцев «выросли» внутри группы, утверждает Митюков.
В программу вовлечения сотрудников вовлекся и сам Алексей Мордашов: он начал регулярно участвовать в видеоконференциях с сотрудниками всех предприятий вплоть до мастеров.
Однажды после очередного позитивного отчета Мордашов и его заместитель по HR размышляли, почему бы не капитализировать накопленный в управлении персоналом опыт. Перспективным показался рынок неформатной занятости. В США на тот момент каждый третий житель страны уже был фрилансером, в помощь им и работодателям было создано несколько онлайн-платформ стоимостью миллиарды долларов — CareerBuilder, Monster.com, UpWork и др. В России сектор тоже показывал существенный рост, и реализовать в нем собственный проект казалось целесообразным, да и обошлось бы гораздо дешевле.
Сначала хотели купить один большой актив и совершенствовать его, рассказывает Митюков. В 2015–2016 годах изучали разные проекты в области кадровых и образовательных технологий (HRTech и EdTech). Самым заметным был HeadHunter, которым владела Mail.Ru Group (проект был продан в 2016 году фонду «Эльбрус Капитал» за 10 млрд рублей). Примерно тогда же инвестиционная компания Алексея Мордашова «Севергрупп» вела переговоры о покупке с интернет-сервисом бытовых услуг YouDo.com (в 2018 году в проект инвестировала МТС, по оценке, около $90 млн). Митюков переговоры о приобретении этих платформ не подтверждает, но и не опровергает. В обоих случаях покупатель посчитал цену завышенной, рассказал Forbes источник, знакомый с ходом переговоров.
Позже стратегия «Севергрупп» изменилась: брать под контроль профильные сервисы и интегрировать их в единую экосистему TalеntTech, которую возглавил Андрей Митюков. Он же стал и миноритарным акционером компании (свою долю он не называет). По данным «Интерфакс-СПАРК», «Севергрупп» принадлежит 97% ООО «ТТ-Холдинг», гендиректором которого значится Митюков, еще 3% у кипрского офшора «Эйджскоуп лимитед».
В феврале 2017-го «Севергрупп» объявила о покупке контрольного пакета в сервисе частных мастеров «Ремонтник.ру». Проект считался самым крупным в ремонтно-строительном сегменте: 10 лет на рынке, 600–800 заказов в день, выручка более $1 млн. Но был у него и недостаток. «Вся прибыль шла на развитие, мы постоянно искали способы монетизации», — сожалеет Андрей Младенцев, который владел 51% «Ремонтник.ру». Он вспоминает, что очень удивился предложению Томаса Корганаса (отвечал тогда за направление M&A в «Севергрупп») продать актив. «Нам интересна роль стратегического инвестора: либо сразу контроль при покупке, либо наращивание в обозримом будущем. Это необходимо, чтобы выстроить техническую интеграцию», — объясняет Андрей Митюков.
С 2017 года TalеntTech объединяет несколько профильных проектов: «Ремонтник.ру», FL.ru, «Нетология-групп», Potok, JungleJobs. Требования к каждому приобретению были такие: проект должен вписываться в стратегию группы и не быть переоцененным. «HRtech — это хайп, в Кремниевой долине цены еще безумнее, но пузырь когда-то лопнет», — говорит Митюков. Переплачивать за молодые быстрорастущие, но все еще убыточные стартапы он не видит смысла. «Если реально воссоздать тот или иной проект силами собственных разработчиков за девять месяцев — год, почему бы этого не сделать», — поясняет глава TalеntTech.
Сколько в среднем компания платит за проект, сказать сложно: бизнесы разные, и стоимость может отличаться на порядок. Дороже всех обошелся пакет 44% акций (при общей оценке $50–60 млн, сообщил Forbes источник, знакомый с условиями сделки) «Нетологии-групп» — сервиса онлайн-курсов профессионального и школьного образования и подготовки к ЕГЭ. Этот актив приносит большую часть годовой выручки TalеntTech, около 770 млн рублей. В том числе и благодаря сделке с «Нетологией-групп» в 2019 году TalеntTech впервые вошел в рейтинг самых дорогих компаний Рунета по версии Forbes. Его оценочная стоимость составила $97 млн — выше, чем стоимость SuperJob и YouDo, но втрое ниже, чем HeadHunter и в полтора раза ниже, чем Profi.ru.
Пока TalеntTech укомплектован лишь на треть, говорит Митюков: что-то нужно докупить, с кем-то вступить в партнерство. Сейчас, например, экосистеме не хватает партнерской социальной сети. Многое планируется разрабатывать самостоятельно, сейчас отдел разработки насчитывает несколько десятков человек. Через три года, мечтает Андрей Митюков, TalеntTech должен стать подобием портала «Госуслуги» — площадкой, которая удовлетворит все потребности человека, только в более узкой области: в определении собственных талантов, их реализации, карьерного роста и профессионального обучения.
«Трудоустройство в России — общественная проблема, которая в российской экономике решена не полностью. Здесь явно есть место игроку с автоматизированным комплексным решением», — уверен генеральный директор TalеntTech. Несмотря на развернувшуюся государственную кампанию по обелению рынка труда (в том числе и в рамках принятого недавно «Закона о самозанятых гражданах»), пока этот рынок остается во многом теневым: по оценке Минфина России, объем серых зарплат в стране превышает 10 трлн рублей, в тени работает около 30 млн человек.
Сколько можно заработать на выводе этой массы из тени, оценить сложно, но очевидно, что перспективы есть. И есть запрос на это у власти.