Поздним январским вечером 2015 года 53-летний генеральный директор United Technologies Алан Бельмар сидел в своем кабинете в Хартфорде, продумывая следующий шаг, — в тот день компания объявила, что снимает его с поста главы аэрокосмического подразделения конгломерата. И тут раздался звонок от его давнего друга Пьера Бодуана, главы Bombardier. Бодуан жаловался на кризис в компании. Его отец Лоран превратил канадскую компанию из регионального производителя снегоходов сначала в железнодорожного, а затем и в аэрокосмического гиганта, наступающего на пятки Boeing и Airbus. Компания стала приносить семье миллиарды. Но сам Пьер Бодуан сделал слишком большую ставку на авиалайнер CSeries — первый самолет Bombardier, который полностью был разработан внутри компании и должен был занять рыночную нишу в сегменте между региональными самолетами и Boeing 737, и теперь компания может разочаровать инвесторов, показав квартальный убыток в $1,6 млрд. Бодуан спрашивал, мог ли Бельмар помочь компании.
Сначала Бельмар ответил Бодуану отказом, но через несколько недель все-таки полетел на встречу с ним в Монреаль, рассчитывая на краткий визит. Однако приближалась дата выхода финансовой отчетности, и Бодуан убедил Бельмара занять пост гендиректора Bombardier. Он попросил его задержаться для встречи с советом директоров. К понедельнику Бельмар уже искал «место, где можно постирать рубашку», рассказывает он сам с усмешкой, а кончилось тем, что жена прислала ему одежду из Коннектикута. Он, можно сказать, не возвращался домой еще два года, пока старший из двух его сыновей не окончил среднюю школу.
В ближайшие десять месяцев Бельмар искал деньги, чтобы поддерживать компанию на плаву, продавая новые акции, облигации и активы. В общей сложности ему удалось привлечь $5,6 млрд, в том числе $1 млрд от правительства Квебека (Bombardier — один из крупнейших работодателей провинции с высокой заработной платой). Ему удалось остановить отток финансов из проекта CSeries, просто отдав контрольный пакет самому агрессивному конкуренту — Airbus. За последние три года Бельмару удалось поставить Bombardier на путь, который может подвести компанию к одному из самых замечательных поворотов за последние годы. И ему удалось сохранить контроль над компанией за семьей Бомбардье-Бодуан, доля которой всего 12,3% акций.
Стабилизируя положение компании, Бельмар столкнулся с трудной задачей. Доходы упали с $20 млрд в 2014 году до $16,2 млрд в 2017-м, но компания больше не идет ко дну: после трех лет убытков она показала прибыль в двух последних квартальных отчетах. «Бельмар делает удивительные вещи, — говорит Ричард Эбулафия, аналитик Teal Group. — Они остановили кровопотерю. Теперь им предстоит восстановить кровообращение».
Основатель компании, франко-канадский механик Жозеф-Арман Бомбардье почти 10 лет пытался построить снегоход в своей мастерской в сельской местности Квебека, после того как в 1934 году произошла трагедия: в метель он не сумел добраться до больницы, и его двухлетний сын умер от приступа аппендицита. К 1942 году Бомбардье создал компанию по производству «снежных машин», она выпускала большие транспортные средства, вмещающие несколько пассажиров. Они использовались в качестве машин скорой помощи, школьных автобусов и почтовых фургонов.
Но в аэрокосмический гигант компанию превратил зять Бомбардье Лоран Бодуан, бухгалтер из маленького городка Квебека. Кредо Бодуана в бизнесе: приобретать проблемные активы и обеспечивать щедрые государственные субсидии.
Лоран возглавил компанию в 1966 году в возрасте 27 лет после смерти Бомбардье. Когда бизнес по производству снегоходов потерпел крах из-за нефтяного кризиса 1973 года, он занялся железнодорожным оборудованием и выиграл тендер на строительство поездов метро для Монреаля. Затем в 1982 году получил контракт объемом $660 млн ($1,8 млрд сегодня) на строительство вагонов метро для Нью-Йорка — это почти удвоило годовой доход компании. Серия поглощений европейских компаний вывела Bombardier в начале 2000-х в лидеры рынка железнодорожной техники.
Затем наступила аэрокосмическая эпоха. Бодуан купил компанию Canadair у канадского правительства в 1986 году за $120 млн после того, как Оттава списала более $2 млрд в качестве затрат на разработку бизнес-джета Challenger. Вместе с Learjet, которая была приобретена в 1990 году у обанкротившегося основателя, Bombardier пережил бум бизнес-джетов в конце 1990-х, а модель бизнес-джета Gulfstream заняла первое место в чартах продаж.
Bombardier переделал Challenger в 50-местный CRJ, первый в мире региональный самолет. Это стало прорывом для компании: в 1990-е годы американские авиапроизводители построили сотни CRJ. При наличии дешевого топлива это позволило заменить винтовые самолеты на маршрутах малой протяженности в небольшие города.
Наконец началась большая игра: совершенно новый самолет Bombardier CSeries. К созданию этого самолета компанию подтолкнули несколько факторов: бурное развитие аэрокосмической отрасли в начале 2000-х и падение рынка реактивных самолетов. Пьер, сын и наследник Лорана, считал, что на рынке есть свободная ниша для экономичного самолета, который мог бы занять место между региональными самолетами и некрупными моделями Airbus и Boeing — A320 и 737. В 2008 году Пьер стал генеральным директором, и правление дало ему зеленый свет.
Но он недооценил конкурентов — Airbus и Boeing. Гиганты хотели лишить CSeries преимущества в эффективности и разработали версии A320 и 737 с новыми двигателями. А когда перевозчики рассматривали возможность покупки CSeries, Airbus и Boeing предлагали им скидки на свои более крупные самолеты. А Бодуан скидок не делал, полагая, что CSeries можно будет продавать даже с надбавкой.
На фоне медленных предпродаж и технической неразберихи дата запуска перенеслась с 2013 на 2015 год. Стоимость разработки возросла с первоначальной оценки в $3,4 млрд до $6 млрд. В это время подразделение бизнес-джетов Bombardier тратило миллиарды на разработку двух других новых самолетов: Learjet 85 и Global 7000. На фоне этого железнодорожное подразделение сильно отстало в реализации проектов в Нью-Йорке, Торонто и Швейцарии.
Из-за нехватки денег росло недовольство инвесторов. Стало очевидно, что Бодуан не способен привести компанию к значительному прорыву, и тогда ему пришла идея пригласить Бельмара управлять компанией. У Бельмара, 18 лет проработавшего в United Technologies, была репутация опытного управленца с хорошими связями. Начиная работу в Bombardier, он недооценил проблемы во всех его подразделениях. «Тяжелые условия были повсюду», — признает он, вспоминая, что в первые девять месяцев работы спал по три часа в день.
В свой первый рабочий день Бельмар занялся привлечением инвестиций. К концу 2015 года он собрал $5,6 млрд — по его расчетам, этого было достаточно, чтобы компания пережила следующий год, а может, и два. Инвесторы были другого мнения: цена акций упала на 70%, с 2,69 канадских долларов накануне его назначения до 77 центов в феврале 2016 года.
Большая часть денег поступила от продажи 30% акций железнодорожного подразделения Bombardier Transportation, на которое приходилась почти половина дохода компании, Пенсионному фонду Квебека за $1,5 млрд.
Параллельно с поиском денег Бельмар сократил операции и уменьшил расходы. Железнодорожное подразделение стало главной целью: в него входило множество разрозненных предприятий по всему миру. Вместе с новым руководителем железной дороги Лораном Трогером Бельмар принял решение уволить 7700 человек и сократить количество поставщиков с 10 000 до 4500, а также закрыть дублирующие друг друга производства в разных странах. Чувствуя, что рынок бизнес-джетов падает, он сократил производство с 200 самолетов в 2015 году до 138 в 2017-м. Производство Learjet 85 было приостановлено из-за убытка в $2,6 млрд, запуск Global 7000 был отложен до конца 2018 года.
Самой большой головной болью оставался CSeries: он поступил в эксплуатацию в 2016 году, но его не покупали. После того как канадское правительство не дало одобрения на сделку с китайской госкомпанией, Бельмар договорился с Airbus, который в октябре 2017 года согласился получить 50,01% акций проекта в обмен на покрытие большинства текущих расходов. В итоге провинция Квебек сохранила 16%, Бомбардье — остальные 34%. Эта сделка наконец остановила отток денег. «Мы начинаем думать о том, что делать дальше, — говорит Бельмар. — Как нам начать использовать капитал стратегически более эффективно».
Путь вперед для Bombardier по-прежнему тернист, поскольку Бельмар должен бороться с долгосрочной долговой нагрузкой в размере $9 млрд. Главный приоритет — увеличить приток денег, чтобы сократить долг. У Bombardier есть примерно $800 млн в год, чтобы инвестировать в разработку и развитие до 2020 года, но это значительно меньше суммы, необходимой для того, чтобы сделать новый большой самолет.
Бельмар уже показал, что умеет эффективно использовать ограниченные средства. На фоне трудностей в компании он дал зеленый свет новым проектам. В мае Bombardier всех удивил, представив новые модели двух высокорентабельных больших реактивных самолетов, Global 5500 и 6500, с новыми двигателями Rolls-Royce Pearl. Эти разработки держались в секрете.
Эти два самолета выйдут на рынок в следующем году после нового флагманского бизнес-джета Bombardier — долгожданного Global 7000, переименованного в 7500, — с местами для 19 пассажиров и популярной в отрасли дальностью полета 12 000 км, его цена $73 млн. Сегодня рынок деловой авиации впервые со времен рецессии показывает рост. До 2020 года Bombardier ожидает, что общий объем продаж вырастет на 25%, до $20 млрд, и три четверти роста придется на долю подразделения business jet.
Ходят слухи о слияниях и поглощениях других подразделений. Некоторые подразделения, например производящие региональные и турбовинтовые самолеты, вероятно, будут иметь трудности с привлечением покупателей. Подразделение в Северной Ирландии, где Bombardier делает инновационное композитное крыло для CSeries (этот самолет переименован в Airbus A220), может представлять интерес для покупателей. Самый очевидный из них — сам Airbus. Благодаря партнерству компаний «де-факто мы собираемся стать крупным поставщиком Airbus, но возможности для дальнейшего роста значительны», говорит Бельмар.
Одно можно сказать наверняка: Bombardier больше не грозит аварийная посадка. «Мы не убегаем от проблем, — говорит Бельмар. — Мы бежим навстречу им».
— Перевод Степана Чупикина