«Изучив рост, упадок, процветание и борьбу цифровых банков, мы считаем, что традиционные банки по-прежнему имеют небольшое преимущество перед новичками в сфере цифровых банковских услуг, в основном из-за их масштаба, бренда, репутации и филиальной сети», — говорится в отчете IBM «Разработка устойчивого цифрового банка» (Designing a sustainable digital bank). Однако, по мнению авторов документа, масштаб и вытекающая из этого корпоративная инерция могут также означать неспособность к инновациям и более длительное время для реагирования на «разрушающие» технологии со стороны небанковского финансового сектора.
«Банкиры должны оставаться в состоянии повышенной готовности. История научила нас, что для того, чтобы революционизировать целую отрасль, нужен всего один разрушитель, точно так же, как компания электронной коммерции Amazon единолично решает судьбу многих некогда могущественных ретейлеров. Новое поколение цифровых банкиров тоже учится и адаптируется», — напоминают эксперты IBM.
Мировой банковский мир стремительно меняется, так же как и пересматриваются подходы в регулировании, и самое главное — окончательно изменился банковский клиент, который оказался перед невероятно большим числом предложений со стороны финтеха. В результате многие полностью цифровые компании, предоставляющие финансовые услуги, не обремененные более старыми, менее гибкими системами, настойчиво преследуют клиентов, удовлетворяя их потребности новыми и особыми способами.
«Китайский интернет-гигант Tencent создал WeBank в надежде извлечь выгоду из своей обширной пользовательской базы микроблогов и одноранговых чатов, — приводят пример исследователи IBM. — Лидеры электронной коммерции, такие как Tesco в Европе, Rakuten в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Walmart в США, также вошли в банковский сектор. Во всем мире предприниматели и даже традиционные банки создают только цифровые банки. BankMobile, Number26, Atom, ZenBanx и NuBank — это лишь некоторые из названий, появившихся в последних финансовых новостях. У этих необанков есть что-то общее: цифровые технологии лежат в основе их ценностного предложения».
В IBM считают, что существующие новые банки, или как их называют в документе — «необанки», — можно разделить на четыре модели, по степени проникновения цифровых технологий и организации бизнес-процессов.
«Модель A» — цифровой банковский бренд, выделенный из «материнского» классического банка. Не все банки рискуют своими брендами, когда речь заходит о цифровизации, а некоторые, относящиеся к «Модели А», создают попутные торговые марки цифровых банков. Банкиры этой группы считают, что создание нового бренда с уникальным ценностным предложением и продуктами, предназначенными для привлечения целевых клиентских сегментов, является более безопасной стратегией. Эти цифровые бренды могут продаваться как новый банк, но обычно они используют инфраструктуру своих родительских банков, когда это возможно. В качестве примера авторы документа приводят FRANK от OCBC в Сингапуре и LKXA от CaixaBank в Испании.
«Модель B» — это банки с цифровыми дистанционными каналами. В отличие от цифровых банков «Модели A» компании «Модели B» полагают, что превосходный пользовательский опыт должен выходить за рамки брендинга и может быть достигнут путем предоставления новых мобильных и онлайн-приложений, ориентированных на пользовательский опыт. С другой стороны, вместо того, чтобы создавать банк с нуля (что дорого), эти банки перепродают продукты реального банка и должны перераспределять средства клиентов на застрахованные счета реального банка. Примером могут служить Simple и Moven в США.
«Модель C» — цифровая «дочка» классического банка. Это синтез пользовательского опыта и новых бизнес-процессов. К такой модели прибегают большие банки, когда понимают, что их существующие системы и бизнес-процессы слишком инертны для кардинальных и быстрых изменений. Банки этой модели создаются с нуля в качестве нового цифрового банка. В дополнение к новым цифровым каналам цифровые банки «Модели C» также полагаются на более гибкие и модульные бэкэнд-системы, чтобы предоставить клиентам оптимизированное сквозное взаимодействие. Новые серверные системы также позволяют этим цифровым банкам внедрять инновации на уровне продуктов. Например, Hello Bank от BNP Paribas.
«Модель D» — на 100% цифровой банк. Это полноценные банки, которые строят свои основные ценностные предложения вокруг цифровых технологий. Цифровой нативный банкинг необязательно подразумевает внеофисное банковское обслуживание. Однако ожидается, что клиенты этих банков будут взаимодействовать с банком преимущественно через цифровые каналы. Некоторые цифровые банки «Модели D» вовсе не имеют филиалов, в то время как другие предпочитают дополнять цифровые каналы взаимодействием с клиентами либо в финансовых центрах, в кафе, либо с помощью видеочата через мобильные устройства. Примеры: Fidor Bank of Germany and Tangerine of Canada.
Триединство успеха
Эксперты IBM выяснили, что масштабируемость цифровых банков является наиболее важным фактором успеха для всех четырех моделей, перечисленных ваше. При этом успешный банковский бизнес нуждается не только в снижении операционных расходов, но и в укреплении доверия к клиентам. Не многие клиенты спешат доверить свои сбережения неизвестной интернет–компании. Поэтому если у банка нет сильного «материнского» бренда, то независимые цифровые банки испытывают трудности с привлечением клиентов.
Второй по важности фактор успеха — это управление опытом клиентов. Много банков поплатилось за то, что недостаточно уделяли внимания интересам клиентов.
И, наконец, третий фактор успеха — способность получать прибыль за счет расширения первоначального успеха в базовых депозитных продуктах на более сложные продукты и комиссионный доход. Продукты по ипотечному кредитованию, инвестициям и управлению активами часто бывают очень прибыльными, но в то же время их трудно продать без непосредственного взаимодействия. Клиенты покупают эти продукты нечасто, поэтому удобство использования цифровых услуг менее важно, чем личное доверие.
В итоге настоящий цифровой банк должен оптимизировать взаимодействие с клиентами, продукты, процессы и данные вокруг цифровых технологий. Успешные цифровые банки привлекательны на «фронт-энде», а также эффективны в цифровом отношении на «бэк-энде».