Цифровизация — модное ныне слово и в сегменте B2B. Многие компании обсуждают цифровые проекты, некоторые даже инвестируют. Правда, непоследовательно — чаще в красивые цифровые инструменты, которые хороши как повод для PR, но не обеспечивают повышения бизнес-показателей. В результате складывается ощущение, что в краткосрочной перспективе цифровые технологии имеют большее значение для банков, ритейлеров, телеком-операторов и сектора B2C в целом, чем для B2B. Но это не так.
Всего один пример. В конце 2017 года в Шанхае был запущен первый в Азии терминал по перевалке морских грузов, которым полностью управляет искусственный интеллект. Лазерное сканирование цифровых меток и GPS-позиционирование позволяют точно определить положение контейнера, установить его с помощью беспилотного крана на самопередвигающуюся электрическую тележку и доставить в нужную точку. Искусственный интеллект определяет оптимальную последовательность погрузки-разгрузки контейнеров и маршрут их следования по терминалу с учетом множества разных факторов, включая необходимость подзарядки тележек. Цифровизация позволила сократить расходы на персонал на 70% и повысить эффективность на 30%, создав порту существенное конкурентное преимущество. От идеи до промышленного запуска проекта прошло всего 3 года.
Кардинальные изменения уже в ближайшее время ждут не только бизнес логистических операторов, но и многие традиционные отрасли. Только те, кто хорошо подготовятся сегодня, смогут завтра обыграть конкурентов. Преимущество первого игрока будет феноменальным, так как подготовка к переходу на цифровые технологии требует времени, значительных ресурсов и фундаментального реформирования культуры компании. В результате формула конкуренции «я тоже» не сработает, и многие компании окажутся отлученными от источников прибыли в своих отраслях в будущем.
Можно выделить три этапа цифровой зрелости компании:
Первый этап. Цифровое детство — много организационного шума и игра в цифровые игрушки, крики и споры, у кого самая «блестящая». На этом этапе для компаний характерны инвестиции в крутые цифровые инструменты вроде дронов для доставки грузов на отдаленные производственные площадки, AR-очков и т.д. При этом у руководителей нет понимания, как все это связано с бизнесом в целом. Одна промышленная компания инвестировала десятки миллионов рублей в совместный проект по разработке беспилотных грузовиков, хотя логистика грузов составляет менее процента в общей удельной себестоимости. Даже если разработка будет успешна, при существующих ограничениях инфраструктуры и покрытия 4G эффект от дорогостоящей инновации на балансе прибылей и убытков скажется незначительно.
Второй этап. Цифровое взросление — наигравшись с цифровыми игрушками, которые не приносят весомого финансового результата, компании вынуждены расставить приоритеты инвестирования в цифровые проекты. Появляется запрос на системное понимание, где цифровые решения могут создать наибольшую стоимость для существующей бизнес-модели компании, какие инвестиции потребуются, каков ожидаемый эффект от внедрения, оцениваются и риски изменения существующей бизнес-модели за счет внедрения новых цифровых технологий в отрасли. Компании учатся формировать сбалансированный портфель цифровых проектов на ближайшую и долгосрочную перспективу, выстраивать систему его мониторинга и обновления.
Третий этап. Цифровая взрослость — у компании есть эффективная стратегия цифровизации, которая позволяет структурировать усилия и использовать «опорные точки» при участии в многообещающих «цифровых сражениях». У того же Uber изначально не было понимания, что компания двинется, например, в сторону беспилотных перевозок. Но она четко сформулировала для себя цифровое будущее — «с помощью технологий связать пассажиров и водителей». Первыми опорными точками для Uber было создание удобного приложения по вызову водителя и возможность оплаты услуг банковской картой. Уже в рамках второй волны был запущен сервис фирменного такси, затем последовали сервисы UberX (более демократичное такси), сервис совместных поездок Uber pool, а также проект OTTO — развитие беспилотных грузовых перевозок.
Успешные прототипы дают бизнесу возможность ощутить ценность цифровизации, но компания не может получить всю возможную выгоду от внедрения в силу недостаточной способности развернуть эти технологии на всю операционную деятельность. И топ-менеджмент понимает, что бизнесу требуется полная цифровая трансформация, хорошо продуманная и структурированная, чтобы оседлать волну цифровых изменений и не упустить возможность доступа к источникам прибыли в будущем. Разным компаниям требуется разное время на то, чтобы вырасти из «цифрового детства» и достичь «цифровой зрелости», по разным причинам, как внутренним, так и зависящим от рынка.
Уроки цифровизации
Рассмотрим уроки прохождения этих этапов на конкретном примере крупной компании в России. Наш клиент имел «коммерческий ген» и интуитивное понимание ценности цифровых технологий, благодаря чему смог «повзрослеть» очень быстро, сократив время между дискуссиями на темы цифровизации и цифровой трансформацией всего бизнеса.
1. Игра с цифровыми «игрушками» ничего не меняет. Необходимо иметь четкую цифровую цель и рациональные варианты для инвестирования в цифровизацию.
Вначале высшее руководство компании-клиента было буквально заряжено принципами agile и его преимуществами для бизнеса. Примеры Amazon и цифровых лидеров вдохновляли их. И они поддались цифровой мантре — организовать основные процессы вокруг методов agile. Здесь возникают стандартные проблемы. Главная из них — определение цифровизации размыто, цифровые технологии повсюду и нигде, нет ясного понимания, с чего начать. Кроме того, формируется ложное ощущение, что это нечто отдельное от того, что вы уже делаете.
2. Сформулируйте цифровые приоритеты, определите «опорные точки», обеспечьте тесную связь между цифровой и бизнес-стратегией. Цифровые решения должны быть заточены на решение наиболее приоритетных задач и обеспечивать цифровые потребности бизнеса и клиентов.
Вскоре гендиректор попросил подготовить цифровую стратегию. Появилась цифровая дорожная карта до 2020 г. – мы определили понимание цифровой цели, ясные приоритеты и «опорные точки» для достижения желаемого положения.
Менеджмент сформулировал четыре ключевые цели цифровизации: усиление фокуса на требованиях клиентов и их лояльности; обнаружение скрытых источников ценности; создание предпосылок для будущих источников выручки; конкурентные преимущества.
Через несколько месяцев после первой цифровой сессии с топ-менеджментом, всем стало ясно, что успех цифровизации будет ограничен прототипами, так как не происходит изменений в ИТ-инфраструктуре и фундаментальных изменений в бизнес-культуре.
3. Нельзя недооценивать изменения, необходимые в ИТ-платформе, и время на ее безболезненную модернизацию.
Формулирование требований к ИТ – трудоемкая задача, и ее часто упускают из вида. У бизнеса недостаточно опыта, чтобы определить, что именно ему понадобится в цифровом пространстве, и донести свои требования до служб ИТ понятным языком.
Успешно реализовать программу изменений ИТ не просто. Технологии меняют клиентский опыт, данных становится все больше, извлекаемая из них ценность, а также уровень интеграции с внешним контуром, вырастет существенно. Важно определить эффективную ИТ-архитектуру, в частности ИТ-периферию, обеспечивающую цифровые запросы как клиентов, так и бизнеса – например, дизайн клиентского опыта для увеличения прибыли, дизайн программы лояльности или потребности по интеграции управленческих данных и т.д. Важным элементом ИТ- платформы должна стать кибербезопасность, так как с ростом интеграции с внешним миром, растут и риски устойчивости к внешним влияниям.
4. Тестируйте готовность организации к цифровым изменениям сразу. Выстраивайте цифровые компетенции через практическую работу, методом проб и ошибок, не ждите решения со 100%-ой гарантией. Очень часто «цифровизаторы» недооценивают бюрократичность существующих процессов – выделение финансирования, комплектование проектных команд. Лучше столкнуться с ограничениями на ранних этапах, чтобы провести системные изменения.
В цифровых проектах вы учитесь на ходу. В компании был запущена «цифровая фабрика» для работы над «цифровыми микро-сражениями», которые позволили протестировать идеи, получить опыт быстрых побед и поражений, чтобы четко сформулировать необходимые изменения для успеха в цифровой гонке. Быстрые и осязаемые результаты отдельных команд доказали руководству, что цифровизация реальна. Например, прототип приложения, обеспечивающий бесшовный клиентский опыт, был создан всего за несколько недель. Раньше на подобные проекты и их согласование уходили месяцы.
5. Никто не уйдет от цифровизации — бездействуя сегодня, вы можете упустить доступ к источникам прибыли в своей отрасли завтра.
Вовлечение в практические тонкости цифровых изменений помогло топ-менеджерам осознать, что цифровизация в скором времени изменит правила игры в отрасли. Глава компании сам торопил команду предпринимать действия относительно новой бизнес-модели.
Самое главное, что вынес наш клиент и что предстоит осознать многим компаниям в B2B-секторе: цифровизация — это не приближающаяся к берегу волна, а цунами, которое не видно на радарах, но она вызовет значительные изменения в вашей бизнес-модели в будущем, независимо от того, хотите ли вы этого.